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Contenido


4







„CÓMO ADMINISTRAR‟
SERIE
DE TECNOLOGÍA PARA EL
CUIDADO DE LA SALUD


Guía 3
Cómo Adquirir y Poner En
Marcha
Su Tecnología
Para el Cuidado de la
Salud




Procedimientos de Administración para
Facilidades y Autoridades de Salud





















Contenido
Dedicado a: Bebé Nathan y Trevor, por su paciencia y cooperación.

Publicado por TALC, PO Box 49, St. Albans, Hertfordshire, AL1 5TX, UK
Tel: +44 (0)1727 853869, fax: +44 (0)1727 846852, email: info@talcuk.org,
Página Web: www.talcuk.org

Derechos Reservados © 2005 Ziken International

Ziken International (Consultants) Ltd,
Causeway House, 46 Malling Street, Lewes, East Sussex, BN7 2RH, UK
Tel: +44 (0)1273 477474, fax: +44 (0)1273 478466, email:
info@ziken.co.uk,
Página web: www.ziken.co.uk

“Cómo Administrar” Serie dirigida a la Tecnología para el
Cuidado de la Salud

Guía 1: Cómo Organizar un Sistema de Administración de Tecnología para el
Cuidado de la Salud.
Guía 2: Cómo Planear y Presupuestar su Tecnología para el Cuidado de la
Salud.
Guía 3: Cómo Adquirir y Poner en Marcha su Tecnología para el
Cuidado de la Salud.
Guía 4: Cómo Operar Eficientemente y de forma Segura su Tecnología para
el Cuidado de la Salud
Guía 5: Cómo Organizar el Mantenimiento de su Tecnología para el Cuidado
de la Salud.
Guía 6: Cómo Gestionar las Finanzas de su Tecnología el Cuidado de la
Salud.

Palabras Clave: tecnología para la salud, procesos de gestión, administración
para los servicios de la salud, distrito de salud y sus servicios, países en
desarrollo, compras, donaciones, instalaciones, comisiones, logística, equipo.

Cualquier parte de esta publicación, incluyendo las ilustraciones, pueden ser copiadas,
reproducidas, o adaptadas sin permiso para cumplir sus necesidades locales, haciendo que
las partes reproducidas se distribuyan gratuitamente o con un costo- sin fines de lucro. Para
cualquier reproducción con fines comerciales, primero debe obtener el permiso del editor. El
editor le agradecería le fuera enviada una copia de los materiales en los cuales el texto o
ilustraciones han sido usados.

Este documento es el resultado de un proyecto fundado por el Departamento de Desarrollo
Internacional (DFID) del gobierno del Reino Unido, para el beneficio de países en vías de
desarrollo. Los puntos de vista expresados no son necesariamente los del DFID.

ISBN: 0-9549467-2-3
Todos los derechos reservados

Un registro de catálogo está disponible en la Biblioteca Británica
Diseño y distribución por Jules Stock (email: julesstock@macunlimited.net)
Ilustraciones y gráficas por David Woodroffe (email: davedraw@dircon.co.uk
Editado por Rebecca Lowe, Swan Media Services (email:swanmedia@ntlworld.com)




“Cómo Administrar” Serie para Tecnología del
Cuidado de la Salud




Guía 3
Cómo Adquirir y Poner en Marcha
su Tecnología para el Cuidado de la


Salud


por:


Manjit Kaur
Oficina de Desarrollo, ECHO International Health Services, Coulsdon, UK


Trond Fagerli
Asesor, Haraldsplass Deaconal Hospital, Bergen, Norway


Caroline Temple-Bird
Consultor de Gestión de Tecnología para el Cuidado de la Salud ,


Ziken International Consultants Ltd, Lewes, UK
Andreas Lenel


Consultor de Economía en Salud, FAKT, Stuttgart, Germany
Willi Kawohl


Consultor de Gestión Financiera, FAKT, Stuttgart, Germany


Editor de Serie


Caroline Temple-Bird
Consultor de Gestión de Tecnología para el Cuidado de la Salud


Ziken International Consultants Ltd, Lewes, UK


Traducido del inglés por:
Karla P. Luis


Traducción coordinada por Gabriela M.Ruiz Soto, Tec de Monterrey, México


This translation was sponsored by the Clinical Engineering Division (CED)
of the IFMBE (http://health.groups.yahoo.com/group/CEDGlobal/files/) and


intends to expand the use of the original manuscript throughout the world.







Contenido


1. Introducción 15


1.1 Introducción a la Serie de Guías 15


1.2 Introducción a Esta Guía en Específico 22

2.



Marco de Requerimientos



32


2.1 Marco de Requerimientos Para Servicios de Salud de Calidad 32


2.2 Antecedentes Específicos a Esta Guía 42

3.



Cómo Decidir Cuándo y Qué Adquirir



54


3.1 Por Qué Necesita Adquirir 54


3.2 Aspectos a Considerar En La Elección de Equipo 57
3.2.1 Adecuación al Marco 58
3.2.2 Calidad Garantizada y Seguridad 60
3.2.3 Asequibilidad y Costo-Efectividad 61
3.2.4 Facilidad de Uso y Mantenimiento 65
3.2.5 Conformidad con Políticas, Planes, Lineamientos 67


3.3 Revisión de los Métodos Para Obtener Equipo 70
3.3.1 Compra de Equipo Con Fondos Nacionales Disponibles


3.3.2 Compra de Equipo Utilizando los Fondos De Agencias de
Soporte Externo


71

73



3.3.3 Donaciones de Equipo



78


3.3.4 Arrendamiento Financiero. Tipos de Arrendamientos 80
3.3.5 Modelos de Investigación y Demostración 81


3.4 Obtener Equipo Nuevo o de Segunda Mano 81

4.



Cómo Decidir en el Método de Compra


4
86


4.1 Determinando Su Modelo de Adquisición 84






CONTENIDO


Sección Página
Prefacio 8
Prólogo 8
Agradecimientos 10
Abreviaciones 12
Lista de Recuadros y figuras 13











8





4.2 Eligiendo Su Método de Compra 90
4.2.1 Un panorama Sobre Los Métodos de Compra 90
4.2.2 Licitaciones 96
4.2.3 Métodos basados en Cotizaciones 100
4.2.4 O r d e n Directa 101
4.2.5 Haciendo el Mejor Uso de Su Método de Compra 102


4.3 Diferentes Tipos de Proveedores Disponibles 103


4.4 Identificando al Proveedor Apropiado 108

5.



Cómo Prepararse para la Adquisición



113


5.1 Determinar las Cantidades Necesarias 113


5.2 Uso de Lotes 122


5.3 Finalizando Cómo Adquirir 123


5.4 Organización de su Calendario de Contratación 124


5.5 Preparación de su Documentación de Adquisiciones 126
5.5.1 Invitación a Ofertar 127
5.5.2 Documento de Compra.- Resumen 128
5.5.3 Documento de Compra- Primera Parte: Información del Artículo 129
5.5.4 Documento de Compra-Segunda Parte: Información del Pedido 134

6.



Cómo Gestionar el Proceso de Compra



147


6.1 Solicitud de Ofertas/Cotizaciones y Documentos de Emisión 147


6.2 Recepción y Apertura: Ofertas de Licitación/Cotizaciones 148


6.3 Evaluación y Proceso de Comparación 150


6.4 Celebración del Contrato y Levantamiento de la Orden 161


6.5 Compra Directa Local y Pedido 166

7.



Cómo Recibir Bienes y Distribuirlos al Sitio



170


7.1 Preparando la Recepción de Equipo y Suministros 170
7.1.1 Mon i t o r e o del Progreso Usando un Diagrama de Gantt 170
7.1.2 Trabajo de Pre-Instalación 173
7.1.3 Preparación para el Despacho Aduanal 177


7.2 Envío Seguro, Despacho Aduanal, y Transporte a los Centros de
Distribución





178
7.2.1 Envío Seguro y Despacho Aduanal 178
7.2.2 Entrega de Bienes desde la Aduana al Destino Inicial 183


7.3 Almacenar en Centros de Distribución y Despacho 183


7.4 Entrega al Destino Final 185








Contenido



8. Cómo Recibir, Poner en Marcha y Almacenar Bienes en Sitio 188


8.1 Una Visión del Proceso de Aceptación 189


8.2 Recepción y Revisión de Bienes 190


8.3 Ensamblaje, Instalación, Puesta en Marcha y Capacitación Inicial 194
8.3.1 Ensamblaje e Instalación 195
8.3.2 Puesta en Marcha 197
8.3.3 Capacitación Inicial 199


8.4 Registro y Entrega 203
8.4.1 Ingreso de Órdenes de Equipo Nuevo al Registro de la Facilidad de Salud 203
8.4.2 Manuales 204
8.4.3 Almacén y Control de Existencias de Suministros relacionados con el Equipo 205
8.4.4 Entrega 207


8.5 Cuándo y Cómo Hacer el Pago 209


8.6 Daño de Bienes o Suministro No Satisfactorio de Bienes o Servicios 211

9.



Cómo Llevar a cabo la Acción de Planear y Seguimiento
del Progreso




216


9.1 Estableciendo Metas (anuales) para la Adquisición y Puesta en Marcha 217


9.2 Supervisión del Progreso con la Adquisición y Puesta en Marcha 224

Anexo 230


1. Glosario 230


2. Materiales de Referencia y Contactos 237


3. Políticas 269


4. Ejemplos de Importantes Estándares de Seguridad y Desempeño 273


5. Evaluando Proveedores 275


6. Obteniendo Donaciones Apropiadas 279


7. Datos de Especificaciones Técnicas y Ambientales 281


8. Términos Comerciales Internacionales (INCO Terms) para el
Transporte de Bienes Comerciales




287


9. Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación para Equipo 291


10. Información de Equipo para Registrar 300


11. Formularios del Almacén 301


12. Fuentes de Información/Bibliografía 306









10


Prefacio



Prefacio


Esta Serie de Guías es el resultado de un proyecto fundado por el Departamento
para el Desarrollo Internacional (DFID) del gobierno del Reino Unido, para el
beneficio de países en vías de desarrollo. El resultado es a base de una
colaboración internacional que trajo en unión a:


i Investigadores de Ziken International y ECHO Internacional Health Services en el
Reino Unido, y FAKT en Alemania.
i Un grupo de asesores de la OMS, OPS, GTZ, el Instituto Tropical de Suiza, y el


Consejo de Investigación Médica de Sudáfrica
i Revisores de varias ciudades de países en desarrollo con el fin de identificar la


mejor práctica en el campo de la gestión de tecnología en salud.


Los puntos de vista expresados no son necesariamente los de la DFID u otra
organización involucrada.



Prólogo



La prestación de salud equitativa, con calidad y eficiente requiere de un arreglo
extraordinario de recursos propiamente balanceados y gestionados. Los activos
fijos y consumibles, algunas veces descritos como tecnología del cuidado de
salud, están entre los tipos principales de recursos físicos. La Tecnología es la
plataforma en la cual la entrega del cuidado de la salud descansa, y es la base
para la prestación de todas las intervenciones de salud. La generación de
tecnología, adquisición y utilización, requieren de una inversión masiva, y
decisiones relacionadas que deberán hacerse cuidadosamente para asegurar la
mejor relación entre la provisión de tecnología y las necesidades del sistema de
salud, el balance apropiado entre costos capitales y recurrentes, y la capacidad
para administrar la tecnología a lo largo de su vida.

La tecnología del cuidado de la salud se ha convertido en una cuestión de
políticas cada vez más visibles, y las estrategias de administración de la
tecnología de salud (HTM, por sus siglas en inglés) han estado en el centro de
atención repetidas veces. Mientras que la necesidad de mejorar la práctica de
ATS se ha reconocido desde hace tiempo y tratado en numerosos forum
internacionales, establecimientos de salud, en varios países todavía siguen con
problemas; entre ellos, equipo médico no- funcional, resultado de factores tales
como una planeación inadecuada, contratación inapropiada, déficit en la
organización y gestión de servicios técnicos de salud, y la falta de personal
especializado. La situación es similar para otros activos fijos del sistema de
salud, tales como edificios, maquinaria, muebles, accesorios, sistemas de
información y comunicación, equipo de lavandería y cocina, eliminación de
residuos y vehículos.

El mal manejo de activos fijos impacta la calidad, eficiencia y la sustentabilidad
de los servicios de salud en todos los niveles, ya sea en un hospital de tercer
nivel con un sofisticado equipo de soporte-vida , o en el primer nivel de atención
en donde se necesita equipo simple para hacer un diagnóstico efectivo y un
tratamiento seguro a los pacientes. Lo que es vital-en todos los niveles y en
todo momento-es una masa de equipo asequible, apropiado, y adecuadamente
funcionando para su uso y aplicación correcta por parte de personal
competente, con un riesgo mínimo a sus pacientes y consigo mismos.








11


Prólogo

Las políticas claras, lineamientos técnicos, y herramientas prácticas, son
necesarias para mantener un eficiente y efectivo manejo de la tecnología del
cuidado de salud, con el fin de que pueda impactar en problemas de salud
prioritarios, y mejorar la capacidad del sistema de salud para responder a las
expectativas y necesidades sanitarias

Esta Serie de Guías tiene como objetivo promover una mejor administración
para la tecnología de salud, y proporcionar sugerencias prácticas en todos los
aspectos de su adquisición y uso, así como en la organización y financiación de
los servicios técnicos de salud que puedan proporcionar una efectiva ATS.

Las Guías-individual y colectiva- han sido escritas de una manera que las hace
generalmente aplicables, en todos los niveles de prestación del servicio de salud,
para todos los tipos de organizaciones prestadoras de salud y abarcando los
diferentes perfiles del personal de soporte relevante.



Se espera que estas Guías sean ampliamente usadas en colaboración con las
partes interesadas, y como parte de la amplia capacidad de construcción de
iniciativas de ATS que se han desarrollado, promocionado e implementado por la
Organización Mundial de la Salud y sus socios, y por lo tanto contribuir al cuerpo
creciente de mejores prácticas de ATS basadas en evidencia.

Los patrocinadores, autores y revisores de esta Serie de Guías serán apremiados
por lo que es una comprensible y oportuna herramienta de ATS.

Andrei Issakov, Coordinador, Administración y Planeación
de Facilidades y Tecnología de Salud, Organización Mundial
de la Salud, Ginebra Suiza



Mladen Poluta, Director, UCT/WHO ATS Programa,
Universidad de Cape Town, África del Sur























12


Agradecimientos



Agradecimientos



Esta guía fue escrita:



i con apoyo especial de:

Andy Barraclough, Consultor de Administración de Tecnología para la Salud, GIC Ltd.,
Londres, Reino Unido

Peter de Ruijter, Consultor, Consultora HEART, Renkum, Países Bajos


i con asistencia de un Grupo de Asesores:

Hans Halbwachs, Gestión de Tecnología de Salud, Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ-GmbH), Eschborn, Alemania.

Peter Heimann, Director, Centro de Colaboración de la OMS para Tecnologías Esenciales de
Salud , Consejo de Investigación Médica de África del Sur, Tygerberg, Sudáfrica

Antonio Hernández, Asesor Regional, Ingeniería y Mantenimiento de Servicios de Salud,
OPS/OMS, Washington DC, USA.

Andrea Issakov, Coordinador, Administración y Planeación de Tecnología de Salud y
Facilidades, Departamento Políticas del Servicio de Salud y Operaciones, OMS, Ginebra,
Suiza

Yunkap Kwankam, Científico, Departamento de Prestación de Servicios de Salud, OMS,
Ginebra, Suiza.

Martin Raab, Ingeniero Biomédico, Centro Suizo para la Salud Internacional de la Instituto
Tropical Suizo, Basle, Suiza.

Gerald Verollet, Oficial Técnico de la OMS ,Dispositivos Médicos, Departamento de
Tecnología Clínica y Seguridad Sanguínea (BCT), OMS, Ginebra Suiza

Reinhold Werlein, Ingeniero Biomédico, Centro Suizo para la Salud Internacional del
Instituto Tropical Suizo, Basle, Suiza.



i revisado por:


Dr. P. Asman, Jefe de la Unidad de Bio- Ingeniería, Ministerio de Salud, Accra, Ghana

Yolanda Bayugo, Asesor Provincial de Salud, Soporte del Proyecto GTZ/UNFPA, Kampot,
Cambodia

Tsibu J. Bbuku, Especialista de Equipo Médico, Junta Central de Salud, Lusaka, Zambia

Dr. Juliette Cook, Ingeniero Biomédico, Asesor de Ministerios de Salud de Mozambique, y
Vanuatu

Peter Cook, Ingeniero Biomédico, ECHO Servicios Internacionales de Salud, Coulsdon, Reino
Unido.








13


Agradecimientos



Freedom Dellosa, Jefe División de Servicio de Mantenimiento de Equipo
Hospitalario, Región 9 – Mindanao Península, Departamento de Salud, Zambonga,
Philippines

Roland Fritz, HCTS Coordinador, Christian Social Services Comission, Dar es
Salaam, Tanzania



Andrew Gammie, Director de Proyecto, International Nepal Fellowship, Pokhara,
Nepal

Muditha Jayatilaka, Director General Adjunto de Servicios para la Salud (Servicio
de Ingeniería Biomédica), Ministerio de Salud, Nutrición y Bienestar, Colombo, Sri
Lanka

Francis Nalumpa, Técnico Superior de Equipo Medico, Ministerio de Salud, Lusaka,
Zambia

Mani Nath Paneru, Experto de Ingeniería Biomédica, Ingeniero Biomédico Nepal
Pvt. Ltd, Kathmandu, Nepal

Sulaiman Shahabuddin, Director, Servicio para Pacientes, Aga Khan Hospital de
Fundación Privada, Nairobi, Kenya

Birgit Thiede, Administración de Activo Fijo (PAM) Asesor, Ministerio de Salud,
Phnom Penh, Cambodia



i uso de fuentes de información :


Descrito en Anexo 12: Fuentes de información/ Bibliografía


i con Asistencia Financiera del:

Programa de Conocimiento e Investigación de Discapacidades y la Tecnología para
la Salud. DFID, Gobierno del Reino Unido.


i con Soporte administrativo:

todo el Personal en Ziken Internacional Consultants Ltd, Lewes, Reino Unido,
especialmente Garth Singleton, Rob Parsons, y Lou Korda, así como Thomas
Rebohle de FAKT, Alemania












14


Abreviaciones


Abreviaciones


ACP Países de África, el Caribe, y el Pacífico
BP Farmacopea Británica (FP)
CD-Rom Disco Compacto – memoria de sólo lectura
CFR Costo y flete (CF) (al lugar de destino)
CIF Costo seguro y flete (CSF)
CIP Transporte y seguro pagados (TSP)
CMS Almacenes Médicos Centrales (AMC)
CPT Transporte pagado hasta (TPH) (el lugar de destino)
CT Tomografía Computarizada (escáner)
DDP Entregado con aranceles de importación pagados (EAP)
DDU Entregado con aranceles de importación aún no pagados (EANP)
DVD Disco Versátil Digital
ECG Electrocardiógrafo
EDI Intercambio de Datos Electrónico
EP Farmacopea Europea
EPI Programa Extendido de Vacunación (PEV)
EURO Moneda de los países de la Unión Europea
EDF Fondo de Desarrollo Europeo
EU Unión Europea
ExW Precio de fábrica o de Almacén (PF)
FDA “Food and Drug Administration” (Administración de Medicamentos y


Alimentos de los Estados Unidos)
GMP Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)
HMIS Sistema de Información para la Administración de la Tecnología para la


Salud (SIATS)
HTM Administración de Tecnología para la Salud (ATS)
HTMWG Grupo de trabajo para la Administración de Tecnología para la Salud


(GTATS)
IEC “International Electrotechnical Commission”(Comisión Electrotécnica


Internacional)
INCO Terms Términos comerciales internacionales para el transporte de comercio
IP Farmacopea Internacional de la OMS (FI)
ISO “International Organization for Estandarization” (Organización


Internacional para la Estandarización)
K Kwachaƒ
LOC Carta de Crédito (CC)
MOH Ministerio de Salud (o Secretaría de Salud, MS)
MOW Ministerio de Trabajo (o Secretaría del Trabajo, ST)
MRI Resonancia Magnética de Imágenes (scanner)
NGO Organización No Gubernamental (ONG)
PPM Plan de Mantenimiento Preventivo
PSI Inspección pre-embarque
SDR Derechos Especiales de Giro (divisa internacional)
SMART Específico, medible, lograble, relevante, tiempo limitado (objetivo)


(EMLRT)
TIN Registro oficial de comerciantes para fines fiscales
UN Naciones Unidas
UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para lo Niños
UMDNS Sistema de Nomenclatura de Dispositivos Médicos Unidos
US $ Dólares Estadounidenses
USP Farmacopea de los Estados Unidos (FEU)
V Volts
VEN/VED Vital, Esencial, No tan esencial/Deseable (priorizando categorías)
WB Banco Mundial
WCC Consejo Mundial de Iglesias
WHO Organización Mundial de la Salud (OMS)








15


Lista de recuadros y figuras



Lista de Recuadros y Figuras



Página
Recuadro 1: Categorías de equipo y tecnología descrita como “tecnología


para el cuidado de la salud”
16


Recuadro 2: Beneficios de la administración de tecnología de salud (ATS) 18
Recuadro 3: Ahorros derivados de la efectiva adquisición y puesta en


marcha de tecnología para el cuidado de la salud
23


Recuadro 4: Responsabilidad colectiva para las actividades de adquisición y
puesta en marcha


30


Recuadro 5: Contenidos típicos de un manual de compra/suministro 44
Recuadro 6: Resumen de temas de la Sección 2 sobre los marcos de


requerimientos
52


Recuadro 7: Herramientas de planeación que ayudan a decidir en la
adquisición


56


Recuadro 8: Factores clave para determinar la idoneidad de los equipos y
suministros


59


Recuadro 9: Factores clave que determinan la calidad de los equipos y sus
componentes


60


Recuadro 10: Componentes del costo total para la compra de equipo 63
Recuadro 11: Diferentes categorías de soporte externo 71
Recuadro 12: Cómo se relacionan los procesos de compra con la fuente de


financiamiento
72


Recuadro 13 Ventajas y desventajas del alquiler y arrendamiento 80
Recuadro 14: Ventajas y desventajas de equipo de segunda mano 82
Recuadro 15: Resumen de temas de la Sección 3 en cómo decidir cuándo y


qué adquirir
83


Recuadro 16: Ventajas y desventajas de la adquisición central y grupal 87
Recuadro 17: Ventajas y desventajas de la adquisición descentralizada 88
Recuadro 18: Comparación de métodos de compra 91
Recuadro 19: Ventajas y desventajas de licitar 98
Recuadro 20: Ventajas y desventajas de métodos basados en cotización 101
Recuadro 21: Ventajas y desventajas de la orden directa 101
Recuadro 22 Ventajas y desventajas de compras locales o internacionales 117
Recuadro 23: Resumen de temas de la Sección 4 en cómo decidir el método


de compra
112


Recuadro 24: Conteo de los paquetes de entrada para la compra de equipos 116
Recuadro 25: Cuantificando los requerimientos de compra para los trabajos


de pre-instalación
117


Recuadro 26: Conteo de los requisitos de compra para las actividades de
apoyo en sitio


118


Recuadro 27: Conteo de los requisitos de compra para trabajos de
rehabilitación mayor


118


Recuadro 28: Conteo de requerimientos actuales para suministros recurrentes 120
Recuadro 29: Calendarios comunes de adquisición 124









16


Lista de recuadros y figuras




Recuadro 30: Ejemplo de planificación de adquisiciones en tiempo crítico 123
Recuadro 31: Contenido de una especificación típica de equipo 130
Recuadro 32: Estandarización y especificaciones 131
Recuadro 33: Inspección pre-embarque 140
Recuadro 34: Resumen de temas de la Sección 5 sobre cómo preparase


para la adquisición
146


Recuadro 35: Procedimientos comúnmente usados para licitaciones y
apertura de cotizaciones


149


Recuadro 36: Hoja de Evaluación de Información 153
Recuadro 37: Resumen de evaluación técnica 154
Recuadro 38: Resumen de la evaluación financiera 155
Recuadro 39: Resumen de la evaluación de proveedores 160
Recuadro 40: Resultado final del proceso de adquisición 161
Recuadro 41: Documentos y detalles a incluir con la notificación de la


adjudicación y del contrato
163


Recuadro 42: Resumen de temas de la Sección 6 sobre cómo gestionar el
proceso de compra


169


Recuadro 43: Lista de verificación de los acuerdos de despacho en la
aduana


178


Recuadro 44: Rango de documentos posiblemente requeridos para el
despacho aduanero


181


Recuadro 45: Resumen de temas de la Sección 7 sobre preparación para
recibir y distribuir los bienes


187


Recuadro 46 Ejemplo de recursos necesarios para el proceso de
aceptación


190


Recuadro 47 Documentos típicos para la recepción de bienes


191


Recuadro 48: Resumen de temas en la Sección 8 sobre recepción y puesta
en marcha


214


Recuadro 49: Ejemplo de cómo medir una meta 221
Recuadro 50: Ejemplos de estadísticas y retroalimentación a recopilar y su


uso.
227


Recuadro 51: Resumen de temas en la Sección 9 sobre planificación de
acciones y revisión del progreso


229


Recuadro 52: Definición de la OMS sobre la jerarquía de administración de
tecnología (Anexo 1)


242


Recuadro 53: Ejemplo de un buen criterio de selección para compra y
donación de equipo (Anexo 3)


269


Recuadro 54: Cuestionario de Evaluación de pre-compra para proveedores
(Anexo 5)


275


Recuadro 55: Criterios sugeridos para evaluar nuevos proveedores (Anexo
5)


276


Recuadro 56: Criterios sugeridos para evaluar proveedores actuales y
pasados (Anexo 5)


277


Recuadro 57: Características que hacen a un buen proveedor (Anexo 5) 277
Recuadro 58: Forma de muestra para usar cuando en la solicitud de


donaciones de equipo (Anexo 6)
280


Recuadro 59: Muestra de hoja de datos técnica y ambiental para
proveedores (Anexo 7)


285


Recuadro 60: Guía sobre las responsabilidades del comprador/vendedor
para INCO Terms (Anexo 8)


287


Recuadro 61: Lineamiento en la división de costos entre el
vendedor/comprador para INCO Terms (Anexo 8)


288









17


1. Introducción




1. INTRODUCCIÓN


¿Por qué es importante?


Esta introducción explica la importancia sobre la administración de la
tecnología en el cuidado de la salud (ATS) y su lugar en el sistema de
salud.

También describe:
x el propósito sobre la Serie de Guías y esta Guía en particular
x a las personas a quien las Guías están dirigidas
x los nombres y etiquetas comúnmente utilizados en ATS, en esta Serie



La Serie de Guías se introduce en la Sección 1.1 y esta Guía
en particular sobre la adquisición y la puesta en marcha se
introduce en la Sección 1.2.





1.1 INTRODUCCIÓN A LA SERIE DE GUÍAS


El Lugar de la Administración de Tecnología de Salud en
el Sistema de Salud


Todos los servicios de salud y sus proveedores desean obtener el máximo
de su inversión. Para que esto suceda, necesitan administrar activamente
los bienes del cuidado de la salud, asegurando que sean usados óptima y
eficientemente. Todas las gestiones toman parte en el contexto de las
políticas y finanzas de su sistema de salud; si éstas son favorables, la
administración de los activos del sistema de salud puede ser efectiva y
eficiente, resultando en una mejora de la calidad y cantidad de prestación
de salud, sin un incremento en costos.

Los activos del servicio de salud más valiosos y que deben ser
administrados, son su recurso humano, activos fijos, y otros recursos tales
como los suministros. Los bienes físicos, como las instalaciones y la
tecnología de los centros de salud, representan el mayor gasto de capital
en cualquier sector de salud. Tiene sentido financiero la administración de
estos valiosos recursos, y el asegurar que la tecnología de salud es:
i apropiadamente seleccionada
i correctamente utilizada y a su máxima capacidad
i dura el mayor tiempo posible.

El efectivo y adecuado manejo de la tecnología contribuye a mejorar la
eficiencia dentro del sector de salud. Esto resultará en la mejora e
incremento de los resultados de salud, y en un sistema de salud más
sustentable. Este es el objetivo de la administración de la tecnología de
salud - el tema de esta Serie de Guía








18


1.1 Introducción a esta serie de guías




Figura 1: El Lugar de la Administración de la Tecnología de Salud en el
Sistema de Salud.


¿A qué nos referimos con Tecnología de Salud?





La Organización Mundial de la Salud (por sus siglas en inglés, WHO) Utiliza el
término “Tecnología de Salud” el cual define como:

„Dispositivos, drogas, medicamento y procedimientos quirúrgicos -y el
conocimiento asociado con éstos- utilizado en la prevención, diagnóstico y
tratamiento de enfermedades al igual que en rehabilitación, y en los sistemas
organizacionales y de soporte en los que se proporciona la atención.
(Fuente: Kwankam, Y, et al, 2001, „Health care technology policy framework‟,
WHO Publicaciones Regionales, Mediterráneo Oriental Serie 24: ATS No. 1)

Sin embargo, la frase “Tecnología de la Salud” usada en esta Serie de Guías, sólo
refiere a las piezas físicas de “hardware” en la definición de la Organización
Mundial de la Salud, que necesitan de mantenimiento. Las drogas y farmacéuticos
son usualmente cubiertos por diferentes políticas, marcos de trabajo, y colegas en
otros departamentos.

Por lo tanto, utilizamos el término de “tecnología de la salud” para referirnos a los
equipos y tecnologías encontrados en las instalaciones de salud, tal como se
encuentra en el Recuadro 1.

RECUADRO 1: Categorías de Equipo y Tecnología Descritas como
“Tecnología de Salud”


Equipo médico Auxiliares para caminar Mobiliario de las
instalaciones de salud.


Equipo de comunicación Equipo de Entrenamiento Equipamiento de oficina
Muebles para Oficina Accesorios construidos


para los edificios
Planta para calentamiento
enfriamiento.


Equipo de trabajo (taller) Suministro de equipos
específicos


Equipo contra incendios


Instalación de servicios de
suministro


Fabricación del edificio Vehículos


Lavandería y equipo para
cocina


Planta de tratamiento de
residuos


Recursos energéticos


Para ejemplos de estas diferentes categorías, diríjase al Glosario en Anexo 1








19


1.1 Introducción a esta serie de guías




Usualmente, diferentes tipos de tecnología son responsabilidad de distintas
organizaciones. Por ejemplo, en el sector del gobierno, hay diferentes ministerios
involucrados, tales como Salud, Trabajo, Suministros. En el sector no-
gubernamental, diferentes agencias se ven involucradas, tales como Logística, y el
Servicio de Salud.

El rango de la Tecnología de la Salud, que cae bajo la responsabilidad del
proveedor del servicio de salud, varía de país en país y de organización en
organización. Por lo tanto, la definición de tecnología de salud de cada país, varía
dependiendo del rango de equipo y del tipo de tecnología que administran.

Por simplicidad, comúnmente utilizamos el término “equipo” en lugar de
la frase “Tecnología de Salud” a lo largo de esta Serie de Guías.


¿Qué es la Administración de Tecnología de Salud?


Primeramente, la administración de tecnología de salud (ATS) involucra la
organización y la coordinación de las siguientes actividades, lo cual asegura el
manejo exitoso de las piezas físicas de hardware:

i Recopilando información confiable sobre su equipo.
i Planear sus necesidades tecnológicas y la asignación de fondos suficientes


para ello.
i Comprando modelos adecuados e instalándolos efectivamente.
i Proporcionando recursos suficientes para su uso.
i Operándolos efectivamente y cuidadosamente.
i Manteniendo y reparando el equipo.
i Desinstalando, retirando y reemplazando, artículos peligrosos y obsoletos.
i Asegurando que el personal tenga las habilidades para aprovechar lo mejor


posible el equipo.


Esto requiere que usted tenga amplia habilidad para la administración de un gran
número de áreas, incluyendo:



i problemas Técnicos
i finanzas
i procedimientos de compra
i control de abastecimiento y suministro
i talleres
i desarrollo del personal.


Sin embargo, también necesita habilidades para administrar el lugar de la
tecnología de salud dentro del sistema de Salud. Por lo tanto, ATS significa el
manejo de cómo la tecnología de salud debería interactuar y balancearse con sus:
i Procedimientos médicos y quirúrgicos
i Servicio de soporte
i Abastecimiento de consumibles, e
i Instalaciones ara que el complejo le permita proporcionar los servicios de


salud que se requieren

Por lo tanto ATS es un campo que requiere de la participación del personal de
distintas disciplinas- técnica, clínica, financiera, administrativa, etc. No es sólo
trabajo de los administradores, sino que es responsabilidad de todo el personal
que trata con la tecnología de salud.








20


1.1 Introducción a esta serie de guías



Esta Serie de Guías proporciona ciertas recomendaciones, en un amplio rango, del
manejo y sus procedimientos, la cual puede utilizar como una herramienta en su
trabajo diario. Para clarificaciones futuras del rango de actividades que involucra la
ATS y términos comunes, refiérase a la definición de la WHO sobre la jerarquía del
manejo de tecnología en el Anexo 1.

El Recuadro 2 Resalta algunos de los beneficios de ATS



RECUADRO 2. Beneficios de la Administración de Tecnología de
Salud


i Las instalaciones de salud entregan un servicio completo, no impedido por tecnología no
funcional.


i El equipo es utilizado apropiadamente, mantenido y salvaguardado
i Los empleados utilizan el equipo al máximo, siguiendo procedimientos escritos y bajo


buenas prácticas.
i A los proveedores de servicio de salud se les proporciona información comprensiva, en


tiempo, y confiable en:
- El estado funcional del equipo
- El desempeño del servicio de mantenimiento
- Las habilidades de operación y la práctica que usan los departamentos.


i La práctica y habilidades de los empleados responsables de varias actividades relacionadas
con equipo, en los departamentos de finanzas, compras, almacén y recursos humanos.


i Los empleados controlan la enorme inversión financiera en equipo, y esto puede dirigirse a
un efectivo y eficiente servicio de la salud.



El Propósito de la Serie de Guías



Los títulos de esta Serie se han designado para contribuir a la mejora de la gestión
de la Tecnología de Salud en los distintos sectores de salud de países en vía de
desarrollo, aunque los títulos también pueden ser relevantes para economías
emergentes, y otro tipo de países. La Serie está diseñada para cualquier sector de
salud, ya sea dirigido por:

i Gobierno (tal como el Ministerio de Salud o Defensa)
i O una organización no gubernamental (ONG) (agencias sin fines de lucro)
i Una organización de fe (una misión)
i Una corporación (por ejemplo, un empleado como los míos, que pueden


subsidiar el cuidado de la salud)
i Una compañía privada (tal como un seguro de gastos médicos, para fines de


lucro).

Esta Serie tiene el objetivo de mejorar la tecnología de salud en el nivel de
operación diaria, así como promover los recursos materiales prácticos para el
usuario del equipo, personal de conservación, gerentes del sistema de salud, y
organizaciones de donadores.

Para gestionar su tecnología eficientemente, necesitará procedimientos adecuados
y efectivos, en las actividades que impactan la tecnología. La organización
proveedora del servicio de salud deberá haber desarrollado una política que
establezca los principios de la administración de sus acciones sobre la Tecnología
de Salud (el Anexo 2 brinda un número de recursos disponibles para ayudarle con
esto).









21


1.1 Introducción a esta serie de guías



El siguiente paso es desarrollar procedimientos organizacionales escritos, en línea
con las estrategias basadas en la política ya establecida, los cuales el personal
deberá seguir diariamente

Los títulos de la Serie brindan un práctico y franco acercamiento a los
procedimientos de gestión de la Tecnología de Salud:



Guía 1 cubre el marco de trabajo en la cual la Administración de Tecnología de
Salud (ATS) puede tomar parte. También brinda información en cómo organizar
una red de ATS. Equipos que abarcan el total de su organización proveedora del
servicio de Salud

Guía de la 2 a la 5 son recursos que ayudarán a los empleados con el manejo
diario de la tecnología de salud. Cubren la cadena de actividades involucradas en
el manejo de la tecnología del cuidado de la salud, desde la planeación y
presupuesto hasta la contratación, operación diaria y seguridad, y administración
del mantenimiento.

Guía 6 se ve cómo asegurar sus equipos de ATS llevando a cabo su trabajo de
una manera económica, dando recomendaciones en la administración financiera.

Para saber cómo se coordinan estas Guías, se muestra la Figura 2

Figura 2: La Relación entre las Guías de esta Serie.




Estructura y su marco de trabajo. Organizando una red de equipos de ATS
(Guía 1)Cadena de actividades en el equipo y su ciclo de vida. Planeación
de presupuestos (Guía 2), Contratación y comisión (Guía 3), Operación diaria y su
seguridad (Guía 4), Administración de mantenimiento (Guía 5). Organización y
red, equipos de ATS. Asegurando eficiencia. Administración financiera de
Equipos de ATS (Guía 6).








22


1.1 Introducción a esta serie de guías



Estas Guías están dirigidas a las personas que trabajan para, o ayudan, a
proporcionar servicios de salud en países en vía de desarrollo. Primordialmente se
dirigen a aquellos que trabajan en instalaciones de salud o dentro de autoridades
descentralizadas de salud; algunos de los principios pueden aplicar a personal en
otras organizaciones (por ejemplo, aquellos que manejan el equipo en el Ministerio
de Trabajo, talleres privados de mantenimiento, y en oficinas centrales)

Dependiendo del país y organización, algunos trabajos diarios comprometen a los
usuarios finales mientras que otros pueden llevarse a cabo por personal con un
nivel jerárquico mayor, como un directivo. Por esta razón, las Guías cubren un
rango de tareas con diferente tipo de personal, incluyendo:
i usuarios del equipo (todos los tipos)
i personal de mantenimiento
i directivos
i personal administrativo y de soporte
i responsables de elaboración de las políticas
i agencia de soporte externo.



También describen actividades en diferentes niveles de operación incluyendo:
i el nivel de las instalaciones de salud
i administración a nivel de zona( tales como el distrito, región)
i el nivel central/nacional
i por agencias de soporte externo.



Varias actividades requieren de un acercamiento multidisciplinario; así que es
importante formar equipos mixtos que incluyan representantes de planeación,
finanzas, clínicos, técnicos, y áreas logísticas. La asignación de responsabilidades
dependerá de un número de factores incluyendo:
i su proveedor del servicio de salud
i el tamaño de la organización
i el numero de niveles descentralizados y su autoridad
i el tamaño de su instalación de salud
i su nivel de autonomía



Los nombres y títulos dados a las personas y los equipos que fueron incluidos
varían dependiendo del tipo de proveedor de servicios de salud con el que trabaje.



Por motivo de simplicidad, hemos utilizado una variedad de
clasificaciones para describir diferente tipo de personal involucrado en la
ATS.

La Serie describe cómo introducir la administración de tecnología para el cuidado
de la salud en su organización. El término Servicio de Administración de
Tecnología de la Salud (SATS) es utilizado para describir la estructura
requerida para gestionar el equipo dentro del sistema de salud. Esto abarca todos
los niveles y servicios de salud, desde el nivel central, pasando por la
región/distritos, hasta el nivel de las instalaciones.




Debe existir una red de talleres en donde el personal de mantenimiento con
habilidades técnicas se base. Sin embargo, el manejo del equipo debería también
llevarse a cabo en donde no existan talleres, involucrando al personal de salud. A
este grupo de personas se le nombra como el Grupo de Trabajo ATS, se sugiere
tener un equipo en cada nivel, independientemente de que exista o no un taller. A
través de la Serie, se reconoce a la persona que dirige el equipo como Gerente
de ATS.








23


1. Introducción a esta serie de guías



En todos los niveles, también debería haber un comité el cual regularmente
considere todos los asuntos relacionados con el equipo, y asegure que las
decisiones sean apropiadas al sistema de salud como un todo. Hemos usado el
término ATS Grupo de Trabajo (ATSGT) para este comité, el cual recomendará
al Equipo ATS sobre todos los asuntos relacionados con equipamiento.



Debido a su rol, el ATSGT deberá ser multidisciplinario. Dependiendo del nivel
operacional de ATSDT, sus miembros pueden incluir:

i Jefe de servicio médico/clínco
i Jefe de servicio de soporte.
i Oficial de compras y suministros.
i Oficial de finanzas
i Representantes de equipo médico y mantenimiento.
i Representante de los usuarios de equipo de una variedad de aéreas


(medica/clínica, enfermería, paramédicos, servicio de soporte, etc.)
i Miembros asociados con equipo o intereses específicos, cuando se presente


la necesidad.

El Grupo de Trabajo de ATS prepara los planes anuales de compra de equipo,
rehabilitación y fondos, y prioriza gastos de las facilidades/distrito (ver Guía 2
presupuesto y planeación). Deberá tener varios sub-grupos para ayudar a
considerar aspectos específicos de administración de equipo, tal como la fijación
de precios, seguridad y puesta en marcha, etc.


¿Cómo Utilizar Estas Guías?

Cada Guía ha sido designada a una postura individual, y ha sido dirigida a diferentes
lectores dependiendo de su contenido (Sección 1.2). Sin embargo, algunos
elementos se comparten entre ellas, por lo que puede que necesite referirse a otra
Guía de vez en cuando. Así mismo, si posee la Serie completa (conjunto de seis
Guías) encontrará que algunas de la secciones pueden repetirse.

Sabemos que diferentes países utilizan diferentes términos. Por ejemplo, un oficial
de compra en algún país puede ser un distribuidor en otro; algunas ciudades utilizan
grupos de trabajo, mientras otros los denominan comités con reputación; y un
servicio esencial de paquetes puede ser denominado paquete de servicios de salud
básicos en otros lugares. Por propósitos de estas Guías ha sido necesario elegir un
conjunto de términos y definirlos. Puede modificarlos a su preferencia.

Los términos utilizados durante el texto son resaltados, con ejemplos, en
el glosario del Anexo 1.



Probablemente encontrará difícil el seguir las ideas que se introducen en estas
Guías. Dependiendo las circunstancias de su nivel socioeconómico, podrá
enfrentarse en el camino con frustraciones para alcanzar una efectiva gestión de la
tecnología para el cuidado de la salud. Reconocemos que no todos los
procedimientos sugeridos pueden ser aplicados en todos los ambientes. Por esa
razón recomendamos que se acerque paso a paso en lugar de intentar lograr todo
de una sola vez (Sección 2)



Estas Guías han sido desarrolladas para ofrecer recomendaciones, por lo que si
usted desea, puede adaptarlas a sus necesidades particulares. Por ejemplo, puede
elegir enfocarse en los procedimientos de gestión que más se ajusten a su posición,
el tamaño de su organización, y a su nivel de autonomía.








24


1.2 Introducción a esta guía en específico


Para más información acerca de materiales de referencia y contactos para
la gestión de la tecnología de salud, vea el Anexo 2.



1.2 INTRODUCCIÓN A ESTA GUÍA EN ESPECÍFICO

La Importancia de las Actividades de Adquisición y Puesta en
Marcha



El manejo del paciente y del servicio de salud ha cambiado dramáticamente en los
años recientes y lo sigue haciendo, principalmente como resultado de los avances
en la tecnología del cuidado de la salud.
La tecnología en salud juega un rol extremadamente importante en el trabajo clínico
y de salud pública. Si se utiliza apropiadamente puede:

i Contribuir al incremento de las expectativas de vida.
i Permitir un diagnostico más preciso
i Reduce el tiempo necesitado para investigaciones, tratamientos, y rehabilitación.


Por estas razones, es importante tener mucho cuidado al planear y adquirir nuevo
equipo. Cualquier equipo que adquiera debe ajustarse a sus propósitos y mejorar el
acceso a la calidad en salud. También necesitará asegurarse de que tiene la
habilidad para absorber, soportar, y utilizar cualquier tecnología adquirida.



¿Sabía qué?

El mercado de equipo es extremadamente diverso. Un rango desconcertante de equipo está
disponible, y nuevos modelos y prototipos aparecen continuamente.
Estimaciones actuales muestran que hay alrededor de 6,000 distintos tipos de dispositivos y
equipos, y 750,000 marcas y modelos que se encuentran en el mercado, disponibles en más de
12,000 fábricas alrededor del mundo. La gama de equipo va desde artículos simples (por
ejemplo, aparatos mecánicos tales como una centrífuga operada manualmente) hasta lo más
sofisticado (como un CT).
Las instalaciones de salud tienen que acoplarse con el amplio rango de productos. Ha sido difícil
para países en desarrollo el seleccionar y obtener las tecnologías apropiadas a sus necesidades






Los procesos de contratar y poner en marcha exitosamente le brindan varios
beneficios:
i Términos económicos muy ventajosos para el equipo que adquiera (no


necesariamente con el precio más barato, pero la mejor oferta para sus
necesidades)


i Entrega a tiempo
i Términos satisfactorios y bien definidos de entrega, instalación, puesta en


operación, entrenamiento, pago y la garantía.
i Mayor interés de los proveedores y fabricantes para presentar ofertas en el


futuro

Al proporcionar los términos para el envío, instalación, puesta en marcha,
capacitación, y demás, no deberá existir argumento alguno con los proveedores.
Estando todo bajo control, el equipo deberá funcionar adecuadamente, aún siendo
equipo de segunda mano, y su personal deberá obtener la habilidad necesaria para
operar y manipularlo








25


1.2 Introducción a esta guía en específico



El Recuadro 2 (Sección 1.1) muestra que el ATS brinda un amplio rango de
beneficios. Es difícil de expresar esto en términos financieros, pero el Recuadro 3 le
brinda una idea del tipo de ahorros que pueden hacerse si la contratación y puesta
en operación del equipo se llevan a cabo de forma efectiva





RECUADRO 3: Ahorros derivados de la efectiva adquisición y puesta en marcha de la
tecnología para el cuidado de la salud.



Problemas que podrían ser evitados Gasto que puede prevenir.
Falta de estandarización


30–50% costo adicional para refacciones y
mantenimiento extra.


Compra de equipo sofisticado para el cual
personal de operación y mantenimiento no
tienen habilidades


20–40% del equipo se mantiene
subutilizado o sin uso


Impacto con el equipo y edificios durante la
instalación, imprevisto en la fase inicial de la
licitación.


Modificaciones adicionales requeridas para
el 10–30% del equipo


Falta de habilidad para especificar
correctamente y preveer las necesidades
totales al ordenar equipo


10–30% de costos adicionales no
planificados


Uso inapropiado de equipo por parte de
personal operativo y de mantenimiento,
quienes carecen del entrenamiento
necesario.


Pérdida del 30–80% del tiempo de vida
potencial del equipo


Exceso de equipo con poco tiempo de vida
dado a la ausencia de un mantenimiento
preventivo, la inhabilidad de reparar y falta
de refacciones.


25–35% de equipo fuera de servicio


Adaptado a: Mallouppas en, 1986, estrategia „WHO: y la propuesta en acción referente al mantenimiento
De hospitales y material médico, WHO, Geneva, documento no publicad





¿A Quién se Dirige Esta Guía?



Esta Guía primordialmente se dirige a los directivos involucrados en la contratación
y actividades de puesta en marcha

Está diseñada para apoyar al personal en:
i Adquirir el equipo correcto, de calidad adecuada, en la cantidad correcta, en el


tiempo y lugar precisos, al mejor precio.
i Asegura el envió, instalación, y el proceso de puesta en marcha para que el


equipo esté listo para su uso


Esta guía está intencionada como una herramienta práctica para asistir la
adquisición de equipo y material relacionado con éste (en otras palabras,
consumibles, accesorios, refacciones y material de mantenimiento). Las actividades
en esta Guía se dirigen a cualquiera que esté involucrado en la contratación de
tecnología para el cuidado de la salud. Esto incluye:

i Empleados directamente responsables de, o involucrados con, la contratación y


puesta en marcha del equipo (cualquier agencia al que pertenezca-su
proveedor de servicios de salud, una agencia de gobierno, una agencia de
soporte externo, o un socio)








26


1.2 Introducción a esta guía en específico


i Los que toman las decisiones en los servicios de los centros de salud
i Agencias de soporte externo que toman decisiones.
i Socios que toman decisiones tales como ONG, organizaciones de fe y el sector


privado.


¿Qué Temas se Cubren?

Esta guía esquematiza una amplia variedad de actividades prácticas para la
obtención y puesta en marcha. Esto le ayudará a implementar, adquirir, y usar
correctamente el equipo y el material relacionado éste. Las actividades
involucradas son igualmente relevantes, independientemente si compra, contrata
o adquiere como préstamo, o recibe equipo como una donación




Sugerencia
• Las actividades de contratación y puesta en marcha cubren un gran rango de temas- el


objetivo de esta Guía es sólo resaltar situaciones clave


En esta Guía, la frase “actividades de contratación y puesta en marcha” es
comúnmente utilizada. Debería ser entendido para asumir la larga cadena de
actividades de logística, incluyendo la selección, suministro, entrega, almacenaje,
instalación, puesta en marcha, entrenamiento inicial, y demás.

Las actividades de contratación y puesta en marcha son parte de las fases del
proceso de adquisición de tecnología para el cuidado de la salud, la cual también
incluye la evaluación de tecnología, desarrollo e investigación. Estos últimos temas
se cubren con menor detalle.

Esta Guía pretende explicar:


i las opciones para obtener y abastecerse de equipo y suministros
i las actividades que necesita recalcar antes de comprar
i los pasos que necesita tomar al comprar bienes.
i cómo prepararse para y recibir, almacenar, y distribuir bienes en el


país.

i el proceso de recepción de bienes en un sitio; instalar, poner en
marcha y aceptarlos
i cómo monitorear sus actividades para que pueda mejorar sus
contrataciones a futuro, y ejercicios para la puesta en marcha.



Es importante entender cuándo se empalman las Guías 2 y 3. La contratación no
deberá tomar parte hasta que se hayan realizado los procesos de planeación y
presupuesto. La Guía 2 cubre las actividades de planeación y presupuesto, y
describe cómo puede establecer la variedad de “herramientas” de administración
necesarias para la contratación (tal es el Plan de Desarrollo de Equipo, Listas de
Modelo de Equipo, Políticas de Compra). En la Guía 3 se explica cómo podría
utilizar estas herramientas para contratar y poner en marcha efectivamente, con el
fin de obtener el equipo que usted necesita. Por ejemplo, en la Guía 2 explicamos
cómo escribir las especificaciones del equipo. La Guía 3 le dice cómo utilizar estas
especificaciones para comprar el equipo que requiere. Del mismo modo, la
selección de actividades se divide entre las dos Guías. La Guía 2 detalla la política
que asegura la selección del equipo apropiado a sus necesidades y circunstancias,
mientras que la Guía 3 utiliza ese criterio de selección para elegir la compra del
producto final.








27


1.2 Introducción a esta guía en específico



En esta Guía se utiliza la siguiente terminología:

Compra: se refiere simplemente a la adquisición de bienes o servicios a cambio
de dinero o del pago equivalente.

Contratación: es un amplio término y se refiere al proceso de obtención de
bienes y servicios, a través de la compra, donación, préstamo o alquiler.

Sin embargo, el usoindistinto de los términos de “contratación/adquisición” y
“compra” para referirse a “adquisión” son comunes y aceptados en la práctica.
¨
La contratación de equipo es un área en donde es común recibir asistencia y
soporte de agencias externas.

Agencias de Soporte externo : Es un cuerpo responsable de brindar dinero,
equipo, o soporte técnico para países en desarrollo, en términos tales como,
donadores internacionales, agencias técnicas de gobiernos extranjeros,
organizaciones no gubernamentales, instituciones privadas, institutos financieros,
organizaciones de fe.

El sistema introducido en esta Guía brinda un firme enfoque para la administración
de actividades de contratación y puesta en marcha de equipo. De cualquier
forma, reconocemos que hay otras formas para organizar estas situaciones, las
cuales podrían ser más apropiadas para su sistema de administración. Lo más
importante es implementar un sistema con buen funcionamiento.

Mientras lee las recomendaciones de esta Guía, podrá considerar apoyarse en
otras Guías de esta Serie, tal y como lo indica el texto. El material y contactos
adicionales se encuentran en el Anexo 2.


¿Cómo se Estructura Esta Guía?


La contratación y la puesta en marcha de equipo es un proceso complejo, que
involucra diversas actividades. La estructura de la Guía 3 se muestra en la Figura 3
y resalta los diferentes pasos que deberá dar para poder obtener equipo funcional
en sus instalaciones salud.








28


1.2 Introducción a esta guía en específico








¿Quién hace qué en la Contratación y Puesta en Marcha?



Dependiendo de la cantidad de personal con las habilidades necesarias con el que
cuente, la contratación y puesta en marcha pueden tomar lugar en cualquier nivel.
Sin embargo, es mucho más económico adquirir en grandes cantidades, en el nivel
en el que se concentran las habilidades necesarias. Es común que la contratación
central de equipo sea más costo-eficiente. La Guía 2 y la Sección 2.2 proporcionan
una discusión apropiada sobre la descentralización de actividades de gestión de
tecnología de salud. Tales decisiones dependen de:

i su ciudad
i su proveedor de servicios de salud








29


1.2 Introducción a esta guía en específico


i en qué nivel de salud trabaja
i el grado de autonomía de su centro de salud.
i la escala y el tipo de contratación que se lleva a cabo



Si tiene limitaciones para gestionar y limitación de habilidades técnicas en su nivel
(por ejemplo, instalaciones de salud o a nivel distrito), y por tanto, la contratación
y puesta en marcha representan una gran carga de trabajo, se recomienda que la
mayor parte de la información descrita en esta Guía se lleve a cabo en un nivel
más alto dentro de su organización (por ejemplo, regional o nivel central)

Sugerimos que la Unidad de Contratación y Grupos de Trabajo ATS (Sección 1.1)
tengan un papel muy importante en asesorar la Equipo de Administración de Salud
en todo lo que al equipo se refiera. Dependiendo del tamaño de sus instalaciones
o del nivel de salud en el que opere, su Grupo de Trabajo ATS puede preferir
establecer un número de sub-grupos más pequeños.






Recuerde que las actividades de contratación y puesta en marcha son extensas
tareas multidisciplinarias, por lo tanto se requiere personal con diferentes
habilidades y experiencia. Las sugerencias dadas en esta Guía son sólo
intencionadas como ejemplos del tipo de antecedentes que requieren los
miembros de los grupos y subgrupos. Si tiene poco personal, puede utilizar menos
miembros, relevantes al nivel de operación del sub-grupo.

En esta Guía, se sugieren los siguientes grupos y sub-grupos:

La Unidad de Contratación la cual es responsable para gestionar las actividades
de adquisición podrá contar con el siguiente personal:

i Gerente de compras
i Oficial de compras y suministros
i Personal técnico , por ejemplo Ingeniero Biomédico
i Planeador de salud
i Los usuarios del equipo, por ejemplo asesor medico
i Oficiales de finanzas y contadores

Comité de Contratación/Licitaciones el cual gestiona el proceso de licitación,
cotización y fallo de contratos. Éste puede incluir el siguiente tipo de personal:

i Gerente de compras
i Gerente ATS
i Gerente de finanzas
i Usuarios acoplados-invitados a juntas relevantes en las cuales se discute la


compra de equipo para sus especialidades.








30


1.2 Introducción a esta guía en específico



Un Grupo de Escritura de Especificaciones el cual es responsable del
desarrollo de especificaciones genéricas de equipo, información técnica y hojas de
datos. Se puede incluir al siguiente personal:

i Gerente ATS
i Personal de Mantenimiento de diferentes disciplinas
i Oficial de compras y suministros
i Controlador de inventario
i Jefe y representantes de los departamentos en donde se usa el equipo-


paramédicos, y servicios de soporte (apropiado para el equipo considerado)

Equipo de Puesta en marcha responsable de la puesta en marcha y aceptación;
puede incluir personal de:



i Oficial de compras y suministros.
i Gerente ATS.
i Personal de Mantenimiento de diferentes disciplinas
i Controlador de inventario
i Gerente de servicio.
i Representantes de los departamentos en donde se usa el equipo (apropiado


para el equipo considerado)
i Cuando sea necesario, personal de almacén para mover y abrir cajas.



Sub-grupo de Entrenamiento/Capacitación el cual considera temas de
capacitación relacionados con el equipo, incluye al siguiente personal:

i Gerente de Recursos Humanos.
i Jefe del Servicio Médico.
i Jefe de Servicio de Soporte
i Gerente ATS
i Coordinador de Entrenamiento En-servicio.
i Oficial del Control de Infección, usuarios avanzados, personal de


mantenimiento

Su Unidad de Contratación se encarga de la planeación regular y anual, y del
trabajo de la adquisición. Sin embargo, puede enfrentarse con dificultades si acaso
tienen una carga de trabajo adicional durante el proceso, tal como el
equipamiento de áreas nuevas. En estas instancias los consultores contratados,
agencias de soporte externo, o cualquier otra ONG realizan esos proyectos de
desarrollo; incluyendo el proceso de adquisición de tecnología para el cuidado de
la salud, llevándolo fuera del control que usualmente tienen los que planean y
contratan. Tales situaciones deberán ser evitadas y podrán superarse formando un
comité en donde personal clave y las partes interesadas estén involucrados.

Se sugiere un sub-grupo de proyecto que establezca metas y supervise el
progreso de cualquier programa externo (ya sea para la contratación rutinaria de
equipo o para la asistencia en un proyecto mayor), con la consulta de la agencia
externa de financiamiento. Tales proyectos usualmente son intersectoriales y
pueden ocurrir en varios niveles de los servicios de salud. Por lo tanto los sub
grupos deberán incluir personal de:

i Gestión/Administración
i Departamentos usuarios de equipo
i El Servicio ATS
i Servicios de soporte ( incluyendo la Unidad de Contratación)








31


1.2 Introducción a esta guía en específico





Sugerencia
x Podrá parecer un gran número de sub-grupos pero el objetivo es:


o Difundir el trabajo alrededor de diferentes miembros del personal para que el ATSG
(Sección 1.1) no tenga que hacer todo.


o Asegurarse que la Unidad de Contratación no sea responsable de todo. Y hacer el
proceso más “abierto” y seguro de manipular.



x Si cuenta con una instalación pequeña con poco personal, los grupos creados para las


actividades de adquisición y puesta en marcha pueden ser reducidos y es posible que estas
tareas se lleven a cabo en un nivel más alto en su organización. Intente utilizar personal con
experiencia relevante e involucre a aquellos que estén interesados en la tarea.


x Esta Guía asigna numerosas tareas al Gerente de ATS y al ATSGT ya que ellos poseen
habilidades técnicas de mantenimiento. En caso de no contar con dicha habilidad, sera
necesario solicitar la asistencia de mantenimiento al Servicio ATS



Experiencia de Campo


En un país el siguiente personal está involucrado dentro de la contratación:


i Las Especificaciones Técnicas se bosquejan en el Ministerio de Salud central para todo
el equipo (por ejemplo, bombas de succión, equipo de rayos –X). Para equipo complejo
las especificaciones son formuladas en el sitio y horario necesarios.


i Para desarrollar las especificaciones, los comités técnicos se forman por la agencia
central de contratación- la División de Ingeniería Biomédica del Ministerio de Salud
central. Cada comité comprende de dos clínicos nominados por su cuerpo académico
(por ejemplo El Colegio de Radiología), un ingeniero biomédico, y un administrador. Las
especificaciones son revisadas anualmente.


i La división de Ingeniería Biomédica actúa como una agencia de contratación, y tiene
disponible la asignación financiera. Trata directamente con la contratación de equipo
complejo y proyectos extranjeros. Los requisitos individuales de las instalaciones de
salud se manejan internamente. La División de Ingeniería Biomédica libera las
asignaciones financieras necesarias. También asiste las instalaciones de los centros de
salud con experiencia técnica durante la evaluación, comisión y entrega de equipo.


i Todas las instalaciones han colocado Sub-comités de Equipo para tratar con los
asuntos del equipamiento. El Sub- Comité está compuesto por:


- El director de la institución
- Representantes médicos con varias disciplinas
- Representantes de usuarios del equipo (por ejemplo, radiólogos)
- El farmacéutico a cargo de la compra del equipo
- Representante de la División de Ingeniería Biomédica




i Los Sub-comités de Equipo preparan los requerimientos de equipamiento anual,
presentándolo a la División de Ingeniería Biomédica para el presupuesto. Una vez que
haya sido autorizado el presupuesto, la División de Ingeniería Biomédica informa a cada
instalación sobre su porcentaje de asignación y ofrecen asistencia para la contratación
de equipo complejo si acaso fuera necesario. Los Sub-comités de Equipo reportan
mensualmente a la División de Ingeniería Biomédica su progreso. También coordinan el
proceso de contratación y entrega.


i Una vez que la lista de equipo se recibe en las instalaciones, la División de Ingeniería
Biomédica prepara dos listas maestras con todos los requisitos- uno para nuevas
compras, y uno para reemplazos. La División lo somete a la tesorería para la estimación
de fondos. Hay un techo en el gasto del capital anual para los servicios sociales,
involucrando la salud, educación y los ministerios del trabajo. La tesorería hace la
decisión final a la asignación dependiendo de los requisitos de todo el sector. Tesorería
también decide el componente local y extranjero de las asignaciones e informa al
Ministerio de Salud. La División de Ingeniería Biomédica asigna los fondos para las




instalaciones de los centros de salud.








33


Sección 1 resumen


Un amplio rango de personas en un servicio de salud estará involucrado en las
actividades de contratación y puesta en marcha, como puede ser visto en la
formación de los sub-grupos. Es importante que todos los involucrados tomen
responsabilidades colectivas para estas actividades con el fin de asegurar que el
equipo sea elegido e instalado correctamente, y por lo tanto pueda durar un
tiempo mayor. Las tareas clave y las funciones de los diferentes grupos e
individuos descritos en esta Guía se resumen en el Recuadro 4.




RECUADRO 4: Responsabilidad Colectiva para las actividades de Adquisición y
Puesta en Marcha




T
ra


b
a


ja
n


d
o


J
u


n
to


s


Gerentes de
Adquisición y
Unidades de
Contratación (en
todos los niveles
del servicio de
salud)


x son clave para el sistema de contratación.
x Responsables de toda la administración de las


actividades de contratación
x Llevan la adquisición de acuerdo con el proveedor del


servicio de salud, a nivel nacional, con agencias de
soporte externo, políticas, y planes (Sección 2)


x Un enlace con otras organizaciones de contratación de
equipo en nombre de la autoridad de salud
descentralizada/instalación


x Cotejar las presentaciones de las necesidades y elabora
la lista de adquisiciones. (Sección 3.1)


x Precalifica a los proveedores (Sección 4.4)
x Prepara la papelería de contratación, con la ayuda del


Grupo Escritor de Especificaciones.
x Administra el proceso de cotización y Licitación para el


Comité de Adquisiciones
x Adjudica directamente, realiza compras locales de


bienes de bajo costo, y ordena suministros.
x Evalúa cotizaciones de bajo costo, y asigna contratos


de bajo costo de acuerdo con el criterio establecido
(Sección 6.3 y 6.4)


x Organiza y monitorea la entrega, despacho aduanal, y
transporte al sitio (Sección 7)


x Papelería de pago del proceso de contratación (Sección
8)


x Establece los planes de acción anuales para
contratación, y revisa el progreso (Sección 9)


Contratación/
Comité de
Licitaciones


x Para cada ronda de contratación aprueba el método de
compra, calendario, y fuente de recursos (Sección 5.3
y 5.4)


x Controla la licitación y el proceso de cotización.
x Evalúa las ofertas, cotizaciones, y dictamina el fallo de


acuerdo con los criterios establecidos (Sección 6.3 y
6.4)


Proveedores del
Servicio de Salud


x Se asegura de que para procurar y comisionar , existan
regulaciones, políticas y planes.(Sección 2)


x Se asegura de que exista un Manual de Procedimiento
de Compras/Suministros.(Sección 2.2)


x Se asegura que exista un criterio de evaluación
adecuado para productos y proveedores (Sección 3.2
y 4.4)


x Decide el modelo de contratación a elegir(Sección 4.1)









34


Sección 1 resumen



RECUADRO 4: Responsabilidad Colectiva para las actividades de Adquisición y
Puesta en Marcha (Continuación)


T
ra


b
a


ja
n


d
o


J
u


n
to


s
ATS Grupos de Trabajo
(en todos los niveles)


x Son responsables para todos los asuntos que
involucran al equipo.


x Elaboran Planes de Desarrollo de Equipo a largo
plazo, y planes anuales de material, (vea la Guía 2)
en donde se basa la contratación.


x Desarrolla planes a largo plazo y planes anuales de
gasto e ingresos (ver Guía 2) para cubrir los costos
de adquisición y puesta en marcha.


x Se asegura que la contratación y puesta en marcha
se manejen como parte del ciclo de ATS (Sección
2.2)


Jefes de Servicio y
Directores de ATS


x Cuantifica las necesidades de equipo, suministros, y
servicios asociados (de acuerdo a los procedimientos
de la Guía 2) y los somete a la Unidad de
Contratación (Sección 3.1)


Grupos de Escritura de
Especificaciones


x Desarrollan una biblioteca de especificaciones
genéricas de equipo.


x Asisten en la preparación de la documentación de
compra escribiendo las hojas de datos técnicas.


x Mantienen la información actualizada (Sección 5.5.2)
Grupos de Contratación y
Grupos ATS


x Son la clave para un sistema exitoso de adquisición.
x Identifican al responsable de instalación y


contratación (sección 5.1)
x Organizan y garantizan que todo el trabajo previo a la


instalación se lleva a cabo de acuerdo a lo planeado,
desde el lugar en donde se establece la orden hasta
la llegada del bien (Sección 7)


x Toman en cuenta el proceso formal de aceptación
para la recepción de equipo nuevo (Sección 8)


x Planean y monitorean que todos los servicios se
entreguen de acuerdo con lo solicitado (Sección 8)


x Entregan el equipo al departamento asignado, y los
consumibles al almacén.


x Establecen los planes anuales de contratación y los
métodos de revisión del progreso (Sección 9)


Sub-grupos de
Entrenamiento


x Identifican las necesidades de capacitación.
x Identifican al personal adecuado para recibir


capacitación.
x Identifican a los entrenadores adecuados.
x Desarrollan el material de capacitación (Sección 8.3)


Controladores de
Almacén (en todos los
niveles)


x Reciben, resguardan, y distribuyen el equipo, y los
suministros, de forma apropiada (Sección 7.3)


x Llevan a cabo el proceso de aceptación para los
suministros del equipo nuevo (Sección 8)


x Organizan el inventario general y el sistema de
control de almacén (Sección 8)


x Mantienen registros precisos y existencias.
x Protegen sus existencias contra pérdidas.


Contadores y Oficiales
Financieros


x Responsables de la integridad financiera de la
contratación y puesta en marcha del equipo.


x Garantizan que los pagos se lleven a cabo de acuerdo
a la programación establecida, después de la
aceptación oficial de los bienes (Sección 8)


Sub-grupos de Proyecto x Son el enlace con las agencias externas, aportando
asistencia para las rutinas de contratación o en el
desarrollo de proyectos mayores (Sección 2.2)


x Establecen las metas y revisan el progreso de
proyectos asistidos externamente (Sección 9)









35


2. Marco de Requerimientos






2. MARCO DE REQUERIMIENTOS


¿Por qué es Importante?


Con el fin de hacer llegar un servicio de salud de calidad, es esencial tener una
efectiva administración de tecnología para el cuidado de la salud.


Hay varios marcos de requerimientos que le ayudan a realizarlo. Esto incluye
legislaciones, regulaciones, estándares y políticas.


Estos requerimientos crean condiciones dentro de las cuales se lleva a cabo la
administración de la tecnología de salud. Ello incluye principios nacionales o
centrales, políticas, y suposiciones en altos niveles que le asisten o impiden su
trabajo.


Es muy difícil funcionar efectivamente si este tipo de marcos de requerimientos no
existieran, por lo que debe vestibular a su organización para el desarrollo de los
mismos. Dependiendo qué tan autónoma sea su institución de salud, podrá
desarrollar los marcos de requerimientos en su instalación, región/distrito o en nivel
central.



En muchas ciudades industrializadas, las leyes, regulaciones, políticas y directrices
forman parte indispensable del la administración del servicio de salud. Para varios
países en desarrollo estas regulaciones aún tienen que desarrollarse.

La Guía 1 brinda un análisis completo de cómo desarrollar estos instrumentos, y
muestra que una efectiva ATS es esencial para poder proporcionar servicios de
salud de calidad. La Sección 2.1 resume y ofrece consejos en:
i la función reguladora del gobierno
i establecimiento de estándares para su sistema de salud
i políticas para ATS
i la importancia de introducir el Servicio ATS
i administración del cambio

La Sección 2.2 discute las condiciones de los antecedentes específicos a esta Guía,
y brinda recomendaciones en:
i autoridades administrativas responsables del manejo de contratación y las


actividades de puesta en marcha
i políticas centrales del servicio de salud y planes para equipo y contratación
i disponibilidad y el mejor uso de las habilidades, y una economía de escala
i el rol de las agencias de soporte externo






2.1 MARCO DE REQUERIMIENTOS PARA
SERVICIOS DE SALUD DE CALIDAD




Rol Regulador del Gobierno

La Organización Mundial de la Salud (OMS) identifica cuatro funciones para los
sistemas de salud.








36


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad


i Prestación de servicios de salud
i El financiamiento hacia los servicios de salud.
i La creación de recursos de salud (inversión, instalaciones, equipo y


entrenamiento)
i La administración de los servicios de salud (regulación y ejecución)

La prestación y financiación de los servicios de salud, así como la creación de
recursos pueden llevarse a cabo tanto por el gobierno como por el sector privado.
Por lo tanto hay varias opciones para organizar los sistemas de salud:

i principalmente público.
i principalmente privado con fines de lucro (por ejemplo, ejecutado por una


organización comercial), y
i principalmente privado sin fines de lucro (por ejemplo, organizaciones de fe)
i una mezcla del gobierno y la organización privada.

Sin embargo, en todos estos sistemas, el gobierno es el responsable de la
regulación de los servicios de salud. La razón de esto es que el gobierno tiene el
deber de asegurar la calidad de salud prestada con el fin de proteger la seguridad
de la población.

Estas regulaciones pueden ser reforzadas directamente por los órganos del
gobierno, o por cuerpos financiados con fondos públicos, como asociaciones
profesionales, quienes aplican regulaciones aprobadas por el gobierno.

La mayoría de los gobiernos estarían de acuerdo en que la protección de la salud y
la garantía de seguridad de los servicios de salud es vital. Sin embargo, en muchos
países esta función reguladora está subdesarrollada, con debilidad legal y marcos
estructurales.

Para regular los servicios de salud, el gobierno deberá:

i adoptar estándares de calidad adecuados para todos los aspectos de los


servicios de salud, incluyendo estándares nacionales e internacionales
aplicables a la tecnología de salud, drogas y suministros, con el fin de
asegurar su eficacia, seguridad y calidad.


i establecer sistemas para asegurar que se cumplan los estándares, lo que
permitirá que los cuerpos de las regulaciones apliquen sanciones legales en
caso de ser infringidas.


i establecer políticas que cubran todos los aspectos de uso, efectividad, y
seguridad de la tecnología de salud, drogas, y suministros


i establecer un sistema que pueda asegurar que las políticas sean
implementadas.


Para los servicios de salud, el Ministerio de la Salud es el cuerpo más adecuado
para desarrollar las regulaciones del gobierno. Otros proveedores de servicios de
salud necesitan ser guiados por las leyes del gobierno, y deberán considerar al
Ministerio de Salud para asesoría o para seguir sus lineamientos en caso de que la
ley lo requiera.








37


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad



Estableciendo Estándares para su Sistema de Salud

El gobierno deberá acordar qué estándares de calidad deberán cumplirse por parte
de los servicios de salud en general. Esto cubre áreas tales como:

i procedimientos y entrenamiento
i construcción de facilidades de salud
i tecnología de salud, drogas y suministros.
i seguridad
i el medio ambiente
i la calidad de la gestión.

*Estándar: Nivel requerido o acordado de calidad o logros, establecido por una
autoridad reconocida, usado como medida, norma o modelo.

El bosquejo de estándares puede consumir gran cantidad de tiempo y ser bastante
caro, por lo que el gobierno prefiere adoptar estándares internacionales (como
ISO), en lugar de desarrollar sus propios. De cualquier forma, éstos deben ser los
adecuados y aplicables a la situación de su país, y ajustarse a la visión de su país
para los servicios de salud.

La adopción de estándares nacionales o internacionales apropiados a la tecnología
de salud es de relevancia particular para esta Guía. Tales estándares cubren áreas
como:


i prácticas de fabricación
i rendimiento y seguridad
i operaciones y procedimientos de mantenimiento
i situaciones del medio ambiente (tales como la eliminación).



Estos esquemas son importantes ya que los países pueden sufrir si adquieren
equipo inseguro y sub-estandarizado. Una vez más, en la mayoría de los casos los
Ministerios de la Salud recurren al ahorro de dinero y tiempo, adoptando
estándares reconocidos internacionalmente. Para más información de los
estándares reconocidos internacionalmente para los procedimientos de
contratación, refiera a las Secciones 3.2 y 5.5.2.

No es suficiente el simplemente establecer estos estándares, también deben
apegarse a ellos. Deberá establecer un cuerpo de supervisión nacional que tenga
el poder de garantizar que los proveedores de salud cumplen con los estándares
en vigor. Para que sea efectivo, tal agencia deberá ser asignada con suficientes
recursos financieros y recurso humano. También deberán vincularse a una red de
órganos internacionales.

Mucha de la tecnología de salud en países en desarrollo se recibe a través de
donaciones foráneas, pero tales productos no siempre cumplen con los estándares
internacionales. Por lo tanto, su país necesitará negociar con las agencias de
soporte externo. La mejor forma de hacer esto es con la elaboración de una lista
de reglamentos hacia los donantes. Ver Sección 3.3 y Anexo 6.

El sistema legal juega un papel importante en asegurar tales estándares,
garantizando que cualquier infracción puede ser efectivamente procesada. Por lo
tanto, es esencial que el sistema legal sea asignado con suficiente recurso
financiero y humano para reforzar las reclamaciones en contra de cualquier
institución que opere equipo que no cumpla los estándares prescritos.








38


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad



Desarrollo de Políticas para los Servicios de Salud.

Cada país necesita establecer un rango amplio de políticas que cubran todos los
aspectos de los servicios de salud. Las políticas de salud nacional son
desarrolladas generalmente por el Ministerio de Salud. Si estas políticas se
encuentran vinculadas a regulaciones, entonces otros proveedores de servicios de
salud deberán seguirlas. Cada proveedor de servicio puede expandirlas
internamente, pero deberá establecer sistemas para asegurar que son
implementadas.

Un marco de requerimiento clave para esta Serie de Guías es que su proveedor de
servicio de salud haya empezado a trabajar en una Política de la Tecnología de
Salud (Anexo 2). Dicha política dirige todas las actividades de ATS que se
involucran en el ciclo de vida del equipo, como se muestra en la Figura 4.



Figura 4: El Ciclo de la Tecnología Para el Cuidado de la Salud.



Figura 4: Crear Conciencia, Monitorear y evaluar. Planeación y Asesoría.
Presupuesto y Financiamiento. Evaluación de Tecnología. Adquisición y Logística.
Instalación y Puesta en Marcha. Capacitación y desarrollo de Habilidades.
Operación y Seguridad. Mantenimiento y Reparación. Desmantelamiento y
eliminación.

Aquí consideramos cuatro cuestiones clave que proporcionan condiciones de
antecedentes:
i Una visión para los servicios de salud
i Estandarización
i Prestación del mantenimiento
i Finanzas








39


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad



Una visión de los Servicios de Salud.


Cada proveedor del servicio de salud necesita una visión realista de los servicios
que pueden ofrecer. Esto debe incluir un claro entendimiento de su rol en relación
con otro proveedor de servicio salud a nivel nacional. Sólo cuando esta visión es
conocida el proveedor podrá decidir qué tecnología de salud se necesita, y dar
prioridad a las acciones requeridas para desarrollar su inventario de equipo.

Es de poca ayuda si las instituciones de salud se mueven en distintas direcciones,
sin un plan coordinado para el sistema de salud. La autoridad central de cada
proveedor de servicio de salud deberá ser responsable de considerar qué tipo de
servicio debe darse en cada nivel de salud. Preferentemente, debe colaborar con
el Ministerio de Salud, o seguir su consejo si hay necesidad de regular.

Si no hay ningún plan para el servicio de salud, no habrá ningún marco de trabajo
en la cual basar las decisiones. La Guía 2 brinda más información en el desarrollo
de la visión de planeación de su inventario de tecnología de salud.


Estandarización de la Tecnología de Salud.

*Estandarización: Proceso de reducción del rango de modelos de equipamiento,
disponibles en su inventario, por medio de la compra de modelos en particular.

Introduciendo un elemento de estandarización para la tecnología de salud, le
podrá ayudar a limitar la gran variedad de marcas y modelos del equipo
encontrados en su inventario. Concentrándose en un rango menor para cada tipo
de equipo, sus habilidades técnicas, de procedimiento, y de entrenamiento se
incrementarán, y sus costos y requerimientos de logística se reducirán (ver Guía
1).

Es más fácil lograr la estandarización si el equipo es planeado y ordenado dentro
de un país, distrito o a una base de proveedores para el servicio de salud. Por lo
tanto es importante combinar fuerzas con otras instalaciones o proveedores de
salud, y seguir estrategias de estandarización del Ministerio de Salud. Es
importante que el esfuerzo de estas estandarizaciones no sólo se aplique a la
compra de productos por parte de las facilidades de salud, sino también a las
donaciones.

Estandarizar su tecnología de salud podrá ser complicado por una variedad de
razones. Su país y negocios locales pueden tener sus propias prácticas de
comercio e intereses. Los donadores nacionales pueden tener prácticas vinculadas
a la ayuda, mientras el procedimiento de contratación de las agencias de
finaniciamiento internacionales, instituciones de salud, e individuos podrán actuar
en contra de sus estrategias de estandarización (Sección 3.3.2 y 3.3.3).

Tendrá que mantener discusiones con organizaciones tales como el Ministerio de
la Industria y/o Comercio, cámaras de comercio de específicas asociaciones de
negocios, así como agencias de soporte externo. Por lo tanto es bueno preservar,
pues las ofertas estandarizadas tienen beneficios, en términos de eficiencia y
costos.


Provisión de Mantenimiento

Un mantenimiento adecuado es esencial para asegurar que el equipo comprado
sigue cumpliendo con los estándares requeridos por el resto de su vida de trabajo.








40


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad



Llevar a cabo el mantenimiento corresponde a la función de prestación de servicio
de los sistemas de salud, por lo tanto, podría llevarse a cabo por el gobierno, el
sector privado, o una mezcla de ambos.

Es útil organizar el sistema de mantenimiento acorde con líneas similares a la
prestación de servicio de salud que hasta ahora existe en su país. Por ejemplo, si
el sector de salud es dirigido principalmente por el gobierno, es probable que sea
más simple permitir al gobierno dirigir la organización del mantenimiento. En
contraste, si las organizaciones privadas dirigen los servicios de salud, tiene poco
sentido dirigir las actividades por medio del gobierno. En la mayoría de los casos,
es probable que sea un sistema en conjunto.

Por lo tanto, el gobierno deseará tomar un rol de regulaciones y establecer los
lineamientos que garanticen que la tecnología de salud trabaje con efectividad,
precisión y de forma segura. Las reglas establecidas son válidas para todos los
servicios de salud, independientemente de su tipo de organización.

Los requerimientos específicos para el mantenimiento no necesitan ser prescritos
por el cuerpo regulatorio. En cambio, corresponde a los distintos proveedores de
servicios de salud, el decidir la forma en que éstos serán proporcionados. Por lo
tanto la naturaleza y la complejidad de algunos servicios de mantenimiento,
normalmente se asocia entre los proveedores de salud públicos y privados. Las
asociaciones también podrán existir entre proveedores de salud y el soporte de
distintas fuentes de mantenimiento del sector privado. Para más detalles vea la
Guía 1.

Para proporcionar el servicio de mantenimiento, normalmente deberá establecer
buenos enlaces entre los talleres de mantenimiento. Esto ceará una red que
soportará las necesidades de todas sus instalaciones de salud. El mantenimiento
es una de las varias actividades de ATS que deben llevarse a cabo. Por lo tanto, el
hecho de que ya existan talleres de mantenimiento en la mayoría de los países,
ayuda como punto de partida para establecer físicamente el Servicio ATS a través
de su organización proveedora de salud y de su país. Para mayores detalles en
cómo organizar un SATS, vea la Guía 1.


Finanzas


Para asegurar que la tecnología de salud es utilizada eficientemente y de forma
segura a lo largo de su vida, su proveedor de servicio de salud necesitará planear
y asignar adecuadamente el capital y presupuestos ordinarios. Vea la Guía 2 para
una mayor recomendación en esto.

En un sistma organizado gubernamentalmente, estos fondos deben proporcionarse
por medio del presupuesto gubernamental, mientras que en el sistema privado o
sistemas mixtos se deben generar los fondos requeridos a través de sus clientes, o
por beneficiarios y donadores.



Dependiendo de su proveedor de salud y país, su Servicio ATS deberá generar
ingresos a través del cargo de los servicios brindados. Aunque este ingreso puede
ser utilizado para mejorar el Servicio ATS, depende de las políticas de la autoridad
responsable del financiamiento (tales como el tesorero y la oficina central de
finanzas). La Guía 6 proporciona recomendaciones en esto.








41


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad



La Importancia de Introducir un Servicio de
Mantenimiento para la Tecnología de Salud



Hemos establecido la importancia de:
i adoptar estándares para la tecnología de salud
i desarrollar políticas para la tecnología del cuidado de la salud.
i establecer sistemas para garantizar que las políticas son implementadas.

Todos estos objetivos podrán lograrse si cada uno de los proveedores de salud
practicara la ATS como parte de su vida cotidiana en cada uno de los servicios de
salud. La mejor forma para hacer esto, es tener un servicio incorporado de ATS en
cada organización proveedora de salud.

El Recuadro 2 (Sección 1.1) muestra que la ATS proporciona un amplio rango de
beneficios. La Guía 1 intenta expresar esto en términos del tipo de ahorro que
puede generarse si la ATS es efectivamente llevado a cabo. Llevando el
mantenimiento como ejemplo, podemos ver que no sólo refleja un impacto
positivo en la seguridad y efectividad de la tecnología de los centros de salud, sino
que también tiene dos importantes beneficios económicos:

i incrementa la duración del equipo
i mejora la demanda de los servicios de salud, desde que la demanda del


servicio es crucialmente dependiente hasta la disponibilidad de
funcionamiento la tecnología de salud.



La tecnología de la salud que está fuera de servicio, rápidamente provoca la caída
de la demanda, lo que a su vez reduce la cantidad del ingreso y la calidad de los
servicios de las instalaciones de salud. Perderá clientes, si por ejemplo, se llega a
saber que el mal funcionamiento de un esterilizador puede poner en peligro la vida
de los pacientes. Similarmente, los pacientes evitarán visitar las instalaciones de
los centros de salud que no cuenten con equipo de diagnóstico funcional.

Por lo tanto la justificación de la introducción del servicio de ATS es que le dará un
beneficio económico y clínico, garantizando que la tecnología de su centro de
salud seguirá cumpliendo con los estándares que requiere a lo largo de su vida de
trabajo.

Las actividades del Servicio de ATS pertenecen a la función de prestación de
servicio del sistema de salud. Por lo tanto, el gobierno deseará llevar un rol
regulatorio y establecer lineamientos que garanticen que la ATS sí ocurre. Para
lograr esto, será necesario tener:
i un organismo gubernamental que proporcione normas que garanticen la


continuidad en el rendimiento y la seguridad de la tecnología de salud por
toda su vida.


i un mecanismo de control que revise que todos los proveedores de servicios
de salud siguen las actividades de ATS de forma efectiva.


i sanciones legales u otras que son reforzadas si las reglas son infringidas.


El cuerpo gubernamental responsable de proporcionar regulaciones podrá ser el
nivel central del Servicio de ATS nacional. Cada proveedor del servicio de salud
podrá desarrollar su propio Servicio de ATS. Deberá involucrar una red de equipos
y comités que permitan que la ATS pueda ser practicada en todas las
instalaciones. Con el fin de establecer un SATS efectivo, necesita proporcionar
suficientes ingresos, como finanzas, personal, talleres, equipo, y materiales. Sólo
de esta forma podrá obtener los resultados deseados.








42


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad




Para detalles de cómo desarrollar un Servicio ATS, vea la Guía 1.



La gráfica organizacional del Servicio ATS puede variar dependiendo del tamaño
de su país y de su organización proveedora del servicio de salud, incluso si apenas
está surgiendo. Por lo tanto, la Figura 5 proporciona un ejemplo de la relación
entre los Equipos ATS y los Grupos de Trabajo ATS (Sección 1.1) que podremos
prever.


¿Cómo Administrar el Cambio?

Los cambios de tipo regulatorio presentados en esta Sección podrán parecer algo
ideales comparados con la realidad en varios sistemas de salud. Por lo tanto, el
objetivo no es resaltar las deficiencias de los sistemas existentes, sino
proporcionar un proyecto para una gestión de tecnología de salud que sea
funcional. Con suerte esto le ayudará a obtener el correcto marco de condiciones
en su sitio, y así mejorar la efectividad y la seguridad del servicio de salud.

No le recomendamos que su proveedor del servicio de salud:
i deseche todas sus estrategias actuales de ATS y vuelva a empezar.
i haga cambios repentinos que puedan fallar si son muy ambiciosos.



Es mejor tener un acercamiento paso a paso, introduciendo los cambios
gradualmente, con un proceso de revisión cuidadoso. Para implementar un
sistema ATS con todas las complejidades que están descritas en esta Serie de
Guías podría tomar varios años, e intentar lograr todo de una sola vez podría ser
desastrosO. Sin embargo, para mejorar manejo de la tecnología de salud, es
importante actuar.








43


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad



Figura 5: Ejemplo de Diagrama Organizacional para un Servicio ATS















44


2.1 Marco de requerimientos para servicios de salud de calidad




Es posible anotar todos los procedimientos correctos y todavía fracasar en el
proceso de mejorar el desempeño del personal. Para asegurar que los
procedimientos de su ATS sean efectivos, es importante tener buenos gerentes
que puedan encontrar formas para motivar al personal (Sección 9.2). Simplemente
el ordenar al personal para que implemente nuevos procedimientos, por lo general
nunca funciona. Es mucho mejor discutir y desarrollar los procedimientos con el
personal que lo implementará. Esto podría llevarlos a una discusión, grupos de
trabajo o talleres de entrenamiento. La gente que está involucrada en desarrollar
ideas sobre sus propios métodos por lo general:


i entiende los objetivos
i entiende las razones del porqué el proceso es necesario
i tiene el ánimo de cambiar la forma de trabajar
i muestra mayor interés en cambios que resulten en mejoría
i ve que la intención del ATS es mejorar la prestación de los servicios de salud.

Reconocemos que varios lectores se enfrentarán con dificultades tales como la
falta de personal, poco financiamiento, falta de material, falta de influencia y
tiempo, y posiblemente corrupción. Introduciendo nuevas reglas y procedimientos
a un sistema o institución que no tiene una ética real en el trabajo, o que
posiblemente cuente con empleados deshonestos, no obtendrá algún efecto
significativo.

Por lo tanto, las estrategias tendrán que aplicarse sobre la cultura y el cambio de
comportamiento. Por ejemplo:

i Cuando el material es escaso, en lugar de enfocarse en las pérdidas y


deficiencias, preste mayor énfasis en la importancia del personal que trabaja
adecuadamente y respetando los horarios.


i Premie a los buenos gerentes que demuestren que están haciendo lo que se les
pide y más.


i Genere un ambiente que permita premiar al trabajador por su buena labor, en
lugar de una cultura de criticismo.



Introducir reglas administrativas y sus procedimientos no será suficiente para
cambiar la cultura del comportamiento. Necesitará encontrar formas para
incrementar el desempeño y la productividad, reconociendo/premiando el buen
comportamiento. Por ejemplo:

i es mejor romper una herramienta mientras está trabajando, en lugar de no


quebrar nada y estar perdiendo el tiempo.
i es mejor romper una regla en una emergencia (tal como retirar el inventario de


un almacén) en lugar de siempre seguir las reglas y arriesgar la vida de un
paciente.



El Anexo 2 tiene algunos ejemplos que pueden ser de referencia. Para generar
cambios, usted necesitará ciertas habilidades:

i gestionar el cambio
i motivación a los empleados
i comunicación efectiva
i ánimo
i entrenamiento con demostraciones.








45


2.2 Antecedentes específicos a esta guía

Todas las partes involucradas en la red de trabajo del Equipo ATS y los Grupos de
Trabajo ATS, necesitan participar en el desarrollo del Servicio ATS. Esto podrá
encaminarlos en un sentido de pertenencia con el servicio y sus
responsabilidades, y los dirigirá a una mejor aceptación y motivación entre
empleados. Si tiene pocos empleados con habilidades (técnicos, gerentes,
planeadores, creadores de política), necesitará obtener apoyo de especialistas en
esas áreas.






2.2 ANTECEDENTES ESPECÍFICOS DE ESTA
GUÍA



Su país y su proveedor de salud podrán tener principios de regulaciones existentes
y condiciones que pueden afectar, o pueden informar, aspectos de su contratación
y trabajo de puesta en marcha.

Necesitará saber si las regulaciones, políticas y los procedimientos discutidos en
esta Sección existen en su organización y país. Si es así, tiene sentido seguirlos. Si
acaso estas regulaciones no existen, necesitará resaltar este asunto al nivel central
de su organización, y continuar con las sugerencias proporcionadas para su nivel
en esta Guía.


Autoridades de Gestión Responsables de la Adquisición y
Puesta en Marcha




Si trabaja para una organización que presta el servicio de salud, usted debe
cumplir con:

i Cualquier regulación existente y los lineamientos que conciernen a la


adquisición de equipo y a las actividades de puesta en marcha, las cuales son
producidas por el cuerpo central de gestión.



Adicionalmente, podrá haber autoridades con un nivel mayor que proporcionan
regulaciones y lineamientos en la adquisición y puesta en marcha de equipo.
Algunos de estos ejemplos se proporcionan aquí:

i El Ministerio de Finanzas usualmente proporciona regulaciones y lineamientos


para las contrataciones del gobierno, administración de almacenes,
importación, y el deber de la aduana.


i Otros proveedores de servicios de salud podrán buscar orientación con el
Ministerio de Salud.


i Cualquier Autoridad de Regulación Nacional deberá proporcionar lineamientos
en los estándares de productos, y el monitoreo de importación de equipo y sus
suministros.


i El Servicio de Gestión de Tecnología para el Cuidado de la Salud, o el suyo,
deberá proporcionar cierta orientación con la instalación, puesta en marcha, y
aceptación del equipo.


i Otras agencias podrán tener la autoridad para contratar y poner en marcha
cierto tipo de equipo, y usted deberá seguir sus directrices o no interferir con el
equipo fuera de su responsabilidad. Por ejemplo:
ƒ En el sector de gobierno, el Ministerio de Trabajo podrá ser responsable


por la salud, los edificios, plantas, e instalaciones de suministro; el
Ministerio de Provisiones para material de oficina y mobiliario; y el
Ministerio de Transporte de los vehículos








46


2.2 Antecedentes específicos a esta guía



ƒ En sector privado, podrá haber un Servicio para el Mantenimiento y/o la
División de Logística con autoridad sobre diferentes tipos de equipo.


ƒ El abastecimiento de electricidad nacional, de agua, y las autoridades
de telecomunicaciones tendrán la responsabilidad de distintos equipos.




Estas autoridades de gestión deberían haber puesto atención especial a las
políticas, los procedimientos y lineamientos en su área relevante. Esto podría
brindarle un sentido claro de dirección y por tanto permitirle tomar decisiones
informadas sobre la contratación y actividades de puesta en marcha. Sin la
existencia de tales condiciones, la tarea de seleccionar, contratar, y usar bienes
adecuados para el sector se vuelve más complicada.

Un área con particular importancia es la de políticas y procedimientos para cubrir
adquisiciones no autorizadas y fuera del sistema (por ejemplo, doctores con
contactos hacia los donadores). Sus procedimientos y políticas deberán asegurar
que cualquier artículo obtenido por una contratación no autorizada estén
soportados por mantenimiento, y que cualquier costo recurrente esté tomado en
cuenta. Las políticas pueden apoyar adquisiciones no autorizadas o evadirlas, pero
de cualquier forma debería ser igual.

La Guía 2 en planeación y presupuesto proporciona consejos para desarrollar
políticas de compra, donaciones, reemplazos y la eliminación de equipo. Tales
políticas deberán incluir información sobre cuándo hacer una compra, ¿Qué
comprar? ¿Qué material deberá reemplazar?, ¿Cuándo deberá reemplazar el
material?, y razones para el reemplazo (ver Sección 3.1 y Anexo 3).

Como la contratación es un proceso casi-legal y la adquisición y el control del
inventario involucran un gran monto económico y de activos, es común para ellos
el estar estrictamente regulados. En el sector del gobierno el Ministerio de
Finanzas desarrolla normalmente el Manual de Compras, Regulaciones y
Procedimientos (también conocido como Manual de Regulación de Suministros y
Procedimientos). Ver el Recuadro 5


Experiencia de Campo
Política de compra de un país:


a. La prioridad para reemplazar se le asigna a equipo obsoleto.
b. El equipo sofisticado y complejo para las instalaciones es adquirido en el Ministerio de


Salud Central.
c. la contratación financiada por el extranjero se maneja por el Ministerio de Salud
d. todas las compras se hacen a través de licitación pública.
e. tratándose de equipo sofisticado y complejo, se adopta el proceso “llave en mano” (el


proveedor del equipo incluye: instalación, puesta en operación, capacitación, garantía,
adecuación al área, seguridad, mantenimiento)


f. otro equipo es adquirido por las respectivas instituciones bajo los lineamientos
nacionales.


g. un comité experto a nivel nacional realiza las especificaciones genéricas para cada
elemento y las circula a cada institución de salud del país. Estas especificaciones se
actualizan anualmente. El comité técnico que bosqueja las especificaciones consiste en
dos consultores clínicos, nominados por sus respectivos cuerpos académicos, un
ingeniero biomédico que ejerce como secretario del comité, y un administrador.


Otra política de compra para el sector del gobierno establece principios generales tales
como:


I. Los compradores deberán ser basar la contratación de bienes y servicio en el valor del
dinero, comparando cuestiones tales de calidad (o idoneidad para un fin). El valor del
dinero deberá ser juzgado en todo el ciclo de vida de los costos, no sólo en el costo
inicial.


II. Los bienes y servicios deberán ser adquiridos por concurso a menos que exista una
buena razón para hacer lo contrario.








47


2.2 Antecedentes específicos a esta guía



RECUADRO 5: Contenidos Típicos de un Manual de Compra/Suministro


Autoridad/cobertura
del manual


Se requieren manuales separados para cubrir diferentes circunstancias, ya que la fuente
de financiamiento para la compra influenciará el camino en el que usted arregle y lleve a
cabo la contratación:
x Si los fondos para la contratación son de una agencia externa como un banco en


desarrollo (Banco Mundial), éste usualmente tienes sus propios procedimientos de
compra y requerimiento. Estos procedimientos pueden tomar precedencia sobre la
ley nacional, en este caso usted los tendrá que seguir.


x Otros ministerios pueden tener la responsabilidad de comprar algunos artículos de
equipo. Por ejemplo, los vehículos deben comprarse por medio del Ministerio de
Transporte. La contratación mediante presupuesto nacional será gobernada por
reglas nacionales.


Cuerpos
responsables de la
compra


El manual debe describir a quién aplica:
x En el sector gobierno, diferentes ministerios se involucran en la contratación, como


el de Salud, Trabajo, y Suministro. El Ministerio de Salud, Almacén Médico Central,
o departamento de Suministros comparten responsabilidad por el abastecimiento
de consumibles y equipo. De cualquier forma, algunos programas independientes,
o instalaciones de salud pueden manejar su propia contratación.


x Para otros proveedores del servicio de salud, se involucran diferentes divisiones,
como las de compra, logística, transporte.


Temas
Organizacionales


El manual debe proporcionar:
x Gráficas que muestren el lugar de compra y suministros dentro de la organización
x Descripción de trabajos incluyendo los roles y responsabilidades para todos los


membretes dentro de la compra y suministro.
x Información administrativa para el personal (faltas, horas de trabajo, etc.)


Política El manual debe proporcionar:
x Lineamientos de la política, estableciendo objetivos, responsabilidades y autoridad


para la compra y suministro.
x Términos y condiciones de la compra.
x Relación con los proveedores.
x Selección del proveedor y del producto.
x Regulaciones aduanales
x Reportes gerenciales


Procedimientos El manual debe contener:
x Descripciones, acompañadas de diagramas de flujo, de procedimientos


relacionados con los requerimientos, órdenes, transporte, despacho de aduana,
recepción, inspección, almacenamiento, y pago del bien.


x Procedimientos relacionados al rechazo y regreso del bien.
x Procedimientos con respecto al desecho de artículos obsoletos o de sobra
x Descripciones de contratación y registro de almacén.


Recursos
Financieros y
mecanismos de
financiamiento


El financiamiento para la contratación puede venir de distintas fuentes:
x Nacional
x Central
x Propias, como esquemas de recuperación de costos
x Préstamos
x Donaciones


Se debe describir cualquier tipo de variación dependiendo de la fuente de
financiamiento.


Límites
financieros para
la contratación


Diferente personal responsable de la compra son los únicos permitidos para
adquirir a un monto determinado. Esta gente debe ser descrita.


Implementación El manual debe incluir cómo se implementan las políticas y procedimientos, y
cómo se supervisa el progreso.


Distribución del
manual


Se deben dar copias completas al:
x Director de la institución de salud y a los niveles de autoridad en salud


descentralizados
x Personal de compras (central y local)
x Jefes de equipos involucrados en la compra (Finanzas, ATS)









48


2.2 Antecedentes específicos a esta guía




Su proveedor de servicio de salud necesita:
i desarrollar procedimientos escritos y lineamientos en todos los aspectos de


contratación y puesta en marcha que se cubren en esta Guía. Debe tomar la forma
de una guía de fácil lectura a la cual el personal pueda referirse, y que de igual
manera pueda ser usada como apoyo para entrenamiento.



Planes Centrales para el Servicio de Salud



Planeación y Presupuesto para el Desarrollo de Equipo

Antes de cualquier contratación y actividad de puesta en marcha, deberá planear
apropiadamente el presupuesto.

Este plan es esencial para evitar pérdidas. La adecuada planeación asegura, en
caso de escasez, que la financiación esté debidamente asignada, teniendo los
bienes con alta prioridad en primera instancia, y evitando compras innecesarias.
Mantener un registro preciso del inventario y un sistema de control sobre las
existencias, es invaluable al momento de planear la compra. La Guía 2 describe
cómo planear el presupuesto para el equipo

Su presupuesto necesita cubrir todas las necesidades de las contrataciones y
puestas en marcha. Al elaborar el presupuesto, necesita diferenciar claramente los
distintos tipos de gastos. Por ejemplo, el presupuesto capital usualmente es
gastado en equipo, y el presupuesto ordinario es destinado a gastos de
funcionamiento (tales como piezas de repuesto, consumibles). Cuando se lleve a
cabo la adquisición de cualquier equipo, deberá comprometer los fondos
necesarios para poder mantenerlo en operación durante el tiempo de vida de éste.

Plan para el Proceso de Contratación

La contratación y puesta en marcha podrán ser consideradas como un ciclo que
incluye varios pasos, como se muestra en la Figura 6. El proceso puede consumir
mucho tiempo y ser caro, pero es necesario si usted desea mantener el correcto
funcionamiento de su equipo. En la Figura 6 se muestra que la contratación es
sólo una parte del ciclo de gestión de la tecnología de salud. Otras áreas de ATS
también alimentan el proceso con el fin de que la contratación pueda mejorar.

La elección del equipo es una etapa importante en el proceso de contratación. Los
productos deberán ser seleccionados con base en un análisis profundo de las
necesidades y en un sistema de adjudicación, tomando en cuenta el nivel del
centro de salud y las habilidades disponibles. El equipo más sofisticado es más
solicitado por instituciones de salud de niveles superiores, esto por el tipo de
diagnósticos y tratamientos que manejan. (Sección 3.2)

Aunque se tengan varias opciones para comprar equipo, la mayoría de las
compras se llevan a cabo como licitaciones o mediante un proceso de cotizaciones
(Sección 4.2 y 6).

Para cualquier método que utilice:
i Necesita preparar un plan de compra con todas las actividades que deben


llevarse a cabo, en detalle y con un calendario que indique dónde y cuándo se
llevará a cabo el proceso. (Sección 5.4)


i Su método y plan de compra deberán ser diseñados para evitar el riesgo de
colisión y corrupción. Deberá asegurar transparencia, responsabilidad, el valor
del dinero, y promover la sana competencia del comercio.








49


2.2 Antecedentes específicos a esta guía


Figura 6: Ciclo de Contratación dentro del Ciclo de ATS










50


2.2 Antecedentes específicos a esta guía


Disponibilidad para el Mejor uso de las Habilidades



Esta Guía presenta una descripción detallada y completa del proceso de
contratación y puesta en marcha. Para llevar a cabo los procedimientos resaltados,
requerirá un número razonable de personal bien entrenado. En sectores
gubernamentales, el nivel de manejo y habilidades técnicas para una adecuada
contratación, podrá estar disponible a nivel central, nacional o en hospitales
grandes, pero en el nivel de distrito puede resultar complicado. En varias
instalaciones de salud no gubernamentales, las compras son generalmente
responsabilidad de individuos o grupos, que probablemente no tienen un
entrenamiento en la adquisición de equipo, y carecen de experiencia técnica.

Los actuales esfuerzos de descentralización en el sector salud traerán cambios
significativos en la gestión y contratación de la tecnología de salud. Se podrá
requerir a los jefes de distrito para cuantificar y especificar las actividades de
adquisición. La misión es grande y compleja, y las habilidades de los jefes del
distrito en algunos países pueden ser insuficientes.

Por estas razones, será necesario:

i motivar la planeación, presupuesto y contratación para que se emprenda a nivel
central, para instalaciones y servicios en los cuales no se puede realizar la
gestión por ellos mismos.
i motivar la planeación e implementación de la puesta en marcha por un nivel de
zona del servicio ATS que tenga suficientes habilidades.
i motivar a los jefes de distrito para entender el proceso y estar al pendiente de
lo que son capaces de gestionar.



El entrenamiento es esencial para asegurar una contratación y puesta en marcha
efectivas. Todo el personal involucrado, y todas las agencias, deberán tener las
habilidades adecuadas, coordinados con un lineamiento claro de responsabilidad y
autoridad. La falta de coordinación puede ser costosa. La práctica deficiente no
sólo induce a pérdidas, sino que retrasa los procesos y resulta ineficiente.






Sugerencia
• Para hacer el proceso de coordinación más sencillo, deberá identificar qué departamentos


(en su organización y otros) tienen un papel a desempeñar en la contratación y puesta en
marcha, detallando sus puestos de trabajo y responsabilidades



Adquirir equipo es una tarea multidisciplinaria en la que deberá involucrar a
individuos de todo el centro de salud y de la organización (Sección 1.2). Como
mínimo, es probable que necesite de experiencia en contratación; también deberá
involucrar a personal del departamento financiero, médicos, enfermeras,
mantenimiento y soporte adicional. Además:

i Los Grupos de Trabajo ATS deben tomar el papel de coordinar y monitorear
para asegurar la contratación, y deben tomar lugar en el ciclo y el manejo de la
tecnología del centro de salud (ver Figura 6)








51


2.2 Antecedentes específicos a esta guía



Experiencias en Sudáfrica



En una de las ciudades de Sudáfrica, tienen un proceso de contratación
pobre y carece de consulta entre las distintas disciplinas que dirigen los
proyectos. El personal del Ministerio de Obras no fue consultado por el
Ministerio de Salud en cuanto a los accesorios para la fontanería que
debían ponerse en el hospital, aunque se esperaba que ellos le dieran
mantenimiento
El hospital presentó varios problemas con bloqueos de los sanitarios y con
los accesorios de lavado de cisternas que fueron comprados en Francia.
El personal de mantenimiento del Ministerio de Obras intentó solucionar
estos pormenores, mediante el reemplazo del inodoro y de los accesorios
de la cisterna, con unos que generalmente son utilizados en África. La
dificultad se presenta cuando los productos europeos suministrados no
son estándares y resultan incompatibles con los accesorios disponibles
generalmente en África.



La complejidad del equipo determinará el número de personas involucradas en el
proceso y su experiencia. Postulando a cierto número de individuos en diferentes
comités, permitirá una mejor coordinación así como la toma de mejores
decisiones.






Sugerencia
• Generalmente hablando, entre mayor carácter técnico y de complejidad tenga un articulo,


mayor deberá ser el interés de intervención por parte del personal técnico al momento de
la decisión de compra



Economía de Escala




A medida que su sistema de gestión mejora, la descentralización promueve la
toma de decisiones precisas y oportunas. Sin embargo, ciertas actividades pueden
realizarse en mejores condiciones a nivel central, porque no es económico
desarrollar esos conocimientos a nivel de distrito. Éstas podrían incluir la definición
de niveles de equipamiento, el desarrollo de especificaciones técnicas, y llevar a
cabo la instalación y puesta en marcha. Este es un buen ejemplo de cómo la
“economía de escala”, para el conocimiento técnico, pondrá a prueba el proceso
de descentralización.

La adquisición también puede ser más eficiente llevada a cabo en nivel central. La
adquisición de pequeñas cantidades aumenta los costos, tanto el inicial como el
del ciclo de vida de los equipos (Sección 3.2), ya que no pueden beneficiarse de
los ahorros que ofrece la compra en bulto.

Al hacer una evaluación de las necesidades de un hospital, es probable consolidar
menos aspectos dentro de la amplia variedad de equipos. Por lo tanto los cálculos
al nivel de la institución no le permitirán beneficiarse de las economías de escala.
En su lugar, mediante la combinación de la contratación de activos de varias
instalaciones de salud al mismo tiempo, y llevando a cabo la estandarización,
como resultado tendrán ventajas significativas. Éstas incluyen mejores precios
para pedidos al por mayor de equipos, consumibles y piezas de repuesto,
compartir los costos de entrenamiento, y el compromiso de mejora de post-venta
del proveedor.








52


2.2 Antecedentes específicos a esta guía


Por lo tanto, es preferible:

i Llevar a cabo la gestión de equipos y evaluación de las necesidades a nivel de


distrito o regional, y combinar las necesidades de contratación de un número
de instalaciones o distritos. Esto dará lugar a la combinación ideal de la
gestión precisa y ventajas de la contratación, proporcional a la economía de
escala.



Puede tener problemas con esta estrategia de racionalización y de ahorro cuando
las agencias de apoyo externo enfocan sus fondos en las instalaciones individuales
o distritos. Por lo tanto, es preferible: Asegurar que las agencias de soporte
externo sigan su Modelo de Listas de Equipo, Especificaciones Genéricas de
Equipos, y la política de estandarización (véase la Guía 2), con el fin de superar los
inconvenientes.




El Rol de las Agencias de Soporte Externo

El papel de las agencias de soporte externo en la contratación es muy importante.
Aunque su ayuda es invaluable para muchos países en desarrollo, a menudo los
beneficiarios no reciben productos de buena calidad que sean apropiados a su
situación. Estas circunstancias desafortunadas ocurren cuando:

i falta conocimiento de cómo tomar las decisiones adecuadas de tecnologías
complejas.
i Existen procedimientos formales y reglas (tales como el uso de licitaciones
abiertas), que no se prestan a la selección basada en la mejor oferta global de
su situación.



Así, a lo largo de esta Guía se destacan las áreas donde pueden surgir conflictos
entre sus deseos y las prácticas de agencia de soporte externo, y tratar de
proponer resoluciones






Sugerencia
• En última instancia, tendrá que aprender a identificar a la agencia de soporte externo


adecuada para las diferentes necesidades de contratación



Otro problema es el control de los proyectos con asistencia externa (ya sea para la
adquisición de equipos de rutina o los grandes proyectos de desarrollo). A menudo
los organismos de apoyo externo, contratan consultores, o las ONG ejecutan tales
proyectos, incluyendo el componente de la adquisición de tecnología de salud, y
retiran el control por parte del personal que normalmente es responsable de la
planificación y las adquisiciones. Estas situaciones deben evitarse y podrían ser
superadas mediante la creación de un comité formal del proyecto / organización
en la que se involucre personal clave de todos los contribuyentes y las partes
interesadas. Esto podría ser un subgrupo del Grupo de Trabajo ATS (Sección 1.2).
Con la creación de un comité formal del proyecto, su organización tendrá acceso a
toda la información y un canal de influencia del mismo, sin tener que soportar la
carga de trabajo del proceso adicional. La información sobre el establecimiento de
organizaciones de proyecto no es parte de esta Guía, pero se recomienda que
considere este tipo de soluciones cuando se produzcan situaciones similares.








53


2.2 Antecedentes específicos a esta guía



Una iniciativa útil incluye las siguientes estrategias:

x Un comité de proyecto formado por una serie de administradores locales (por
ejemplo, técnicos, médicos, financieros) que tienen una entrada y veto en el
diseño, especificaciones, el paquete de adquisiciones, y fuentes de compra para
el proyecto.
x Un agente de contratación, contratado para actuar sólo como asesor de la
empresa de servicios de salud. El agente lleva a cabo acciones específicas como
la administración o documentación, en nombre del prestador de servicios de
salud. Sin embargo, no puede actuar en lugar del proveedor de servicios de
salud.
x Un proceso de licitación preferiblemente selectivo. Ello garantizaría que un
elemento de estandarización se pueda mantener. El proceso de licitación puede
llevarse a cabo ya sea por el agente o el proveedor de servicios de salud.
x El agente debe mostrar las ofertas en tablas de comparación para que el
proveedor de servicios de salud pueda elegir la opción económicamente más
ventajosa (teniendo en cuenta una amplia gama de cuestiones y no sólo el
precio más barato).




Estas estrategias son necesarias para que los países en desarrollo recuperen el
control. Cuando existe una fuerte Unidad de Adquisiciones local es posible estar
sujetos a compensaciones. En algunos países en desarrollo, por ejemplo, se le
pide al servicio de mantenimiento que asesore en su capacidad para garantizar el
mantenimiento antes de que una donación sea aceptada. En otros países, los
envíos inadecuados de equipos donados son apartados del puerto de entrada.

Las sugerencias en esta Guía tienen como objetivo mejorar la calidad del
soporte de agencias externas.








54


2.2 Antecedentes específicos a esta guía








El Recuadro 6 contiene un resumen de los aspectos cubiertos en esta Sección.



Experiencia en Sri Lanka


El Ministerio de Salud planea la adquisición e identifica las fuentes de
financiación. Si la adquisición se financia a través del apoyo externo, un
comité directivo y un técnico y comité de finanzas son designados a nivel
central

El comité directivo está integrado por el Secretario del Ministerio de Salud,
un representante del Departamento de Recursos Externos, un
representante del Departamento Nacional de Planeación, y el Presidente
de la Junta de Licitaciones. Su responsabilidad es establecer el marco
temporal para la contratación en consulta con el comité de finanzas
técnico-, para monitorear el progreso cada dos meses, y servir de enlace
con la agencia de apoyo externo.

El comité de finanzas/técnico se compone de consultores clínicos con
experiencia que cubren las respectivas disciplinas clínicas, un ingeniero
biomédico, un gerente de finanzas, un administrador, y un miembro de la
Oficina de Apoyo a las Adquisiciones. (La Oficina de Apoyo a las
Adquisiciones en el Departamento de Tesorería tiene un grupo de expertos
en temas de contratación, cuyos conocimientos sobre temas como la
negociación de contratos y asuntos legales es valioso.) El comité
Técnico/Finanzas es responsable de escribir las especificaciones, la
redacción de los documentos de licitación, la evaluación de las ofertas, y
hacer recomendaciones a la junta de licitación. El proceso de licitación es
administrado por la División de Ingeniería Biomédica del Ministerio de
Salud. Sus responsabilidades son invitaciones a presentar ofertas, en
coordinación con los comités, otorgar contratos, firma y gestión de los
contratos, y la aceptación y entrega del equipo








55


2.2 Antecedentes específicos a esta guía






RECUADRO 6: Resumen de Temas de la Sección 2 sobre Marcos de Requerimientos


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Gobierno x Activamente regula los servicios de salud ya sean prestados por


proveedores públicos, proveedores privados, o una mezcla de los
dos.


x Desarrolla sistemas de control y las sanciones legales por
infracción de las normas sanitarias.


x Aprueba las normas adecuadas para los servicios de salud de
calidad, en general.


x Específicamente para la tecnología de la salud, adopta normas
para:
- Diseño, desarrollo y fabricación
- de rendimiento y seguridad
- uso y entrenamiento
- eliminación de residuos


x Desarrolla reglamentos de los donantes para asegurar que todos
los equipos recibidos a través de la ayuda externa y donaciones
también cumplen con las normas.


x Establece órganos de control públicos o cuasi-públicos para
hacer cumplir los reglamentos y normas.


Ministerio
de Salud


x Desarrolla las políticas nacionales de los servicios de salud.
x En concreto se desarrolla una Política de Tecnologías de Salud


para cubrir todas las actividades de gestión de la tecnología
sanitaria que incluya:
- una visión
- un elemento de estandarización
- la prestación de mantenimiento
- Disposición de las finanzas de todas las actividades ATS
- la estructura organizacional del Servicio ATS


x Regula en estas cuestiones (si es necesario)
x Desarrolla un servicio ATS formado por una red de equipos y


grupos de trabajo.
x Utiliza el nivel central de la SATS como el órgano regulador


nacional, si es necesario, y garantiza que las políticas de ATS se
implementen.


x Proporciona insumos suficientes para garantizar que el SATS es
efectivo


x Usa estrategias para gestionar los cambios implicados, para que
puedan tener éxito.


Proveedores
de Servicios
de Salud en
General


x Cumple las regulaciones y directrices establecidas por el
gobierno.


x Sigue las políticas del Ministerio de Salud.
x Desarrolla su propia política de Tecnologías de Salud y amplía las


estrategias
x Desarrolla su propio Servicio de ATS, formado por una red de


equipos y grupos de trabajo, con las entradas suficientes para
comprometer su eficacia, a fin de garantizar que las políticas de
ATS se implementen.


x Sigue las regulaciones del Ministerio de Salud en el SATS en caso
de estar regulados para hacerlo.


x Implementan estrategias para desarrollar habilidades en la
gestión del cambio, la motivación del personal, la comunicación
efectiva, motivación y formación de apoyo a las manifestaciones.


x Introducen normas y procedimientos mediante la discusión,
grupos de trabajo, talleres de capacitación, etc. con el personal.


x Incluye todas las partes implicadas en la red de ATS equipos y
grupos de trabajo en el desarrollo de la SATS.











56


2.2 Antecedentes específicos a esta guía






RECUADRO 6: Resumen de Temas de la Sección 2 sobre Marcos de Requerimientos
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Cuerpos
Reguladores
de Alto Nivel


x Asegurar que los reglamentos, las políticas, directrices y
manuales de procedimientos existen para la contratación, las
normas, la logística, aduanas, gestión de almacenes,
instalación y puesta en marcha.


x Asegurarse de que se entiende que las agencias son
responsables de la adquisición y puesta en marcha del
equipo.


x Garantizar que las normas, políticas, directrices y
procedimientos se actualicen periódicamente.




Proveedores
del Servicio
de Salud


x Asegurar que las políticas y directrices adicionales se
desarrollen para su organización con las estrategias de
sustitución, los criterios de selección adecuados, la
normalización, la prestación de costos recurrentes, y la
formación inicial para el equipo.


x Garantizar que la planificación y presupuesto se lleve a cabo
(véase la Guía 2), y la adquisición de equipos se realice de
acuerdo a los planes y presupuestos.


x Garantizar que el ciclo de adquisiciones y el plan se
desarrollen y se entiendan por el personal.


x Desarrollo de procedimientos escritos para todos los
aspectos de la contratación y puesta en marcha.


x Garantizar que los equipos multidisciplinarios se han
establecido para gestionar la adquisición y proceso de
puesta en marcha de la tecnología de salud, con información
técnica suficiente de la ATS de Servicio.


x Negociar con agencias de soporte externo para asegurar
que los procedimientos se utilicen y que permitan adquirir
equipos adecuados a sus necesidades.


x Establecer un proyecto de sub-grupo que trabaje
conjuntamente con agencias de cooperación externa para la
adquisición de equipos de rutina o de grandes proyectos de
desarrollo, con el fin de mantener el control en el servicio de
salud.


x Sólo descentralizar las actividades de adquisición y puesta en
marcha a los niveles donde se tengan las habilidades
requeridas.


x Usar las Economías de escala para su ventaja:
- haciendo uso de habilidades técnicas y la orientación de los


niveles donde el conocimiento existe.
- La combinación de fuerzas con otros niveles para llevar a


cabo la evaluación de necesidades y el volumen de equipos
de compra y suministros para obtener ahorro en las compras
y la normalización.


Todos los
grupos
involucrados en
los procesos de
Adquisición y
Puesta en
Operación (de
todos los
niveles)


x Ajustarse a las regulaciones, políticas, directrices y manuales
de procedimiento previstas por los organismos pertinentes
para la contratación y las actividades de puesta en marcha,
que dictan quiénes pueden adquirir y poner en marcha,
cuándo y cómo.


x Sólo realizar actividades de adquisición y puesta en marcha
en los niveles de descentralización de la organización donde
las habilidades requeridas están presentes.


x Llevar a cabo sus funciones como miembros del equipo de
acuerdo a su rol y responsabilidad en el proceso de
adquisición y puesta en marcha.








57


3. Cómo decidir cuándo y qué adquirir




3. ¿CÓMO DECIDIR CUÁNDO Y QUÉ
ADQUIRIR?




¿Por qué es Importante?


Su objetivo es obtener el equipo en las cantidades adecuadas, y que se ajuste y
apropie a sus necesidades y presupuesto.


La adquisición de equipo es un trabajo intenso, tanto en términos de tiempo y
recursos. Por lo tanto, se deben tomar en cuenta varios factores antes de
comprometerse a comprar, aceptar donaciones, o al alquiler de equipos.


Usted debe considerar si la adquisición de los equipos es una práctica racional y
buena. En cualquier decisión debe tener en cuenta el tipo de fuentes de
abastecimiento disponibles, y también considerar si la organización de financiamiento
tiene requisitos particulares que pudieran influir en sus opciones.


Es necesario tomar algunas decisiones importantes al considerar la adquisición de
equipos.






En esta sección, se toma en cuenta lo siguiente:
i ¿Por qué necesita adquirir? (Sección 3.1).
i Aspectos a considerar al elegir un equipo (Sección 3.2).
i Revisión de las diferentes formas de obtener equipo (Sección 3.3).
i Equipo de segunda mano o nuevo (Sección 3.4).



3.1 ¿POR QUÉ NECESITA ADQUIRIR?



Políticas de Adquisición



Antes de realizar cualquier adquisición de equipo (a través de compras,
donaciones o alquiler), deberá haber realizado todas las actividades de
planificación y presupuesto que se describen en la Guía 2

En otras palabras, usted ya tuvo que haber bosquejado:


i Un inventario actualizado
i la visión para la entrega del servicio de salud
i políticas de compras, donaciones, y desecho.
i Lista de Modelo de Equipos



Las actividades de planificación y presupuesto deben dar lugar a un Plan de
Desarrollo de Equipo, cubriendo las necesidades a corto y largo plazo. Por lo tanto,
idealmente, todos los contratos deben ser de los elementos establecidos en el Plan
de Desarrollo de Equipo para el año en curso, además de artículos adicionales
requeridos para cubrir las contingencias (situaciones de emergencia no
planificadas).

En línea con la política de Compras y Donaciones en la Guía 2, las cinco razones
principales para la adquisición de equipos (en orden de prioridad), son
normalmente:








58


3.1 Por qué necesita adquirir



1. Si el equipo requiere reemplazo debe ser sustituido cuando:

i ha llegado al final de su vida
i ya no es económico para reparar
i se ha convertido técnicamente obsoleto. (Por ejemplo, el fabricante ya no


produce piezas de repuesto o accesorios, la tecnología o la técnica ya no se
considera apropiada, o un modelo más rentable o clínicamente efectivo está
disponible.)




Con el fin de ameritar el reemplazo, el equipo debe proporcionar un servicio
existente (por ejemplo, una silla dental para una clínica dental). Para razones
válidas por las que el equipo requiere reemplazo, vea el contenido típico de una
política de sustitución en el Anexo 3.






Sugerencia
• El reemplazo no significa la adición de equipo, sino un medio para seguir ofreciendo los


servicios existents


2. Se requieren los consumibles relacionados con el equipo.
Ejemplos de accesorios relacionados con el equipo:

i Consumibles (papel de ECG, electrodos desechables)
i Accesorios de reemplazo (probetas de paciente)
i Partes de repuesto (focos)
i Material de mantenimiento.

Es muy común para las instalaciones de salud el qie no puedan funcionar con
eficacia durante gran parte del año, si estos elementos no se planean y se
compran. Es posible que muchos suministros tengan que ser importados del
exterior.


3. Equipo adicional es necesario para proporcionar un nivel básico estándar
de atención.
El nivel básico de atención, en términos de equipo, es proporcionado por la Lista
de Modelos de Equipo. Los elementos que faltan en sus existencias se determinan
mediante la comparación de su inventario actualizado, con los paquetes básicos
establecidos en la Lista de Modelos de Equipo (véase la Guía 2). Debe tener en
cuenta las tecnologías más sofisticadas sólo cuando las necesidades de equipo
básico se han cumplido plenamente.


4. Equipo adicional se requiere para mejorar los servicios e ir más allá del
nivel básico de atención.
La mejora de los servicios de salud puede obtenerse por medio de la rehabilitación
de las instalaciones de salud existentes, mejorar las instalaciones, o la
construcción de nuevas. Cualquier mejora y ampliación debe llevarse a cabo en
conformidad con los planes estratégicos para el establecimiento de salud, tales
como los establecidos en el Plan Estratégico de Negocios a largo plazo (consulte la
Guía 2)








59


3.1 Por qué necesita adquirir



5. Equipo adicional requerido que esté fuera de los planes del centro de
salud.
El adquirir equipo fuera de un plan, sólo puede ocurrir si:
i han sido solicitados por los directivos de la organización proveedora de


servicios de salud central o un organismo nacional.
i se han identificado como una nueva necesidad, o
i no se pueden detener / denegar por razones políticas, como fuera del


perfil normal, o proyectos políticos.

Una vez que conoce sus necesidades y ha realizado los planes de adquisición de
equipo, usted sólo puede comprar si tiene el presupuesto para cubrir sus planes.
Cuando los fondos se vuelven disponibles le permite seguir sus objetivos.
Cualquier asignación de fondos se debe realizar de acuerdo con su Plan de Gastos
de Equipo Básico.

El Recuadro 7 señala un número de “herramientas de planeación” que le ayudarán
a decidir el por qué necesita adquirir. Su Unidad de Adquisición tendrá que laborar
en conjunto con el personal de salud.


RECUADRO 7: Herramientas de Planeación que le Ayudan a Decidir en la
Adquisición
Herramientas de


Planeación
Cómo ayudan


Cuándo reemplazar artículos:
Política de Reemplazo
(Anexo 2, Guía 3)


Estableciendo y aplicando esta herramienta es más probable que
se garanticen los recursos ordinarios previstos para sustitución de
equipo.


Inventario (Guía 2), y
Sistema de Registro de
Mantenimiento (Guía
5)


Estas herramientas permiten identificar la necesidad de reemplazo
de equipo en cualquier momento. Para fácil referencia, el tiempo
de vida estimado del equipo puede ingresarse en el inventario, lo
cual apresurará en momentos compra. Recuerde que la vida
natural de los equipos se acorta por el ambiente áspero, por el
uso, la manipulación no calificada, el abandono del mantenimiento
y el daño. El mal funcionamiento del equipo y el tiempo de
inactividad también aumentan con la edad del mismo. En
consecuencia, la rentabilidad disminuye con la edad


Política de Desecho
(Anexo 3 y Guía 2) y
Procedimientos de
Desecho (Guía 4)


Cuando reemplaza un equipo, estas herramientas le ayudarán a
desechar la máquina antigua. Deben existir políticas de gobierno
que cubran el punto de desecho de equipo.


Reemplazo y Criterios
de Condena (Anexo 3
y Guía 4)


Le ayudará a juzgar si el equipo ha llegado al fin de su vida, para
así identificar cuándo reemplazarlo


Sistema de Control de
Existencias (Sección
7.2, Guías 4 y 5 )


Los reemplazos de suministros relacionados con los equipos
deben ser adquiridos después de analizar las existencias actuales.
Los sistemas de control de existencias ayudan con la planeación y
pedidos.


Plan de Gastos de
Equipo Básico


Algunos equipos tienen que ser reemplazados cada año, así que
tiene sentido distribuir su presupuesto. Con la asignación de un
poco de dinero cada año, puede evitar enfrentarse a un proyecto
de ley de sustitución grande más adelante. Esta herramienta
distribuye esos costos a largo plazo. Usted puede calcular su
reemplazo de equipo con las necesidades de cada año, según los
cálculos cada equipo tiene una vida media de 10 años. Esto
significa que aproximadamente el 10 por ciento de sus existencias
de equipo deben ser reemplazados cada año.








60


3.1 Por qué necesita adquirir



RECUADRO 7: Herramientas de Planeación que le Ayudan a Decidir en la
Adquisición (continuación).
Herramientas
de Planeación


Cómo ayudan


Cuándo se reemplazar artículos:
Plan de Desarrollo de
Equipo, y Plan Anual
de Compras (Ver Guía
2)


El equipo nuevo se debe comprar de acuerdo con su plan anual
de compra (elaborado cada año en su del Plan de Desarrollo de
Equipo a largo plazo). Esto se basa en un inventario actualizado y
en la Lista de Modelos de Equipo.


Paquetes de entradas
(inputs) (Sección 5.1,
5.5.3) y Guía 2


La planificación anticipada de lo que se necesitará después de la
compra es tan importante como la propia compra. Por lo tanto,
debe asegurarse de adquirir el paquete de los insumos necesarios
para mantener el equipo funcionando a través de su vida.


Plan de Gastos de
Equipo, y
Presupuestos.


Los gastos de capital sólo pueden tener lugar una vez que se han
identificado fuentes de financiamiento suficientes. Su Plan Anual
de Equipos Básicos de Financiamiento y el presupuesto deben
asignar posibles fondos para los elementos de su plan.








3.2 ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA
ELECCIÓN DE EQUIPO



Una vez que conozca por qué adquirir un equipo, necesita saber qué tipos de
productos o bienes son los adecuados. Con el fin de hacer el mejor uso de las
finanzas, debe tratar de obtener sólo el equipo que es el más apropiado para sus
necesidades. Elegir un equipo no es fácil, debido a la amplia gama de productos
disponibles. Las influencias externas también desempeñan un papel. Por ejemplo,
los organismos de apoyo externo puede imponer sus propias condiciones con
respecto a los proveedores, lo que puede resultar inadecuado en el equipo que se
suministra o adquiere (Sección 3.3.2). En estos casos, es aconsejable volver a
negociar o, si eso falla, considere la disminución de los fondos y trate en otros
lugares.

Es responsabilidad de la Unidad de Adquisiciones, el Grupo de Trabajo ATS, y del
Comité de Licitaciones elegir el equipo. Para ayudarles a obtener el equipo
apropiado para sus necesidades, su política de compras y donaciones (Sección
2.2) debe especificar claramente los “criterios de selección” a emplear.

Todo el equipo debe:


i Ser el apropiado para su establecimiento
i Garantizar calidad y seguridad
i Asequible y costo-efectivo
i Fácil de usar y mantener
i En línea con los planes y políticas existentes.



Estos criterios de selección se deben utilizar durante el proceso de contratación, al
evaluar y adjudicar las diferentes ofertas de los proveedores (Sección 6.3).




Sugerencia
x Debe asegurar que los criterios de selección del producto (screening) estén


especificados en los documentos de compra (Sección 5.5.2), por lo que los
proveedores deben estar consientes de cómo serán juzgados sus productos.








61


3.2 Aspectos a considerar en la elección de equipo




Experiencia de Campo



A menudo los países en desarrollo han tenido la tentación de sobre-especificar
sus necesidades de equipo sofisticado o complejo porque los fondos para la
adquisición forman parte de un paquete de ayuda extranjera y tienen que ser
utilizados para un propósito específico. Incluso, si necesitan una plataforma de
base técnica, una versión sofisticada y accesorios están ordenados a la vez
porque los fondos no estarán disponibles después de que la partida
presupuestaria se haya terminado. Dado que sólo las funciones básicas de los
equipos son de uso general, los fondos utilizados para las características
avanzadas se desperdician.

Por ejemplo, un país en el 2001 compró un Tomógrafo Computarizado multi-
cortes con reconstrucción en 3D, endoscopia virtual y fluoroscopia. Sin
embargo, sólo hace uso del TC convencional. Los fondos utilizados para
adquirir las características adicionales fueron aproximadamente el 40 por
ciento del presupuesto. Los operadores responsables de la máquina no tienen
conocimientos de informática, por lo que se tuvo que someterlos a formación
básica. El tomógrafo se puso en funcionamiento casi tres meses después de la
instalación y tomó cerca de ocho meses para ponerlo en marcha sin
problemas. Así, ocho meses de garantía fueron en vano.

Cuando prepare los documentos de compra (Sección 5.5.2), es importante
decir claramente lo que quiere, a fin de evitar que se adquieran equipos
inadecuados. Las principales cuestiones se presentan aquí, y se resumen en
el Anexo 3 (véase El Recuadro 53)





3.2.1 Adecuación al Marco


Asegúrese de elegir el equipo que cumple con los ideales que se muestran en el
Recuadro 8. Si usted está considerando adquirir un artículo en particular, puede
ser de ayuda el que se comunique con otra facilidad que tenga experiencia en el
uso de ese modelo. No tema en preguntar al vendedor acerca del desempeño del
equipo en las condiciones locales, y pregunte si ellos proveen el mantenimiento y
capacitación (en caso de ser requerido)









62


3.2.1 Adecuación al marco




RECUADRO 8: Factores clave para determinar la idoniedad de los
equipos y suministros


Factores Cuestiones
Tiene las habilidades El equipo puede ser mantenido y operado por su personal, con o sin


entrenamiento.
Se ajusta a su clima y
condiciones.


Se ha diseñado o adaptado para hacer frente a la ubicación donde se va a
utilizar. Por ejemplo:

En climas húmedos:
i Crece moho en las lentes de los microscopios, a menos que se


suministre un agente de secado (por ejemplo, gel de sílica).
i Si el aire acondicionado se apaga por la noche, la condensación de


agua se acumula en las placas de circuitos impresos causando
cortocircuitos, a menos que estén cubiertos con una película
polimerizada.



En ambientes con altas temperaturas:
i Los condensadores e intercambiadores de calor de los


esterilizadores, diseñados para adaptarse a las condiciones de
temperatura del agua Europea, no se condensan efectivamente
dejando ropa mojada, a menos que se lleve a cabo un ciclo largo.


i Con los suministros de energía poco fiables: - hay equipo que es
muy sensible a las subidas de tensión por lo que se requieren
equipos supresores de picos de voltaje


Simple de usar El equipo debe tener un número limitado de ajustes y modos de operación
(a menos que la compra de equipos sea muy especializada para adaptarse
a personal muy especializado). La experiencia demuestra que los equipos
con más de tres configuraciones requieren de un especialista.


Se acopla a su
Institución de Salud


El equipo:
i es compatible con los equipos existentes y con el conocimiento en la


organización.
i Se acopla a la fuente de poder disponible.
i No requiere de instalaciones no disponibles
i No requiere de espacio mayor al que ya se cuenta.




Puede que se dé el caso de que usted tenga que adquirir equipos adicionales para
cumplir con la necesidad original que le llevó a la adquisición del equipo. Por
ejemplo:

i Un estabilizador de tensión (supresor de sobretensiones más filtro). Esto


ofrece protección contra las fluctuaciones de la fuente de alimentación,
pero no protege contra cortes de electricidad. Efectuará un seguimiento
de la fuente de alimentación, elimina las sobretensiones y picos, y
mantiene una regulación continua de salida de corriente alterna para el
artículo.


i Un sistema de alimentación ininterrumpida. Esto ofrece protección contra
apagones y cortes de energía de duración limitada.


i Una unidad de aire acondicionado.
i Una planta de filtros de agua o tratamiento.








63


3.2.2 Calidad garantizada y seguridad



3.2.2 Calidad Garantizada y Seguridad

Todo el equipo y sus componentes deben ser de alta calidad. Algunas áreas clave
que determinan la calidad, se muestran en el Recuadro 9.




RECUADRO 9: Factores Clave que Determinan la Calidad de Equipo y sus
Componentes
Factores Conceptos
Desempeño Recuerde, una pieza altamente sofisticada de equipo no necesariamente funcionará mejor


que un equipo que es más básico, pero fácil de usar.
Fuentes Trate de comprar siempre con empresas de renombre, si es posible. Desafortunadamente


todavía hay muchas empresas que abastecen mala calidad y productos peligrosos (por
ejemplo, las incubadoras de bebé que contengan aislamiento de asbesto, mesas
hidráulicas que tengan fugas y no se eleven, lámparas quirúrgicas que produzcan
sombra).


Material y
diseño


Compruebe la durabilidad y la calidad de los materiales utilizados. Revise, las curvas finas
del metal, ruedas pequeñas que hacen que sea difícil mover los elementos.
Revise si el diseño del equipo es robusto, y de fácil limpieza, operación y mantenimiento.


Seguridad El usuario, la atención al paciente y la seguridad, nunca deben verse comprometidas por
artículos de baja de calidad. El equipo de mala calidad (al igual que una mala instalación,
falta de mantenimiento, y el uso inadecuado) puede llevar a situaciones potencialmente
peligrosas, tales como la exposición de los pacientes y el personal a la radiación,
descargas eléctricas e infección. Consulte la Guía 4 para una orientación detallada sobre
los problemas de funcionamiento y seguridad. .


Estándares Los equipos siempre deben cumplir con normas reconocidas. Hay una variedad de normas
de seguridad oficiales y directrices relativas a los equipos. Estas normas cubren:
◆ diseño, desarrollo, construcción, y las prácticas de fabricación
◆ rendimiento de seguridad y de operación y mantenimiento
◆ cuestiones ambientales (como la eliminación)
Para ver ejemplos de diferentes normas nacionales e internacionales relativas a los
equipos, véase el Anexo 4. .


Etiquetamiento
y empaqueta-
miento


El empacado deberá proteger el equipo y los suministros del daño o deterioro durante el
transporte y almacenamiento. Los bienes deben ser especialmente empacados y
embalados para su envío. Aunque la mayoría de los suministros son muy duraderos,
algunos (como el tubo de goma y artículos de látex) se echan a perder si no se utilizan
durante demasiado tiempo. El embalaje de plástico ayuda a proteger a esos artículos de la
humedad alta, y es más robusto que el papel de envolver. El etiquetado debe incluir
información sobre el país de origen, fecha de fabricación y, en caso apropiado, fecha de
caducidad y de almacenamiento. Las etiquetas y los envases deben evitar símbolos largos
e inusuales. Antes de comprar debe especificar los requisitos de embalaje del envío
(Sección 5.5.2) y, si es posible, comprobar la calidad del etiquetado y del embalaje.



Las personas que participan en la elección de equipo deberán estar al tanto de las
principales normas nacionales e internacionales y certificados de calidad que se
aplican a los equipos. Tenga en cuenta que:

i los certificados de estándares de calidad pueden basarse en diferentes


factores
i los certificados de exportación y de “buenas prácticas de fabricación”; son


expedidos por las autoridades en el país de origen - por lo que su valor
depende de la capacidad y diligencia de las autoridades emisoras de
reglamentación.



No todos los países tienen las instalaciones necesarias y personal técnico para
llevar a cabo pruebas de calidad y seguridad de los bienes. En estas
circunstancias, puede haber instalaciones utilizadas en los países vecinos, o en la
region.








64


3.2.3. Asequibilidad y costo-efectividad




Otra forma de garantizar la calidad y la seguridad es mediante la adquisición con
fabricantes reconocidos y certificados, y proveedores. La calidad de las normas de
fabricación difiere de país a país. Consejos útiles incluyen:

i Sólo la compra de equipo y suministros de fuentes con licencia, prestigio y


credibilidad.
i Antes de comprar, pregunte al proveedor si el equipo cumple con las


normas de seguridad.



Tenga cuidado con las copias (artículos hechos para que parezca una marca
muy conocida); no comprueban estándares internacionales.








3.2.3 Asequibilidad y Costo-Efectividad

Hay un número de aspectos para la asequibilidad y costo-efectividad:

i. Costo y Calidad

El costo y la calidad a menudo van de la mano. Los equipos de mejor calidad son
más caros, pero entre más barato es el equipo, a menudo es de peor calidad.
Comprar el artículo más barato puede ser una falsa economía, ya que puede ser
necesario reparar o reemplazarlo con mayor frecuencia. Puede ser más rentable
gastar más en un objeto de calidad superior que es más fiable y dura más tiempo.

Cuando se lleva a cabo la adquisición, debe considerar no sólo el costo inicial de
compra, sino también los costes del ciclo de vida del equipo. Estos son los costos
que cubre toda la vida útil del equipo, así como para su uso y mantenimiento. A
menudo puede llegar a costar más del precio de compra inicial. Usted puede
encontrar que un artículo con un precio inicial más alto tiene menores costes de
mantenimiento a largo plazo que una alternativa más barata.

Recuerde que el costo de transporte e instalación de equipos de baja calidad es al
menos tan alta como para equipos más costosos y de mejor calidad. Para la
mayoría de los países en desarrollo, con sus rutas de suministro largas, finanzas
limitadas, y difíciles condiciones de funcionamiento, resulta mejor opción la
adquisición de equipo de buena calidad.



ii. Costo y Efectividad

Para que un elemento se considere rentable, todos los costes del ciclo de vida
tienen que ser planificados y deben equilibrarse con los beneficios obtenidos por el
equipo. Hay una variedad de costos del ciclo de vida relacionados con la
tecnología sanitaria, y la mayoría de éstos están ocultos. Esto se puede ilustrar
mediante el uso de la imagen de un hipopótamo, como se muestra en la Figura 7.
Los hipopótamos son conocidos por tener sólo una pequeña proporción de su
volumen sobre el agua, mientras que la gran mayoría se esconde peligrosamente
por debajo de la superficie.









65


3.2.3. Asequibilidad y costo-efectividad




Figura 7: El Síndrome del Hipopótamo, Ciclo de vida de Costos de la
Tecnología de Salud





Para las estimaciones exactas necesita clasificar su equipo, desde muebles
sencillos para el centro de salud hasta equipos médicos altamente sofisticados. El
costo de instalación, formación, mantenimiento y piezas de repuesto normalmente
aumenta a medida que incrementa el nivel de sofisticación del equipo (consulte la
Guía 2 de planificación y presupuesto).

Tenga en cuenta estos costos con cuidado. Las elecciones se pueden hacer de
manera informada. Por ejemplo, una autoclave básica puede esterilizar con la
misma calidad que una autoclave sofisticada de control electrónico. Sin embargo,
tanto los costes de adquisición y mantenimiento son significativamente menores
para la unidad básica.



¿Sabía qué?


El precio de compra de una pieza de equipo representa sólo una pequeña parte de los costes
totales de propiedad de ese elemento.
La estimación media es que el precio de compra es sólo el 20 por ciento del costo total de
propiedad.
Por lo tanto, el costo de operación, mantenimiento y formación a través de la vida del equipo
puede ser hasta cuatro veces el precio de compra.




Para limitar los costes, se debe considerar un elemento de estandarización
(Sección 2.1). Por ejemplo, la obtención de equipo de un número limitado de
proveedores de confianza es más económico, en términos de visitas de servicio,
repuestos, insumos y capacitación.








66


3.2.3. Asequibilidad y costo-efectividad




Si no puede pagar estos costos, se debe reconsiderar si vale la pena conseguir el
equipo, y los beneficios de hacerlo. Algunos criterios para juzgar el costo-
efectividad son:

i Si el equipo no está disponible, la gestión / tratamiento de un número


significativo de pacientes es imposible o insuficiente?
i ¿Puede el equipo de manera significativa reducir otros gastos (como la


duración de la estancia hospitalaria, la necesidad de referencias a un
centro de nivel superior más caro, la necesidad de personal costoso o
medicamentos)?


i ¿Depende demasiado el equipo de las habilidades de fuentes extranjeras
para la obtención de piezas de repuesto y mantenimiento?



iii. Costo Para Tener un Equipo Funcionando

Hay distintos costes relacionados con la llegada del equipo al sitio y el
funcionamiento eficaz de éste por primera vez. Para más detalles sobre cómo
calcular los costos de este tipo, revise la Guía 2 de planificación y presupuesto.

Antes de adquirir cualquier equipo, es necesario hacer una cuidadosa comparación
de los costos locales y en el extranjero, para factores tales como los derechos de
importación, impuestos de aduana, flete, manipulación y seguro. El Recuadro 10
enumera los factores que influyen en el costo de la adquisición de equipo.


RECUADRO 10: Componentes del Costo Total de Comprar Equipo
Si conoce el costo neto de compra de una pieza de equipo, entonces los otros componentes
requeridos, dependiendo del tipo de equipo, proporcionarán el costo total del equipo.


Costo de components Porcentaje del precio de compra
Paquete de entradas (consumibles, accesorios)


para un año.
2-7%


Instalación, puesta en operación, capacitación 0-15%
Repuestos para dos años 0.5-20%


Gastos de transporte 8-15%
Seguro 1.5%


Contingencia 3%
Preparación del sitio 0-10%


Cargos del agente contratista 5-10%
Maniobras 0-1%


Servicio de soporte por un año 0.5-7%
Vea la Guía 2 para que analice cómo estas figuras se relacionan con diferentes equipos


El costo de planear, entregar, instalar, capacitar en un equipo, por lo general
excede el costo de del equipo por sí solo.



iv. Costo Para Mantener un Equipo Funcionando

Hay varios costos necesarios para mantener el equipo funcionando a lo largo de su
vida. Para más detalles sobre cómo calcular costos de este tipo, vea la Guía 2 de
planificación y presupuesto. Los costos de los componentes pueden incluir:

Costos de materiales consumibles. Para algunos equipos, el costo de los
consumibles, accesorios de repuesto y piezas de repuesto representa el grueso
principal de los costes del ciclo de vida








67


3.2.3. Asequibilidad y costo-efectividad




Pregúntese lo siguiente:


i ¿Qué consumibles, accesorios y piezas de repuesto se necesitan para
operar y mantener el equipo? ¿El equipo usa consumibles especializados
de su marca?


i ¿Cuánto cuestan estos elementos?
i ¿Hay consumibles y accesorios disponibles como productos desechables o


reutilizables?
i ¿Cuántos de estos artículos tienen una vida corta (por ejemplo, los que


son frágiles y vulnerables a los daños mecánicos o la esterilización
repetida, los que tienen esperanza de vida fija, los que tienen vida útil)?


i ¿Se puede obtener un proveedor regular y fiable de los consumibles,
accesorios y piezas de repuesto?


i ¿De dónde provienen los elementos, y qué tan fácil es conseguirlos, en
particular aquellos con una vida útil corta?


i Son los elementos parte de un sistema abierto; es decir, cualquier
proveedor los puede surtir, productos de diferentes fabricantes pueden
adaptarse a su máquina. ¿O son estos elementos parte de un sistema
cerrado de contratación, es decir, sólo son comercializados por el
fabricante del equipo, se limitan a un único proveedor, y este monopolio
lleva a artículos más costosos.


i ¿Hasta cuándo seguirán estando disponibles en el mercado? (Hasta 10
años es un plazo razonable para la mayoría de los equipos)



La mayoría de los proveedores saben y pueden ofrecer asesoramiento sobre los
consumibles de alto uso, accesorios y piezas de repuesto que se deben mantener
a la mano.

Gastos operacionales. Para garantizar que el equipo se puede utilizar para
prestar el servicio requerido, se deben considerar las siguientes cuestiones
operativas:

i ¿Qué personal es el necesario para gestionar, mantener y utilizar el


equipo?
i ¿Cuenta el personal con las habilidades y cualificaciones necesarias? ¿Cuál


es su carga de trabajo actual?
i ¿Es necesario capacitar a su personal? ¿Es necesario contratar a más


personal especialista?
i ¿Qué instalaciones de servicio de abastecimiento requieren los equipos


(tales como electricidad, agua, gas, combustible)?
i ¿Cuánto cuestan estos elementos?
i ¿Será capaz de pagar futuras actualizaciones y reemplazos para el equipo?



Costos de mantenimiento. Para asegurar que el equipo estará continuamente
disponible para su uso, se deben contestar más preguntas:


i ¿El soporte técnico está disponibles a nivel local, en la región, o desde el
extranjero?


i ¿Se le cobrará por las visitas de servicio en términos de la garantía?
i ¿Necesita un contrato de mantenimiento?
i ¿Cómo será el contrato de mantenimiento, y cuánto costará?



Una manera fácil de estimar los costos de mantenimiento sería pedir a los
proveedores incluir y especificar los gastos de mantenimiento de su oferta /
presupuesto. Sin embargo, hay una sugerencia sobre costos de mantenimiento
reconocida internacionalmente. Como se muestra en el Cuadro 10, el costo anual
puede oscilar entre 0,5 y 7 por ciento del precio de compra del equipo,
dependiendo del tipo de equipo.








68


3.2.3. Asequibilidad y costo-efectividad



La Experiencia en Sri Lanka



Puede ser difícil de lograr habilidades de mantenimiento “en-sitio” de un equipo
sofisticado, ya que los fabricantes a menudo no ofrecen entrenamientos
avanzados de mantenimiento a terceros (en otras palabras, al cliente) prefiere
proporcionar a su propio personal o a sus representantes. Así, el Ministerio de
Salud de Sri Lanka ha adoptado la siguiente política en la compra de equipo
sofisticado:


x Requiere que el fabricante tenga un agente local que pueda llevar a cabo el
mantenimiento necesario.


x Negocia un contrato de servicio con cinco años de garantía (incluyendo
refacciones y mano de obra) con la agencia local en el tiempo de compra.
De esta forma:


x la agencia local gana un ingreso respetable para correr su negocio.
x El Ministerio de Salud obtiene una máquina de trabajo, mientras guarda los


costos de servicio en un rango de cuatro a cinco por ciento del valor del
equipo.

Todo el equipo sofisticado en el inventario del Ministerio de Salud se encuentra
en un contrato de servicio, y ellos saben los costos exactos que involucran el
mantenimiento de las máquinas. Una vez que los precios de los contratos se
conocen, ellos encuentran que el presupuesto estimado para el balance del
equipo puede ser sencillamente calculado.




Costos de Capacitación. El entrenamiento es esencial si usted quiere hacer uso
efectivo de su equipo.

No se comprometa en el entrenamiento, pero incluya sus necesidades actuales en
sus cálculos. Considere lo siguiente para cada tipo de equipo nuevo:

i ¿Cuántos operadores y técnicos de servicio necesitan ser capacitados?


¿Cuántas sesiones programará?
i ¿Cuánto cuesta el instructor, las instalaciones y los materiales relacionados


con el equipo, para llevar a cabo la sesión de capacitación?
i ¿Cuánto costará desarrollar material de capacitación, comprar manuales, y


obtener la capacitación en el equipo?
i ¿Qué tan frecuente tendrá que repetir estas sesiones para permitir la


rotación del personal, y evitar la pérdida de habilidades?

Dichos requerimientos de capacitación son inicialmente necesarios en la fase de
puesta en marcha (cuando el equipo llega).El entrenamiento también se requiere
durante el tiempo de vida del equipo y las carreras de su personal. Para más
detalle de los requerimientos sobre un Plan de Capacitación para su Equipo, y
costos estimados de capacitación, vea la Guía 2 y Sección 5.1



3.2.4 Facilidad de Uso y Mantenimiento

No hay razón de adquirir equipo nuevo si su personal no es experto o no tiene
información para usar y cuidar el equipo efectivamente. Los siguientes cuatro
aspectos deben ser considerados:








69


3.2.4 Facilidad de uso y mantenimiento


Habilidades y Entrenamiento

Antes de adquirir equipo, considere lo siguiente:

i ¿Qué tan sencillo será para su personal el uso, limpieza, y mantenimiento


del equipo?
i ¿Se necesita entrenar personal o servicios adicionales? Si es así, ¿el


proveedor lo puede hacer, o recomendar a alguien? Esto es
particularmente importante para el equipo complejo, como los de áreas
críticas (soporte de vida, anestesia, ventilación, infusión) así como los de
radiodiagnóstico, radioterapia, etc.


i ¿El equipo es suministrado con detalle, instrucciones fáciles de seguir, en
conjunto con los manuales de servicio y operación?






Sugerencia
• Los manuales de servicio deberán contener información de las características técnicas del


equipo. Deberán incluir diagramas de circuitos; calendarios de mantenimiento preventivo;
aplicaciones, problemas de encendido; lista de refacciones; procedimientos de seguridad;
procedimientos de ajuste y pruebas de calibración




Servicios de Soporte y Mantenimiento

Es importante especificar los requerimientos para mantenimiento y soporte de
forma muy clara en el documento de compra (Sección 5.5.2). Antes de contratar,
considere lo siguiente:

i Si el mantenimiento requiere los servicios de un ingeniero especializado,


existe algún proveedor local que pueda ayudarlo en caso de una alerta.
i Si no, el personal de mantenimiento disponible local o nacionalmente, ¿es


capaz de reparar el equipo?
i Si no hay agentes autorizados en su país, ¿habrán otras organizaciones que


ofrezcan este servicio? Por ejemplo, el Servicio ATS del Ministerio de Salud, o
misiones de servicio de mantenimiento (como el Joint Medical Stores de
Uganda, y el Christian Social Services Commission en Tanzania).


i ¿Cuál es la duración del contrato?

Normalmente los contratos de mantenimiento se renuevan o terminan cada 12
meses, pero existen otras opciones- negociar el contrato que cubra sus
necesidades.



Garantías y Avales

Antes de adquirir un equipo, considere lo siguiente:

i ¿El proveedor garantiza el equipo y sus partes? Piense en cada detalle. De


hecho, en el equipo de imagen, ¿la garantía cubre piezas como un tubo de
Rayos-X? Si lo hace, lo cubre totalmente o prorrata? (si es prorrata, usted sólo
recibirá el costo por el reemplazo del tubo hasta, por ejemplo, 30 000
exposiciones, después del cual la cantidad que usted recibirá dependerá de
cuántas exposiciones se han tomado)


i Si se provee una garantía, ¿cuándo comienza y cuánto dura? Las garantías
pueden durar un año o más. Periodos extendidos – como tres o cuatro años-
son posibles, dependiendo del tipo de equipo o producto.








70


3.2.4 Facilidad de uso y mantenimiento



i ¿Qué condiciones cubre la garantía? En el caso de la falla total del equipo, el
fabricante los reemplaza, repara, o regresa un porcentaje económico por
razones de materiales defectuosos o mano de obra? ¿Se cubren los costos de
transporte de refacciones?


i ¿Qué tipo de garantías al cliente existen en su país? ¿Qué cubren (reemplazo,
reparación, compensación,..)?






Sugerencia
• Las garantías no cubrirán los defectos derivados del mal uso del equipo, negligencias,


accidentes, o reparaciones realizadas por personal de servicio no autorizado por el
fabricante






3.2.5 Conformidad con las Políticas Existentes,
Planes y Lineamientos.



Cumplimiento de su Política de Compra y Donaciones

Como se establece en la Sección 3.1, todas las adquisiciones deben llevarse a cabo
de acuerdo con el Plan de Desarrollo de Equipo de su institución, debe seguir sus
prioridades de compra, y no debe introducir artículos por los que no pueda pagar
un sustento. Las compras de equipo y donaciones por agencias externas no deben
variar de sus planes, o ser muy complejas, y deben promover su estándar básico
de entrega de cuidado de la salud antes de introducir servicios más sofisticados.



Cumplimiento de su Política de Estandarización



Usando una política de estandarización, puede ayudarle a limitar la variedad de
equipo que compre, y ayuda a limitar sus compras a pocos proveedores confiables
(Sección 2.1). Esto le beneficia:

i Le permite hacer un uso más económico de consumibles y partes de repuesto.
i simplifica el inventario y control de existencias considerablemente
i permite a los operadores y personal de mantenimiento a ganar y retener


conocimiento relacionado con el equipo que operan.
i es mejor en términos de relación con el proveedor y servicios- los proveedores


tendrán mejor incentivo para proporcionar soporte después de la venta, a
mejores precios, si ellos creen que usted representa un gran mercado y que
existe potencial para establecer una relación a largo plazo con usted.





Experiencias en África


El problema de la falta de estandarización del equipo era evidente en un país donde
ocho tipos de equipo obstétrico se encontraban en un solo hospital.


Un buen ejemplo de estandarización ocurrió en Botswana, donde el mismo tipo de
equipo de rayos-X de una sola compañía, es usado en todos los hospitales primarios.
El instrumental quirúrgico se estandariza para que los cirujanos se familiaricen con el
equipo en cualquier lugar al que vayan en el país.


En varios lugares los beneficios más altos en estandarización se han alcanzado con el
equipo de laboratorio, porque es muy dependiente del uso de agentes y otros
suministros








71


3.2.5. Conformidad con las políticas existentes, planes y lineamientos


Cumplimiento con la Lista de Modelo de Equipo y
Especificaciones Genéricas

El proceso de planeación y adquisición de equipo debe basarse en las listas
nacionales de equipamiento. En muchos países, el Ministerio de Salud ha
desarrollado las guías o estándares para todos los niveles del sistema de salud. Si
no hay estándares disponibles, los Grupos de Trabajo ATS pueden laborar juntos
para desarrollarlos, basándose en un proceso de consulta o adaptando listas
existentes (de países vecinos, por ejemplo). La Guía 2 describe cómo se puede
hacer esto, y el Anexo 2 muestra unos ejemplos.

Una lista estándar es esencialmente un modelo de equipamiento, basado en el
tipo de intervenciones de salud (diagnóstico, tratamiento, y cuidado) que se
espera que la institución realice. Debe reflejar un nivel óptimo de tecnología para
dichas intervenciones, las cuales pueden ser apoyadas en ese nivel de la
instalación. La lista puede ser muy útil si, por ejemplo, usted se enfrenta con una
gran variedad de marcas y modelos del mismo tipo de equipo, y no sabe cual
elegir, como es el caso de escoger entre una bomba de succión operada
eléctricamente o con pedal.





Experiencia en Uganda


En Uganda, un „paquete de salud mínimo‟ ha sido desarrollado para cada
nivel de salud, el cual describe todas las intervenciones requeridas. Desde
esto, el Comité de Asesoría Nacional en Equipo Médico ha arrojado más de
cinco modelos de listas de equipo médico. El modelo de lista provee una
visión comprensiva de todo el equipamiento y mobiliario requerido en un
nivel particular de una institución de salud.

Las listas sirven como un modelo para (re-)equipar todo lo existente y
nuevas instalaciones de salud. Pueden ser ajustadas de acuerdo con la
carga de trabajo, y tamaño de la población.




Literatura y Conocimiento Disponible para Usted


Si está considerando la compra de cualquier equipo nuevo, es esencial que haga
un estudio costo-beneficio, antes de comprarlo.

No será posible estar totalmente actualizado en un mercado que se caracteriza por
cambios rápidos de tecnología. La asesoría tecnológica es parte del proceso de
adquisición (Sección 1.2). Usualmente la asesoría tecnológica está limitada para
muchos países en desarrollo. Ellos se basan en investigaciones internacionales, de
cualquier forma esto ha sido dirigido a las necesidades de países en desarrollo (ver
Anexo 2)



Usted deberá realizar un estudio de mercado, y tratar de encontrar lo más que
pueda en relación al equipo antes de que lo compre. Haciendo esto no sólo le
ayuda a entender los requerimientos específicos de su equipo, sino también
asegura que está comprando lo más apropiado para sus necesidades en particular.

La Figura 8 presenta una variedad de opciones disponibles para obtener literatura
y conocimiento acerca de piezas particulares de equipo.









72


3.2.5. Conformidad con las políticas existentes, planes y lineamientos





Figura 8: Estrategias para Obtener Información y Conocimiento sobre
Modelos de Equipo Médico


Estrategia Acción
Obtener folletos
detallados


A partir de los proveedores o fabricantes. Estudie las
especificaciones y aclare dudas con los proveedores.


Si tiene acceso a
Internet, úselo


Busque regularmente en bases de datos, y en páginas de
Internet. Cuidado con la privacidad de su información y de su
Organización.


Visite exhibiciones Establezca contacto con los proveedores y fabricantes
Contacte a los
proveedores y a sus
clientes



Contacte las oficinas de los proveedores, y pregunte por
clientes que hayan adquirido el mismo equipo que usted piensa
comprar; si es posible, visítelos y cuestiónelos sobre la
operación y productividad del equipo.


Establezca una biblioteca,
como se indica en la Guía
2, en planeación y
presupuesto




Actualice su biblioteca con información técnica del producto y
sus especificaciones, la cual pueda ser entendible por el grupo
que tomará la decisión y por el personal en general. La
biblioteca deberá incluir:
*Manuales de operación y servicio del equipo.
*Directorios de estándares de salud.
*Comparaciones de precios
*Información de proveedores (catálogos)
*Artículos de asesoramiento clínico y/o tecnológico.
*Boletines de alertas y dispositivos nacionales e
internacionales.
*Publicaciones que provean información de las fuentes del
equipo.


Desarrolle un catálogo de
productos que
usualmente estén
disponibles en su
organización




Compile un catálogo, con ilustraciones, de los artículos
disponibles central o nacionalmente a través de cuerpos como
el Almacén Médico Central o Departamento de Suministros.
Esto será útil para los usuarios, personal de mantenimiento,
gente de adquisición.


Utilice retroalimentación


Estableciendo un sistema de retroalimentación de los
operadores del equipo, y del personal de mantenimiento.
Considere estos comentarios para futuras compras.


Use asistencia externa


Cuando se realiza una nueva evaluación de las acciones
principales del servicio de salud. Es mejor pagar por un
consultor especializado


Use cuestionarios de pre-
compra


Para compras con las que no esté familiarizado, debe aplicar un
cuestionario al vendedor con el fin de evaluarlo antes de
comprarle (Sección 4.4, y Anexo 5)


Obtenga actualizaciones
de los fabricantes


Los fabricantes de algunos productos (RMI, analizadores
químicos, entre otros) proveen actualizaciones acerca de las
aplicaciones de su equipo, boletines, o artículos científicos.











73


3.3 Revisión de los métodos para obtener equipo




3.3 REVISIÓN DE LOS MÉTODOS PARA OBTENER
EQUIPO







Una vez que usted conozca el equipo que necesita, hay varias formas para
obtenerlo:

i Comprarlo- usando fondos del gobierno (presupuestos nacionales que se hacen


disponibles por medio del Ministerio de Finanzas)
i Usar fondos independientes de su propia instalación de salud o proveedor de


salud.
i Usar fondos provenientes de algún tipo de agencia de soporte externo (ver


Recuadro 11). Estos fondos pueden venir en formas distintas:
o Préstamos pagables con interés, de instituciones financieras internacionales,
y organizaciones privadas.
o Gratitudes que no necesitan pagarse, de agencias de ayuda de gobiernos
extranjeros, y organizaciones no gubernamentales.
o Donaciones- de algún tipo de agencia de soporte externo (vea Recuadro
11). las piezas de equipo se eligen y se proveen libres de cargo por
medio de organizaciones no gubernamentales, caridad, individuos, y negocios
privados. Esto puede ir desde regalos en pequeñas cantidades de artículos
hasta proyectos de adquisición de equipo sustancial.


i Arrendamiento financiero – puede ser una alternativa a la compra de equipo
para aquellos con recursos y presupuesto limitados, y baja liquidez.



El Recuadro 11 muestra los tipos de agencia de soporte externo y sus preferencias
de financiamiento.

Nota: el uso de la palabra “donador” puede ser confusa ya que puede utilizarse
para referir a grandes agencias de apoyo gubernamentales que proveen gratitudes
libres de interés para la compra de equipo, así como individuos que proporcionan
equipos de regalo. En esta Guía se trata de evitar la palabra “donador”, y en su
lugar distinguir entre dar dinero para comprar equipo y dar el equipo. Así, se habla
de “compra de equipo usando los fondos de una agencia de soporte externo” que
cubre las gratitudes (Sección 3.3.2), y “recepción de donaciones de equipo” lo cual
cubre equipos de regalo (Sección 3.3.3)

La habilidad de su Unidad de Adquisiciones para elegir entre estas opciones,
variará dependiendo de su país, su proveedor de servicio de salud, su nivel dentro
del servicio de salud (central, distrito, o institución de salud), y su nivel de
autonomía.








74


3.3 Revisión de los métodos para obtener equipo




RECUADRO 11: Diferentes Categorías de Soporte Externo
Implementan Fuente de


fondos
Tipo de
soporte


Grupo objetivo


Finanzas
multi-lateral


Instituciones
financieras
internacionales,
como el Banco
Mundial.


Contribuyentes
de Estados
miembros


Préstamos
pagables con
interés


Predominantemente
organizaciones
gubernamentales


Ayuda multi-
lateral


Grupos de
gobierno a
través de
agencias de
ayuda como
EU/EDE,
UNICEF


Contribuyentes
de Estados
miembros


Gratitudes no
pagables,
donaciones
de equipo,
asistencia
técnica


Mezcla de
organizaciones
gubernamentales y
grupos de
personas.


Ayuda
bi-lateral


Gobierno a
través de
agencias de
ayuda como
USAID o GTZ


Dinero de
impuestos, y
donaciones


Gratitudes no
pagables,
donaciones
de equipo,
asistencia
técnica


Mezcla de
organizaciones
gubernamentales y
grupos de personas


No-
gubernamental


Religiosas,
humanitarias, y
grupos de
caridad.


Dinero de
impuestos y
donaciones.


Gratitudes no
pagables,
donaciones
de equipo,
asistencia
técnica


Predominantemente
grupos de personas
y organizaciones no
gubernamentales
locales


Privado Bancos privados
y empresas


Beneficios Préstamos
pagables con
intereses.
Gratitudes no
pagables,
donaciones
de equipo.


Mezcla de todas las
organizaciones y
personas.





3.3.1 Compra de Equipo Utilizando los Fondos
Nacionales Disponibles.



En muchos países e instituciones, la forma en que se compran los artículos es bajo
la determinación de quién les financiará la compra. El proceso varía dependiendo
de:


i los objetivos de la organización financiera.
i la cantidad de fondos
i el tiempo en el que el artículo se comprará


















75


3.3.1 Compra de equipo utilizando fondos nacionales disponibles




El financiamiento puede cubrir el costo entero de la compra o sólo el costo de
componentes específicos. Los fondos pueden ser proporcionados en forma de una
cantidad global aislada o como una suma anual, renovables más de varios años.
Los procedimientos que debe seguir dependen de la fuente de fondos y de su
organización, como se muestra en el Recuadro 12.


RECUADRO 12: Cómo Se Relacionan los Procesos de Compra con la Fuente de
Financiamiento
Tipo de instalación y fondos Procedimientos de compra requeridos
Institución pública usando sus fondos o
fondos del gobierno


El equipo se debe comprar mediante los
procedimientos del gobierno (basados en
leyes y regulaciones nacionales)


Una facilidad no-gubernamental (un hospital
de misión u hospital privado) usando sus
propios fondos


El equipo se puede comprar de acuerdo a los
procedimientos de su organización. Si no hay
directrices de compra, usted las debe
desarrollar, o use en su lugar, use directrices
externas/internacionales.


Cualquier tipo de facilidad usando fondos de
una agencia de soporte externo, o cualquier
otro fondo en especial


El equipo debe comprarse usando los
procedimientos de la fundación. Si esto
presenta un problema en sus planes o
requerimientos técnicos, deberá negociarlo.




¿Sabía qué?
Organizaciones internacionales, incluyendo agencias de la ONU (UN) y el Banco
Mundial, cuentan con procedimientos de compra de equipo. Usted puede obtener
guías de estas agencias, las cuales puede adaptar a sus necesidades, en caso de
que no cuente con sus propios procesos.




Usando Fondos Gubernamentales




A nivel nacional, la responsabilidad para comprar equipo se divide entre varios
ministerios de gobierno. Dentro de los ministerios, los aspectos específicos de
compra son parte de departamentos o programas particulares. Por ejemplo, en el
sector público:

i En el Ministerio de Salud, el Almacén Médico Central y el Departamento de


Suministros, usualmente se encargan de las compras.
i El Almacén Médico Central compra y distribuye farmacéuticos, suministros


médicos, equipo médico menor; mientras que Suministros es responsable de
refacciones y equipo.


i Algunos programas independientes, como dental y laboratorio, manejan sus
propias compras.


i Otros ministerios, como el de Trabajo, Suministro, o Transporte, son
responsables de otro tipo de equipo.



Siempre hay coordinación entre estas unidades y las decisiones de compra se
hacen de acuerdo a las bases. A menudo, hay confusión en la responsabilidad de
los tipos de compra de equipo que le corresponden a cada unidad. En algunos
casos, los directores de las unidades, instalaciones de salud, y el personal, no
saben qué tipo de equipo pueden obtener ni de quién o cómo. Las compras a nivel
nacional se financian a través de presupuestos nacionales y fuentes externas.








76


3.3.1 Compra de equipo utilizando fondos nacionales disponibles




*Investigue qué cuerpos, tipo ministerios, y qué secciones son las responsables de
compra de diferente tipo de equipo. Haga un cuadro para futura referencia.

A nivel descentralizado (autoridades de salud de distrito, a nivel de la
institución de salud) los fondos gubernamentales asignados se pueden usar para
la compra de equipo con cierto límite de valor. Los límites financieros se
especifican por el Manual de Compras del Ministerio de Finanzas.

Otros proveedores del servicio de salud reciben fondos del gobierno, ellos
deben seguir las directrices del Manual de Compras del Ministerio de Finanzas.


Usando sus Fondos Propios


Facilidades de salud del gobierno pueden permitirse levantar sus fondos
propios a través de un programa de costo-recuperación, o de apoyo local de
negocio. Las cantidades levantadas son generalmente pequeñas.

Otros proveedores de salud (no-gobierno) pueden comprar equipo con base
en sus reglas, cuando usen sus fondos propios. La responsabilidad de compra se
divide en varios departamentos o programas. (Adquisiciones, logística, suministro,
transporte).



3.3.2 Compra de Equipo Utilizando los Fondos de
Agencias de Soporte Externo.



Esto aplica a agencias de soporte externo que proveen préstamos para que usted
realice su compra, y gratitudes (no re-pagables) que utilizan en consulta con
usted.

La Regulación y Procedimientos de las Agencias de Soporte Externo

Si el financiamiento para la compra de equipo proviene de una fuente externa,
necesita comprar equipo de acuerdo con los procedimientos y condiciones de la
fundación, o negociar algún cambio. Se debe tener cuidado cuando el
financiamiento viene de agencias externas pues ellas tienen sus propias agendas.

Otros, tienen regulaciones y procedimientos en los cuales pueden generara
conflicto con sus objetivos. Necesita estar alerta de las siguientes áreas de
conflicto:



1. Política de estandarización: Las condiciones de compra pueden estar ligadas a


un país en particular. Las fundaciones externas muchas veces se relacionan con
intereses económicos. Esto puede resultar en la adquisición de tecnología
inapropiada que no conforma sus esfuerzos de estandarización. La falta de
coordinación entre varias fundaciones externas puede llevar a una duplicación de
esfuerzo, y múltiples marcas.








77


3.3.2 Compra de equipo utilizando los fondos de agencias de soporte externo



Experiencia de Campo


Un país, en 1994, se estimó que aproximadamente el 75 por ciento de los equipos
médicos en sus hospitales y centros de salud habían sido financiados con cargo a
fuentes distintas del presupuesto regular del gobierno.
En muchos países, los hospitales dentro del mismo distrito o región están
equipados con una variedad de marcas de diferentes proveedores de distintos
países, incluso para el mismo tipo de equipo. Esto supone una gran carga sobre
todo en el personal de mantenimiento, que a menudo no han sido debidamente
capacitados en el equipo, y en los administradores de hospitales en términos de
proveer fondos para los niveles de existencias suficientes de repuestos y
consumibles.


Un hospital pidió inodoros de dos donantes. Recibieron dos juegos, cada uno de
tres retretes. Uno habría sido suficiente; no había un camino adecuado para llegar
a ellos en la temporada de lluvias.



2. Su presupuesto disponible


La financiación puede estar limitada sólo a cierto tipo de proyectos o bienes, y por
un rango de tiempo. Fuentes externas de financiamiento pueden proporcionar
reemplazos de equipo, nuevas facilidades de equipo. Alternativamente, ellos
directamente donan equipo. Aún así, ellos no siempre proveen el servicio técnico
para que el equipo siga en operación. Idealmente, las agencias de soporte externo
deberían prestarse para ambas situaciones: equipar y sostener los bienes, así
como también dar soporte a un Servicio ATS para que el equipo pueda recibir
mantenimiento a largo plazo.


Experiencia en Pakistán
La agencia de ayuda del gobierno Finlandés suministró equipo de laboratorio al
servicio de salud Paquistaní. El acuerdo incluyó el suministro de consumibles,
refacciones y manuales, entrenamiento para mantenimiento y operación, y un
establecimiento para talleres de mantenimiento.



3. Sus objetivos y deseos



Las condiciones de contratación deben estar atadas a un método de adquisición en
particular. Se debe tener cuidado en no ser puesto en una posición en la que su
habilidad de tomar decisiones acerca de su elección de equipo, sea dictada por el
uso de licitaciones competitivas.

El objetivo de licitar es tener un proceso que permita a los proveedores presentar
ofertas, y ser tratados por igual sin alguien tener la oportunidad de recibir trato
preferencial u ofrecer incentivo (proceso transparente), todas las ofertas son
confidenciales (proceso competitivo). Esto se alcanza usando reglas formalizadas y
procedimientos. La inflexibilidad de estas reglas y procedimientos, pueden afectar
su habilidad de juzgar técnicamente las ofertas.



La mayoría de las instituciones financieras (como el Banco Mundial, Banco Africano
de Desarrollo) y algunas agencias de soporte bi-lateral, dictan que un tipo de
proceso de licitación debe ser usado (normalmente licitaciones públicas
internacionales). Estas licitaciones deben ser competitivas y abiertas a cualquiera
que oferte. Por lo tanto, sus intentos para obtener el equipo que mejor le
convenga puede ser interpretado como prácticas restrictivas (ilegales). Por
ejemplo, con una licitación abierta, puede haber:








78


3.3.2 Compra de equipo utilizando los fondos de agencias de soporte externo


i Falta de estandarización de equipo
i Falta de consideración de factores que conciernan el equipo y proveedor (por


ejemplo, la disponibilidad de soporte localmente)
i No hay proyección en la capacidad de fabricación del proveedor después de


que las ofertas de licitación están en documento.
i No hay adjudicación de ofertas en cualquier otra base a menos que sea la más


barata (o si usted tiene permitido usar una matriz de puntaje de varios factores
que determinen el mejor trato y la selección del criterio se especifique en la
compra del documento)



La adquisición es un proceso casi-legal y debe conducirse en vías legales sin tener
en cuenta las necesidades técnicas. Por lo tanto, dichas reglas hacen que un
proceso de licitación abierta no se ajuste para comprar tecnología compleja. Su
única oportunidad de introducir algunas de sus necesidades técnicas en el
procesos es asegurándose que todos sus requerimientos y métodos de
adjudicación sean explicados completamente en el documento de licitación. Esto
puede ser difícil de alcanzar, pero es algo a lo que se puede aspirar en largo plazo.

Una adquisición más realista y exitosa del equipo que usted desea, depende de la
ganancia de conocimiento de las reglas de adquisición de las diferentes agencias
de apoyo. Por ejemplo:

i Para métodos de adquisición que incluyan cotizaciones (Sección 4.2.3), usted


puede recurrir a sus objetivos y deseos técnicos (estandarizar, servicio de
soporte local, calidad de fabricación)


i Para la adquisición usando un proceso de licitación restringido y con fondos
nacionales, fondos no gubernamentales, o alguna agencia de fondos bi-lateral,
usted puede satisfacer sus objetivos técnicos siempre que se apegue a las
reglas de licitación y especifique el proceso de adjudicación con tiempo.


i Para la adquisición bajo un proceso de licitación abierto y con fondos de
instituciones de financiamiento internacionales (banco de desarrollo), usted
probablemente no podrá reunir sus necesidades técnicas a menos que compre
equipo sencillo.



El arte de obtener el equipo correcto es eligiendo la correcta agencia de
soporte externo para que lo financie.

Por ejemplo:

i Si quiere tecnología compleja de buena calidad- como un monitor de ECG-


usando una institución de financiamiento internacional para proveer los
fondos, no será apropiado ya que sus procedimientos requerirán que usted
adquiera la unidad más económica de cualquier proveedor, sin importar la
calidad.


i Si desea tecnología simple, tipo esfigmomanómetros, los fondos y
procedimientos de la institución de financiamiento internacional pueden ser
usados para obtener el mejor precio.










79


3.3.2 Compra de equipo utilizando los fondos de agencias de soporte externo




Experiencia de Campo


En países en vías de desarrollo, el Banco Mundial (WB) apoya
principalmente el financiamiento de las mercancías de capital en
comparación con fuentes consumibles. El Banco Mundial utiliza sus propias
pautas en el tipo de equipo estándar que debe estar en sitio en las
instalaciones primarias, secundarias, y terciarias de la salud.

El Banco Mundial no realiza la compra directa del equipo, sino proporciona el
dinero como préstamo para comprar el equipo. El prestatario compra todas
las mercancías, trabajos y servicios, pero el Banco Mundial supervisa el uso
de los fondos y del método de la consecución (licitaciones abiertas
internacionales), y se asegura de que la compra está bajo pautas del Banco
Mundial y conforme a sus políticas.

El Banco Mundial tiene su propia guía de compra de bienes financiados,
trabajos y servicios que deben ser planeados e implementados. Estas guías
aplican de igual forma cuando la compra se hace por prestatarios, sus
agentes de adquisición, o cualquier otro intermediario como una agencia de
las Naciones Unidas. Las estrictas reglas para una licitación internacional
abierta significan que se ha comprobado la dificultad de comprar bienes de
calidad complejos relacionados con la tecnología de salud, apropiados para
las necesidades de los países en desarrollo. El apoyo del Banco Mundial es
el que más se ajusta a compras de bula de equipo médico de baja
tecnología




Obtención de Fondos Externos



Si busca obtener financiamiento de una agencia de soporte externo, necesita
establecer un caso de negocio convincente que soporte su plan de adquisición.
Este caso debe ser enmarcado de acuerdo a los lineamientos de la agencia a la
cual aplicará.

Un Plan de Desarrollo de Equipo o un Plan Estratégico de Negocio bien construido,
ayudará a fortalecer su propuesta mediante la presentación de necesidades y
metas claras de equipamiento, así como los requerimientos de financiamiento. De
esta forma, usted podrá alentar a fuentes externas para donar equipo y ofrecer
fondos que apoyen sus planes, y probablemente evitar comprar equipo
inapropiado.

Evitar la compra de equipo inapropiado puede ser difícil pero no imposible-
algunas agencias de soporte externo hacen excepciones a sus reglas de
adquisición usuales (Sección 4.2) con el fin de que el cliente obtenga lo que
necesita. A menudo, puede ayudar si usted enfatiza ejemplos específicos de
problemas que tenga relacionados con equipo, debidos a la falta de
especificaciones o procesos inapropiados de adquisición








80


3.3.2 Compra de equipo utilizando los fondos de agencias de soporte externo



Experiencia de Campo
Algunas agencias de soporte externo establecen restricciones en la distribución de
bienes, prefiriendo que provengan de cierto grupo de países proveedores. De
cualquier forma, los proveedores del servicio de salud tienen excepciones que les
permiten comprar desde fuera de la Unión Europea y países APC (África, Caribe,
Pacífico)

En Malawi hubo un proyecto financiado por la Unión Europea para la adquisición
de refacciones. Para este proyecto Malawi manejó excepciones (para más del 50
por ciento de partes) para ambas, la usual práctica de la Unión Europea de
comprar de una sola fuente, y su práctica de procurar sólo en países de la Unión
Europea. El proceso retrasó la adquisición, ya que las partes eran traídas de
diferentes fuentes, pero valió la pena ya que las partes se surtieron por el
fabricante o de proveedores alternativos ya conocidos. Esta alternativa permite
que se surtan refacciones genéricas a precios reducidos. Por ejemplo, los focos
para quirófano se obtuvieron a del costo del fabricante. Contactos y paquetes
de batería de proveedores generales muestran la misma diferencia de precios.





Como las regulaciones y procedimientos de agencias de soporte externo pueden
resultar en equipo inapropiado, debe tomar en cuenta los pasos mostrados en la
Figura 9. Afortunadamente, la Organización Mundial de la Salud (WHO por sus
siglas en inglés) y el Consejo Mundial de Iglesias (WCC) han desarrollado guías
que ayudan a las agencias de soporte externo y a sus recipientes potenciales, a
entender las necesidades de ambos. El objetivo de los lineamientos es para hacer
donaciones apropiadas; cubren la compra de equipo usando gratificaciones de
agencias, y regalos de equipo.

Es útil que desarrolle su propio lineamiento de relaciones con las agencias de
soporte externo- algunas de regulaciones de donantes. Para hacer esto, puede
adaptar o modificar las guías internacionales disponibles.








81


3.3.2 Compra de equipo utilizando los fondos de agencias de soporte externo



Figura 9: Estrategias para Conciliar las Reglas de las Agencias de Soporte
Externo y sus Objetivos de Equipo.


Estrategia Consideraciones
Investigar diferentes
agencias de soporte externo


x Tipo de bienes que las diferentes agencias están dispuestas a
financiar.


x Tipo de método de adquisición que prefieren.
Revisar si sus reglas afectan
el tipo de equipo que se
puede elegir


x ¿El financiamiento está atado a la compra de marcas
específicas, de ciertos países?


x ¿Las regulaciones de compra y los procedimientos permiten
seleccionar el equipo de acuerdo a su “criterio de selección de
bienes”?


x ¿Las restricciones son aceptables para el tipo de equipo a
comprar, o necesita consultar?


x ¿Aceptarían la solicitud de exención para cualquier tipo de
regulación?


x Descubra esto antes de aplicar para una solicitud de
financiamiento.


Tratar de negociar su apoyo x ¿La agencia de soporte respetará la institución de salud o la
necesidad de su país para estandarizar?


x ¿La agencia de soporte podrá financiar un paquete de inicio
con el hardware del equipo, para su funcionamiento por un
periodo de tiempo?


x ¿La compra del equipo puede ser acoplada con el compromiso
de mantener el equipo en operación a largo plazo (por
ejemplo, soporte del Servicio Nacional de ATS)?


Ligar el producto correcto al
método de adquisición
correcto y a la agencia de
soporte externo


x ¿Qué fuente de financiamiento puede usarse para qué tipo de
equipo?


x ¿Sería mejor declinar los fondos en lugar de adquirir el equipo
inapropiado?


x ¿Qué soluciones de financiamiento están disponibles?
x ¿Qué soluciones de métodos de adquisición están disponibles,


además de las licitaciones internacionales abiertas?
Mejorar la evaluación de los
productos


x ¿Ha desarrollado su propio criterio de selección? (Sección 3.2
y Anexo 3)


x Si usa un método de cotizaciones, ¿ha usado la matriz de
puntaje al evaluar los presupuestos?


x Si usa el proceso de licitaciones, ¿ya estableció el criterio de
su documento de licitación?, para que los participantes
conozcan desde un principio su forma de juzgar las ofertas.






3.3.3 Donaciones de Equipo

Ocasionalmente las agencias de soporte eligen proporcionarle el equipo, en lugar
de los fondos. Este equipo necesitará ser comprado por la agencia (con o sin su
consideración), o se le podrá entregar equipo existente.

Los artículos de equipo se pueden elegir y donar (libre de cargo) por fuentes
externas, caridad, o individuos. Las donaciones van desde una sola pieza de
equipo hasta proyectos que proveen paquetes sustanciales de equipo. En la
mayoría de los casos, el equipo se entrega nuevo, o de segunda mano.








82


3.3. 3 Donaciones de equipo


Las donaciones son resultado de un deseo genuino de ayuda, como una respuesta
directa a una requisición, o para obtener beneficios financieros para el donador
(reducción de impuestos). Los bienes donados son una propuesta atractiva, la cual
debe considerar con mucho cuidado antes de ser aceptada.




Los aspectos que debe considerar incluyen:

i ¿Cuánto costará? Hay cargos ocultos, como el pago de liberación aduanal,


almacenamiento, seguro, transporte.
i ¿Es apropiada?. El equipo se adapta a las instalaciones de salud; ¿El


equipo propuesto encaja con las prioridades de su centro de salud, y
políticas de compra?


i ¿Tiene las habilidades?. Cuenta con el personal necesario para la
instalación, operación y mantenimiento del equipo. ¿Se requiere
capacitación adicional?


i ¿Es sostenible?. ¿Necesita consumibles?, ¿Incluye soporte de accesorios y
refacciones para mantenimiento?


i ¿Por qué se me está ofreciendo?. ¿El equipo se dona por ser una pieza de
desecho debido a dificultados de mantenimiento, obtención de
refacciones, etc.?, si el equipo es de segunda mano, ¿Corre el riesgo de
ser obsoleto próximamente?



Experiencia de Campo


Un edificio hospitalario con quirófano, unidad de terapia intensiva, departamento
de radiología, fue donado a un país. El equipo donado, en su mayoría sub-
estandarizado, no cumplía los estándares de recepción del país receptor.


En el 2001, otro país recibió una donación de 70 máquinas de diálisis usadas. Las
máquinas eran de cinco modelos diferentes y de tres distintos fabricantes, fueron
entregadas sin plantas de tratamiento de agua, manuales y algunos accesorios.
Dos años después, ninguna de estas máquinas se había puesto en operación.


Un estudio en Ghana en 1994, descubrió que la mitad del equipo subutilizado en
la Región Occidental había sido originalmente donado.


En Zambia, equipo donado al Ministerio de Salud, como unidades doppler y
bombas de succión, demostraron falta de popularidad con los usuarios.


Algunas regiones Africanas han encontrado que clínicas móviles donadas y
unidades de mantenimiento en práctica, toman más de un año para ponerse en
operación.


En Vanuatu, los esterilizadores fueron donados, pero la falta de la presión
adecuada de agua, y la dureza del agua, resultaron en fallas regulares.


Una base militar entregó seis ventiladores avanzados a Nepal, sin sus sensores
externos de flujo. Como los hospitales no pudieron comprar estos accesorios, los
ventiladores no se usaron.



En ciertas circunstancias, será mejor rechazar las donaciones; sin embargo, podría
haber algún punto a favor de aceptarlas. Para cualquier duda, consulte:

i “criterios de selección de bienes” (Sección 3.2)
i resumen de lineamientos para receptores y proveedores de donaciones


(Anexo 6)
i lineamientos de donación de la ONU y WCC (Anexo 2)



Si decide que quiere aceptar ese apoyo, puede aplicar para el financiamiento por
parte de una agencia externa. El Anexo 6 le da un ejemplo de una Solicitud de
Donación de Equipo.








83


3. 3.4 Arrendamiento financiero y tipos de arrendamiento






Sugerencia
• Recuerde, el equipo donado deberá ser tratado como si éste se hubiera comprado. Lo que
significa que se tendrá que registrar y autorizar para su uso en el país, y deberá estar dentro
de su inventario de equipo y control del abasto.





3.3.4 Arrendamiento Financiero y Tipos de


Arrendamiento

Si no desea comprar equipo usando su presupuesto, puede elegir un tipo de
arrendamiento, el cual usa fondos de su presupuesto recurrente. Si elige hacer
esto, necesita balancear el costo-beneficio. Debe revisar si el arreglo es legal y
está aprobado por autoridades nacionales de su cuerpo de administración central.

Existen dos tipos de arrendamiento:

i Alquiler: contratación de equipo. En este caso, la organización alquiladora


retiene la pertenencia del equipo y es responsable de su mantenimiento,
reparación, actualización. El arrendatario tiene la posesión y uso del
equipo hasta que el contrato finalice.


i Arreglos de arrendamiento: adquiere el equipo inmediatamente pero
permite que el costo se diluya en un periodo de tiempo. Ejemplo de este
tipo de arrendamiento incluyen el pago diferido, contratación de compra
(pagos por entrega), renta para compra, venta para renta (vende algo
para rentar otro equipo)



Pocos de estos esquemas representan el valor del dinero, y estos esquemas no
evaden los límites de flujo de efectivo o de capital.

Si planea alquilar, examine cuidadosamente los términos y condiciones del
contrato, especialmente los aspectos de limitaciones en el uso del equipo,
responsabilidades de seguros, y mantenimiento. El Recuadro 13 lista algunos de
los elementos clave.


RECUADRO 13: Ventajas y Desventajas del Alquiler y Arrendamiento


Ventajas Desventajas
x Brinda seguridad pues los


costos se conocen con
anticipación


x Reduce la necesidad de atar
un capital de fondos en
activos fijos


x Permite la idoneidad de
asesoramiento del equipo
durante un predeterminado
periodo de prueba


x Permite obtener equipo que
es difícil de comprar


x Una obligación fija para pagar
renta, proveniente de sus
fondos recurrentes.


x La flexibilidad de desechar el
equipo obsoleto antes del
término del arrendamiento es
reducida.


x El equipo no es de su
propiedad.


x Los acuerdos son de un lado.
Cuando se alquila, si algo sale
mal los riesgos se transfieren
al arrendatario.













84


3.3.5 Modelos de investigación y demostración




3.3.5 Modelos de Investigación y Demostración

Algunos fabricantes proporcionan modelos de investigación a instituciones
elegidas, con el propósito de probar el desempeño de ciertos equipos bajo
condiciones reales, antes de proceder a una producción a gran escala. Aún así, el
producto debe cumplir con estándares internacionales de seguridad.

Ocasionalmente los fabricantes tratan de vender equipo que está pendiente de
aprobación por parte de autoridades como, la FDA (Food and Drug
Administration). Por ejemplo, en una ocasión un fabricante intentó vender
ventiladores pendientes de FDA. La venta se rechazó, y el cliente se enteró de que
la aprobación de la FDA fue retenida.

Los modelos en demostración pueden considerarse como un equipo de segunda
mano, pero usualmente vienen con documentación completa y garantía. Puede
aceptar equipo de investigación y en demostración, sólo bajo estrictas condiciones
y siguiendo el siguiente criterio:
i El equipo se ha probado oficialmente y aprobado por una autoridad


independiente.
i Conforma los estándares de seguridad internacionales de fabricación,


como IEC 60101 para equipo eléctrico y médico, ISO 5358 para equipo
anestésico, etc. O equivalentes nacionales.


i El equipo sigue siendo propiedad del proveedor.
i El proveedor se encarga de los artículos para la operación del equipo


(consumibles)
i El proveedor responderá por cualquier litigación por el uso del equipo en


pacientes.
i Usted no es responsable de la pérdida o daño del equipo.
i Usted tiene el consentimiento del paciente y familiares para el uso del


equipo.


3.4 OBTENER EQUIPO NUEVO O DE SEGUNDA
MANO



Obtener equipo usado de prestamistas, proveedores especialistas, o por compra
directa con el dueño anterior, puede ser una alternativa a la adquisición de uno
nuevo. Sin embargo, si elige esta opción, necesita revisar que su fuente de
financiamiento lo permita. Algunas agencias internacionales e instituciones de
financiamiento no permiten la compra de equipo usado. Algunos países también
tienen la política de no adquirir equipo usado (aunque ellos no están en la posición
de refutar donaciones de equipo usado). Indicadores importantes para equipo
usado son la fiabilidad del proveedor y la oferta de garantía.
Algunas compañías, como Philips y GE, ofrecen equipo re fabricado, lo cual es una
excelente opción para los compradores con fondos limitados. El equipo re
manufacturado normalmente tiene un año de garantía y el compromiso de
suministro de partes por algunos años.

El equipo de segunda mano es generalmente movilizado por pequeñas
instituciones de caridad y facilidades de salud no –gubernamentales. A menudo, el
equipo de segunda mano es donado a las facilidades. Aún comprado o donado,
necesita asegurarse de que el equipo de segunda mano es legal y está aprobado
por sus autoridades nacionales









85


3.4 Obtener equipo nuevo o de segunda mano




RECUADRO 14: Ventajas y Desventajas de Equipo de Segunda Mano
Ventajas Desventajas


x Reduce el costo de mantenimiento
(en promedio de un 40 a 80 por
ciento del costo en un equipo
nuevo)


x Cuando se reconstruye, puede
incrementar su vida y ser
protegido por garantía.


x Puede ser más económico al
comprarlo en comparación con
uno nuevo.


x Puede ser compatible con otros
que estén en uso, reduciendo el
costo de existencias, refacciones,
consumibles.


x Puede tener problemas ligados a su
edad y falta de refacciones,
consumibles, manuales y soporte de
mantenimiento.


x Los riesgos son mayores y tiene
menor protección si algo sale mal.
Los bienes usados no siempre están
en las mejores condiciones. El
proveedor no toma la
responsabilidad cuando las fallas
son obvias. Sólo puede reclamar su
dinero en caso de que el equipo no
cumpla con la función para la cual
fue comprado.


x Puede durar menor tiempo, y
requerir mayor mantenimiento que
un equipo nuevo.








Sugerencia
• Puede ser más costo-efectivo el comprar un equipo nuevo en lugar de uno de medio uso


que tiene una vida limitada. Si tiene dudas, compare los costos de un equipo nuevo y de
un usado antes de comprar, si no hay diferencia significativa elija el nuevo.






Figura 10: Cuestiones a Preguntar al Comprar o Recibir Equipo de Segunda Mano


Factores Preguntas
Edad y condición x ¿Hay alguna indicación de la edad, como el número de serie?


x ¿cuánto tiempo más durará el equipo?
x ¿Existe un historial del equipo disponible?
x ¿Se entrega con todas las refacciones y accesorios esenciales para su


correcto funcionamiento?
x ¿Utiliza consumibles aún disponibles en el mercado?
x ¿Está roto, obsoleto?
x ¿Ha sido expuesto a climas extremos o sobrecarga de trabajo?


Reacondicionado o
reconstruido


x ¿Cuál es su nueva vida estimada?


Seguridad y
desempeño


x ¿Qué estándares de seguridad aplican para el equipo?
x ¿Ha sido completamente probado y calibrado?


Literatura técnica x ¿Será entregado con manuales de instalación, servicio, reparación y
operación?


Suministros
relacionados con el
equipo


x ¿Los suministros tienen por lo menos dos años para seguir vigentes en el
mercado?


x ¿El proveedor será capaz de suplir consumibles, refacciones?
Mantenimiento y
reparación


x ¿Qué servicio después-de compra proporciona el vendedor?
x ¿El vendedor será capaz de continuar con el servicio técnico y el


mantenimiento?
x ¿El servicio de mantenimiento es local?


Entrega e instalación x ¿cuánto tiempo tomará entre tomar la orden y recibir el equipo?
x ¿Cuál será el costo (desmantelamiento, transporte, re-acondicionamiento,…)?


Capacitación x ¿El personal necesita capacitación adicional?
Términos y
condiciones


x ¿Cómo se relaciona el precio del equipo usado y de uno nuevo?
x ¿Qué términos y condiciones especiales, si hay, aplican a la compra?
x ¿Aplica garantías?
x ¿Qué periodo de prueba o aprobación permitirá el vendedor?




El vendedor x ¿Son una compañía establecida?, ¿Tiene reputación?








87


Sección 3 resumen




RECUADRO 15: Resumen de los Aspectos en la Sección 3. Cómo
Decidir Cuándo y Qué Adquirir.


¿P
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qu
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Ad
qu


iri
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Proveedor del
Servicio de Salud,
Equipo de Gestión
de Salud (todos
los niveles)


x Asegurar que la planeación y presupuesto del equipo tome
lugar; las herramientas de planeación requeridas para
ayudar a decidir por qué y cuándo es necesario adquirir
equipo, están disponibles en: inventario de equipo (Guía
2), sistema de registro de mantenimiento (Guía 5),
sistema de control de existencias (Guía 4 y 5), compras,
donaciones, reemplazos y políticas de desecho (Guía 2),
Plan de Desarrollo de Equipo (Guía 2).


x Asegure que estas herramientas se usen para desarrollar
planes de financiamiento para las necesidades de equipo.


Grupos de Trabajo
ATS y Unidades de
Adquisición (todos
los niveles)


x Use los planes anuales para asegurar que la compra del
equipo sea por las razones correctas, en el correcto orden
de prioridades, y para lo que los fondos están disponibles.


El
ec


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b


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Grupos de Trabajo
ATS


x Detalla el criterio de selección de bienes, para usar en la
elección de equipo y suministros, de acuerdo a Políticas de
compra y donaciones; tomando en cuenta factores de
ubicación, tamaño, nivel de habilidad.


Unidades de
Adquisición/
Comités de
Licitaciones


x Usa el criterio de selección de bienes para evaluar las
ofertas y decidir qué artículos comprar.






Fo
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as
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O


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en


er


Proveedor del
Servicio de Salud


x Desarrolla lineamientos de negociación con agencias de
soporte externo, con el fin de obtener el equipo
apropiado.


x Decide si será posible arrendar, rentar, o contratar equipo.
x Decide si estará permitida la investigación y demostración


de modelos
Equipos de
Gestión de Salud
(todos los niveles)


x Consideran las diferentes vías para la obtención de equipo
de acuerdo con el Plan de Financiamiento de Equipo, y el
presupuesto disponible.


x Negocian con agencias externas con el fin de identificar el
mejor camino de fondos para la compra de equipo.


Unidades de
Adquisición (todos
los niveles)


x Adquieren de acuerdo a las reglas de cada camino
diferente para obtener equipo: reglas nacionales para
fondos de gobierno, reglas del proveedor de salud con sus
propios fondos, reglas de las agencias de soporte externo
con fondos externos, términos de arrendamiento.


x Deciden qué método usarán para obtener equipo de la
mejor manera, en la base de costos de operación, costo
de compra, ciclo de vida de costos, disponibilidad y
alternativas locales o regionales.


Nu
ev


o
o


Us
ad


o


Proveedor del
Servicio de Salud


x Investigar si las regulaciones nacionales permiten la
compra de equipo de segunda mano.


x Investigar si la compra de artículos usados/re fabricado se
permitirá en el servicio de salud, y bajo qué circunstancias


Grupos de Trabajo
ATS y Unidad de
Adquisición (todos
los niveles)


x Si se permite la compra de equipo usado o re fabricado
por las autoridades centrales, investigue cuidadosamente
las ventajas y desventajas antes de seguir adelante.


x Siempre pruebe y ponga en operación el equipo antes de
adquirirlo








88


4. Cómo decidir el método de compra






4. ¿CÓMO DECIDIR EL MÉTODO DE
COMPRA?



¿Por qué es Importante?

Cuando compra un equipo, necesita decidir el mejor modelo de adquisición a
usar (por ejemplo, hacerlo usted mismo o colectivamente). También necesita
decidir los tipos de proveedores que debe contactar. Esa planeación
permitirá hacer un uso eficiente de recursos, y asegurar que cualquier
equipo que compre es adecuado a sus necesidades y es de correcta
calidad. También le permitirá trabajar en los tiempos apropiados.

Sus decisiones de compra estarán ligadas con las actividades descritas en
la Sección 3, sobre cómo decidir cuándo y qué comprar. Sus decisiones de
compra afectarán las actividades en la Sección 5 sobre cómo prepararse
para la adquisición.



Hay varios caminos para la compra de equipo. Necesita conocer las
diferentes opciones disponibles para usted, para que cada que compre
pueda elegir la opción más apropiada. En esta Sección se discuten las
opciones de:



i Determinando su modelo de adquisición (Sección 4.1)
i Elegir su método de compra (Sección 4.2)
i Diferentes tipos de proveedores disponibles (Sección 4.3)
i Identificando los proveedores adecuados (Sección 4.4)




4.1 DETERMINANDO SU MODELO DE ADQUISICIÓN



Hay varios modelos de adquisición abiertos, y el que elija puede afectar
subsecuentes métodos de compra que necesite usar (Sección 4.2).

Cada que desee obtener equipo, necesita determinar el cuerpo apropiado de
adquisición. Éste puede ser su Unidad de Adquisiciones, o una agencia de soporte
externo. A menudo, usted usará varias combinaciones de estos acuerdos. Por
ejemplo, la Unidad de Adquisición de su institución de salud pondrá órdenes con
proveedores locales, mientras que la Unidad Nacional tratará con proveedores
internacionales.

La mayor adquisición de equipo se lleva a cabo bajo cinco arreglos:

i. Adquisición centralizada- la adquisición se hace centralmente, por ejemplo
a nivel nacional.
ii. Adquisición grupal- adquisición en conjunto con diferentes facilidades de
salud, autoridades de salud, o proveedores de servicio de salud (privada o pública)









89


4.1 Determinando su modelo de adquisición




iii. Adquisición descentralizada- las facilidades de salud o autoridades de
salud a las cuales no tienen la independencia de adquirir sus equipos por ellas
mismas, o facilidades y autoridades de salud con fondos independientes que llevan
a cabo sus propias adquisiciones.
iv. Adquisición mixta- una combinación de centralización y descentralización,
en donde unas partes del proceso de adquisición se llevan a cabo centralmente y
otras a nivel distrito.
v. Usando agentes de adquisición – compañías privadas son contratadas
para llevar a cabo la adquisición.



Adquisición Centralizada



La adquisición centralizada puede llevarse a cabo en el nivel central de su
organización proveedora de salud, o a nivel nacional. La Unidad responsable de
procuración es determinada por el tipo de equipo que se comprará. El equipo se
debe adquirir, por ejemplo, a través del Ministerio de Salud, Trabajo, o División de
Logística (Sección 3.3)









En general:


i Para asegurar que se ordenen los equipos y suministros adecuados,
cualquier Unidad de Adquisición Central deberá trabajar con el usuario
final, y bosquejar los requerimientos y especificaciones que servirán
para preparar los documentos apropiados a sus necesidades. Deben
tratar con los proveedores de servicio sobre el proceso de evaluación y
recomendaciones finales.


i Si usa fondos nacionales, la adquisición debe llevarse a cabo usando
procedimientos de adquisición nacionales.








90


4.1 Determinando su modelo de adquisición



i Si se adquiere en nombre de otra organización, la Unidad Nacional de
Adquisición deberá tratar con el director de la facilidad de salud
receptora (como un hospital de misiones) o una autoridad de salud,
para determinar si el equipo cumple con el Plan de Desarrollo de Equipo,
capacidades, y finanzas.


i Para licitaciones y cotizaciones de alto valor, un Comité de
Licitación/Adquisición Central o Nacional evaluará las ofertas y elegirá al
proveedor ganador.




Adquisición Grupal

Las facilidades no-gubernamentales y autoridades que tiene un grado de
autonomía, pueden ser más flexibles en sus prácticas de adquisición. Con el fin de
hacer el mejor uso de recursos, hay instancias en las que la formación de un
grupo es preferible y benéfica. Usted puede unirse con otras facilidades y
autoridades de salud en la región, o con otras facilidades del mismo tipo. Esto es
también conocido como adquisición combinada.






Como equipo combinado tiene mayor poder de compra y negociación. Puede
adquirir artículos en mayor cantidad que hacen una orden más interesante para el
proveedor. Esto conlleva a favorables garantías y a un fuerte servicio y soporte de
entrenamiento. Por ejemplo, un grupo de facilidades de salud o proveedores de
salud pequeños deben decidir si comprar juntos, con el fin de obtener el mejor
trato. Ellos establecerán su Comité de Licitación/Compra para este propósito, o
usaran el comité de cada miembro del grupo.

Normalmente, en la adquisición en grupo un miembro negocia un tipo de
“contrato de periodo-entrega” para todos los miembros del grupo con similares
necesidades e intereses. Generalmente:

i Mientras los precios o términos son negociados centralmente (al grupo),


las órdenes y pagos son responsabilidad individual de cada facilidad de
salud.


i Un contrato apremiado a un solo proveedor, no significa que el volumen
completo será entregado al mismo tiempo. Se puede especificar, como
parte de los términos contractuales, entregas divididas en el periodo del
contrato, y en diferentes sitios de entrega.








91


4.1 Determinando su modelo de adquisición







RECUADRO 16: Ventajas y Desventajas de la Adquisición Central y Grupal
Ventajas Desventajas


Economías de escala.
x Costes más bajos o mejores condiciones se


pueden obtener por la mayor parte (múltiple)
de la adquisición de bienes.


x Un proceso de contratación más competitivo
como el de los pedidos son más grandes.


x Proporciona posibilidades de descuentos y
rebajas.


x Permite la consolidación de las cantidades y las
entregas.


x Le da mejor y más fuerte el poder de
adquisición como usted es un cliente más
grande.


x Como un cliente importante, a los proveedores
les anima a ofrecer condiciones favorables en el
contrato.


x Actúa como un incentivo para los proveedores -
les resulta más cómodo acercarse a una Unidad
de Adquisiciones que a un número de unidades
individuales


x Distancia en entre el Centro que hace la
adquisición y la facilidad que recibe el bien.


x Problemas en hacer el producto disponible en el
tiempo establecido.


x La adquisición por lo general es lenta.


Procedimientos y habilidades
x Políticas uniformes y procedimientos de
x contratación a seguir.
x Promueve la estandarización de la preparación


de las especificaciones para todo el paquete.
x Se presta a la utilización de un proceso de


licitación formal.
x Centraliza la experiencia que hace el mejor uso


de la escasa contratación de personal
técnicamente calificado.


x Minimiza los requisitos de gestión financiera y
contable de las adquisiciones.


x La falta de conocimiento de las necesidades
locales puede llevar a un mal proceso.


x Variedad de especificaciones para diferentes
circunstancias geográficas.


x Corrupción, pérdida de fondos a grandes
escalas.


Coordinación y consulta
x Alienta la interacción y consulta entre niveles.
x Alienta la coordinación


x La coordinación entre distintas unidades puede
ser difícil.


x La coordinación de distribución e instalación de
bienes, puede verse afectada.


x Falta de consideración, que hace que el
personal pierda el interés.


Administración
x Mantiene bajos los costos de administración
x Del método de costo-efectividad cuando se


ordenan pocas refacciones o partes de alto
costo.


x Puede resultar en varias actividades que toman
tiempo sin añadir valor.


x Puede terminar en la proliferación de trabajo en
papel y retrasos.


x Es un proceso intensivo.


Experiencia de Campo
El Joint Medical Stores en Uganda adquiere un gran número de facilidades
de salud financiadas individualmente, y trata de conservar una existencia
de refacciones para todo el equipo.
Los Servicios Aga Khan Health cubren un número de entidades de salud
en distintas regiones. Tienen un bien establecido sistema de adquisición en
grupo.








92


4.1 Determinando su modelo de adquisición



Adquisición Descentralizada

Las facilidades de salud no gubernamentales, las facilidades de gobierno y las
autoridades de salud de las cuales se ha descentralizado responsabilidad, pueden
adquirir equipo por ellos mismos, si desean, pueden solicitar a la Unidad Nacional
de Adquisición que lo haga en su nombre, o entrar en un grupo de arreglos de
adquisición con otros.

En donde aún no ocurre la completa descentralización, el Ministerio de Salud debe
llevar algunas responsabilidades para una adquisición limitada en las instancias o
autoridades de salud gubernamentales. En estos casos, sólo los artículos debajo
de un límite de valor financiero, establecidos por el Manual de Compras/Suministro
del Ministerio de Finanzas pueden ser comprados por la instancia o distrito, sin ser
referidos al Ministerio de Salud.

La adquisición descentralizada por instancias de salud o distritos es
particularmente deseable para:
i Obtener un solo equipo
i Pequeñas órdenes
i Bajo valor y bajo volumen
i Adquisiciones emergentes
i Adquisiciones del sistema
i Apoyo a proveedores locales
i Obtención de artículos no suministrados por los almacenes centrales
i Compradores con conocimiento técnico limitado que pueden ahorrar


tiempo, trayendo departamentos de usuario en contacto con el proveedor,
pero con el riesgo de términos financieros no favorables.



Si las órdenes son de bajo valor, la Unidad de Adquisiciones de la
instancia/autoridad descentralizada de salud, puede evaluar las cotizaciones. Pero
su la responsabilidad para compras de alto valor ha sido descentralizada, cada
facilidad/autoridad de salud deberá tener su Comité de Adquisición/Licitación para
evaluar las ofertas y seleccionar al proveedor ganador. El Recuadro 17 resume los
beneficios y desventajas.


RECUADRO 17: Ventajas y Desventajas de la Adquisición Descentralizada.
Ventajas Desventajas


x Las facilidades y distritos
tienen mayor control sobre
sus procesos de adquisición


x Tienen el derecho de tomar
sus propias decisiones en
relación a sus bienes,
proveedores.


x El personal en un sistema
descentralizado, tiene la
oportunidad de desarrollar sus
habilidades en los procesos de
adquisición


x Los costos administrativos son
mayores, haciendo de esto un
proceso de adquisición con
menor costo-beneficio.


x Los descuentos son pocos
x En algunas circunstancias, los


productos obtenidos pueden
tener conflictos con los intentos
de estandarización


x El personal en una institución
descentralizada tiene menor
experiencia que los de nivel
central.









93


4.1 Determinando su modelo de adquisición




Adquisición Mixta


La adquisición mixta combina las habilidades centralizadas y descentralizadas en el
proceso de adquisición. En algunos países, el Ministerio de Salud ha empezado a
entregar algunos componentes de cada ronda de adquisición a niveles
descentralizados (como cuantificar necesidades, escribir especificaciones, entrega
de procesos de aceptación); otras áreas (licitaciones, selección de proveedores,
negociación de precios) continúan siendo parte de nivel central.



Otro ejemplo de adquisición mixta es donde la Unidad Central de Adquisición toma
un proceso de ofertas manejado centralmente para contratar proveedores de
bienes, como refacciones. En este caso, las instancias de salud tienen permitido
poner órdenes directas del proveedor. Estos contratos son usualmente por
determinado periodo (contratos de marco, contratos de tiempo-entrega). En estos
casos, el proveedor ganador de la licitación recibe un contrato para suministrar
cierto tipo de bienes en un determinado periodo; por ejemplo, uno o dos años.
Durante ese periodo cualquier miembro del servicio de salud(facilidad, distrito)
que quiera esos bienes, simplemente los ordena directamente al proveedor.
Después de la vigencia del contrato, la licitación se corre nuevamente a nivel
central.


Usando Agentes de Adquisición

En circunstancias especiales, los agentes de adquisición pueden ser contratados
para llevar a cabo el proceso. Esto pasa cuando la orden es larga o complicada
para importar, o las habilidades requeridas están por debajo de la capacidad y
recursos locales. Típicamente esto sucede cuando hay una adquisición para
desarrollar un proyecto, como equipar un nuevo hospital. Adicionalmente, puede
ser costo-efectivo cuando un grupo de distritos carece de experiencia y suficiente
conocimiento del mercado de equipo.

Los agentes de adquisición son usualmente compañías privadas que tienen
experiencia en lidiar con la adquisición de un gran rango de bienes, en granel, de
múltiples fuentes. Algunos agentes de adquisición, no todos, tienen experiencia en
el sector de los bienes de salud. Algunas agencias de las Naciones Unidas, como la
UNICEF, pueden ser contratadas para actuar como este tipo de gentes. Los
agentes de adquisición pueden ser costosos. Ellos trabajaran en una variedad de
bases, ya sea una cuota fija o un retenedor pequeño más un porcentaje de la
orden.

Idealmente:
i El agente debe seguir estrictamente el proceso de adquisición de la


organización que los contrata. Sin embargo, si dichos procesos no están
disponibles, usarán sus propios o los acordados.


i La adquisición debe basarse en los requerimientos y especificaciones de
equipo del cliente. Sin embargo, si no hay disponibles, ellos cuentan con
sus propias especificaciones y le asesorarán en sus requerimientos. En
este caso, es esencial asegurarse que ellos conocen el sector de los bienes
de salud.


i El agente de adquisición debe involucrar a su organización en la
evaluación del proceso y en las recomendaciones finales. Sin embargo,
algunos pueden asumir que usted no tiene las habilidades y creencias que
ellos conocen lo mejor, intentando tomar decisiones por usted. Esto no
siempre le resulta en la adquisición apropiada de equipo para sus
necesidades.








94


4.1 Determinando su modelo de adquisición





Sugerencia
•El agente de adquisición debe trabajar en su representación y mostrar los resultados de cada
paso de la adquisición, con el fin de que usted pueda tomar decisiones. Ellos no deben seguir su
propia agenda y dejarlo fuera del proceso.
•Asegúrese de usar un agente de adquisición con reputación y conocimiento previo de la
adquisición de tecnología de salud.






4.2 ELIGIENDO SU MÉTODO DE COMPRA


4.2.1 Un Panorama de los Métodos de Compra

Existen varios métodos de compra para diferentes circunstancias. Usted necesita
seleccionar el método correcto para su situación, con el fin de asegurar que se
comprarán los artículos apropiados en el tiempo correcto, en cantidades correctas,
y en los términos más favorables.

Comprar equipo involucra:
i Establecer una orden directa con la compañía
i Licitar (nacional, regional, internacional); u
i Obtener un número de cotizaciones (a través de varios métodos)



o Orden directa. Contactar al proveedor directamente para un precio y para un
levantamiento de pedido.


o Licitaciones. Un procedimiento de compra en donde los proveedores potenciales
son invitados para hacer una oferta firme del precio y términos los cuales, en
aceptación, deben ser la base del subsiguiente contrato. El proceso es
confidencial, los proveedores entregan una oferta sabiendo que cualquier ningún
otro participante puede socavarlos. Como el formato de ofertas es formal y
“transparente”, ningún proveedor puede ofrecer incentivos adicionales. El proceso
puede ser abierto a cualquiera que conteste, o puede restringirse a un grupo
pequeño.


o Cotizaciones. El precio y términos establecidos y brindados por un proveedor,
cuando se le pide, con la validación de un periodo de aceptación para el
comprador. Por lo general, las cotizaciones se obtienen para comparar. Puede
obtener presupuestos pidiéndolos, en ofertas competitivas nacionales, o
negociaciones competitivas. El método que seleccione dependerá si su compra es
local, nacional, o internacional, y de las reglas que apliquen.

El objetivo del proceso de licitación/cotización es asegurar al proveedor que mejor
se ajuste al suministro de los bienes o servicios bajo la oferta del mejor valor al
dinero. Cada método de compra involucra varios pasos y diferentes requerimientos
de tiempo, y es ajustable a distintos modelos de adquisición

El Recuadro 18 proporciona un resumen de los principales métodos de compra.











95


4.2.1 Panorama de los métodos de compra




RECUADRO 18: Comparación de Métodos de Compra

Método

Características


Licitación
Compra Directa


Método Basado en Cotización


Licitación
Abierta


Licitación
Restringida


Negociación
Competitiva


Oferta Nacional
Competitiva


Solicitud de
Cotización


Nombres
Alternativo
s



Licitación
competitiva
internacion
al



Licitación
limitada o
selectiva



Compra local
Contratación
directa



Adquisición
negociada,
compra local
o
internacional



Solicitud
nacional
para
cotizaciones



Solicitud de
cotizaciones


Rango
financiero
sugerido


Mayor a
100,000 Euros o
Dólares
Americanos


Por encima
de
100,000€/US
Dólares, o
para bienes
de bajo costo


Rangos
financieros
pequeños (menor
a 5000€/Dólares)
a menos que
estén
estandarizados a
un producto de
cierto valor


Depende de
regulaciones
nacionales,
usualmente
menor a
25,000€/US
Dólares


Depende de las
regulaciones
nacionales, pero
usualmente
menor a
100,000 €/US
Dólares


Depende de las
regulaciones
nacionales, pero
normalmente
menor a
25,000/US Dlls.


Nivel de
autorización


Comité de
Adquisición/
Licitación


Comité de
Adquisición/
Licitación


Gerente de
Adquisición


Comité de
Adquisición/
Licitación


P Comité de
Adquisición/
Licitación


Gerente de
Adquisición


Proceso


en breve


Proceso formal,
reconocido
internacionalme
nte, abierto a
cualquier oferta


Proceso formal,
internacional,
restringido a
cierto número
de oferentes


El comprador
contacta a un
proveedor
directamente


El proveedor
contacta a un
número de
proveedores
potenciales,
negocia precios


Proceso
reconocido
nacionalmente,
abierto a quien
cotice
nacionalmente


Un mínimo de
3 cotizaciones
con fines
comparativos,
de proveedores
locales.


Selección de
proveedor


Abierta a
cualquier
proveedor
interesado. Los
proveedores son
evaluados una
vez que se
reciben las
ofertas (post-
calificación))


Proveedores
pre-calificados
(de tres a seis)
Seleccionados
después de una
licitación abierta
(pre-calificación)


Un proveedor
pre-calificado,
que haya
expresado
interés


Tres o más
proveedores
pre-calificados
(locales/foráne
os)


Abierto a
cualquier
proveedor
interesado
(fabricantes
autorizados,
agentes de
fabricantes
interesados,
importadores
con licencia)



Tres o más
proveedores
(local y/o
foráneo) que
hayan sido pre-
calificados, o
hayan
expresado
interés.








96


4.2.1 Panorama de los métodos de compra




RECUADRO 18: Comparación de Métodos de Compra (continuación)


Método


Característic
as


Licitación
Orden directa


Método Basado en Cotización


Licitación
Abierta


Licitación
Restringida


Negociación
Competitiva


Oferta Nacional
Competitiva


Solicitud de
Cotización


Notificación
de
contratación



En publicaciones
de circulación
internacional
(gacetas oficiales,
revistas técnicas,
publicaciones
internacionales,
embajadas)



Invitación directa



Invitación directa



Invitación
directa



Anuncio limitado a
la gaceta oficial o
prensa nacional



Invitación directa


Calendario
probable


8–12 meses 5–6 meses 2 semanas a 1
mes


1–2 meses 5–6 meses 2 semanas a 1
mes


Precios Se pueden
obtener los más
bajos, pero a
altos costos
administrativos


Se pueden
obtener
considerables,
pero a altos
costos
administrativos


Usualmente los
mayores


Favorecedor, y
muy bajo si
hay fuerte
competencia


Divisa local favorece
cuando los precios
están debajo del
mercado
internacional


Aceptable


Requerimientos Se requiere alta
experiencia en
los procesos de
adquisición y
evaluación de
proveedores y
ofertas


Se requiere alta
experiencia en
los procesos de
adquisición y
evaluación de
proveedores y
ofertas complejas


Nivel medio de
experiencia en
adquisición para
la preparación
de requerimientos
y evaluación de
ofertas


Unidad de
adquisición con
experiencia y
buen acceso al
mercado,
habilidad de
negociación


Alto nivel de
experiencia
para la
preparación y
evaluación de
varias ofertas


Nivel medio de
experiencia
para la
preparación de
requerimientos
y evaluación
de cotizaciones









97


4.2.1 Panorama de los métodos de compra






RECUADRO 18: Comparación de Métodos de Compra (continuación)


Método


Características


Licitaciones
Orden Directa


Método Basado en Cotización


Licitación
Abierta


Licitación
Restringida


Negociación
Competitiva


Oferta Nacional
Competitiva


Solicitud de
cotización


Apropiada ◆ compra
anual
◆ cuando
proveedores
importantes
están
disponibles y
manifiestan
interés
◆ grandes
contratos
◆ compras de
equipo de gran
valor o en bulto
◆ si la pre-


calificación no es
posible o no está
permitida por
una regulación
externa.
◆ el
método
recomend
ado por el
Banco
Mundial
◆ para
establecer
contratos de
suministros


◆ compra anual
y bi anual
◆ gran volumen
de bienes
◆ equipo
especializado
◆ equipo
complejo
◆ equipo de
gran valor
◆ cuando hay
una cantidad
de proveedores
de renombre
disponibles
◆ cuando hay
una lista
sustancial de
proveedores
registrados
◆ Adquisiciones
emergentes,
como en
desastres
naturales.
◆ para
establecer un
producto al cual
otros tendrán
que ser
estandarizados.



◆ productos de
marca
◆ artículos de
una sola fuente
◆ productos
especializados
◆ compra de
bienes
estandarizado
s a las marcas
y modelos
existentes
◆ bienes de
bajo costo
◆ órdenes
pequeñas
◆ extensión de
un contrato
existente




◆ servicios
disponibles
localmente, o
equipo
(nacionales o
importados)
◆ órdenes
pequeñas
◆ equipo no
disponible
ampliamente
◆ se requieren
términos o
especificacione
s especiales
◆ cuando conoce
la cantidad que
puede gastar
◆ pocas fuentes
de suministro


◆ cuando los
bienes o
servicios están
disponibles
localmente con
precios
menores a los
del mercado
internacional
◆ cuando el
valor del
contrato no
justifica el
costo de una
licitación
◆ cuando las
regulaciones
nacionales
requieren del
soporte de los
negocios
locales


◆ suministro
emergente
◆ órdenes de
bajo volumen
◆ bienes de bajo
costo
◆ fuentes de
suministro
limitadas








98


4.2.1 Panorama de los métodos de compra




Experiencia en Sri Lanka


En Sri Lanka, el Ministerio de Salud usa un proceso de licitación
competitiva que sigue los lineamientos nacionales para la adquisición de
equipo. Estos lineamientos incluyen el requerimiento para cada proveedor
de tener un agente/distribuidor establecido en el país, con un mínimo de
dos años de autorización, y evidente capacidad financiera y técnica.
Las cotizaciones se usan para accesorios estándares, y se obtienen sólo
desde el fabricante que ya haya suministrado equipo. Las cotizaciones
deben especificar la cantidad, precio unitario, precio total, validez, y tiempo
de entrega.
Sin embargo, para proyectos de financiamiento foráneo el Ministerio de
Salud está obligado a usar métodos de adquisición llevados por agencias
de soporte externo

El método de compra que usted elegirá puede variar, dependiendo de:

a. Lo que esté comprando.


Tipo y cantidades de equipo, suministros o servicios.

b. El modelo de adquisición.


Centralizado, descentralizado, grupo, mixto, o mediante agentes externos.

c. Quién paga.
Los métodos de compra varían dependiendo del origen del dinero (sus propios
fondos, fondos nacionales, fondos de agencias de soporte externo. La
organización de financiamiento recomienda que el método de compra y las formas
de contrato deben ser otorgadas.

d. La transparencia requerida en el proceso.
Para licitaciones, el proceso debe ser formal y conducido de tal manera que los
proveedores no puedan ofrecer incentivos al personal de salud. En algunas
instancias, como métodos basados en cotizaciones y ordenamiento directo, un
elemento de comunicación personal se permite durante las negociaciones, lo que
abre a procesos de posibles influencias.

e. Lineamientos de adquisición.
Los procedimientos de adquisición varían entre los diferentes cuerpos de
financiamiento y estos requerimientos deben ser tomados en cuenta.

f. El lugar del mercado.
Los métodos de compra dependen del interés de proveedores foráneos, y si
localmente se cuenta con un rango de calidad de productos.

g. El tamaño y valor de la compra.
Su manual de Compra/Suministros debe establecer los límites financieros que
determinen el método de compra a usar.








99


4.2.1 Panorama de los métodos de compra



Experiencia de Campo
Los límites financieros deben ser establecidos por cuerpos
internacionales que determinen qué método de compra utilizar. Por
ejemplo, el EU/EDF en el 2003 tuvo los siguientes:
◆ 0–5,000 Euro: adquisición directa
◆ 5,000–25,000 Euro: tres cotizaciones
◆ 25,000–100,000 Euro: licitación limitada
◆ 100,000 Euro y mayor: licitación internacional

En Zambia en el año 2000, las regulaciones del gobierno proporcionaron
los siguientes límites financieros:
◆ artículos hasta Kwacha (K) 150,000: compras directas al proveedores
◆ Artículos desde K150,000 hasta K5,000,000: presentación de al menos
tres cotizaciones de proveedores con reputación.
◆ Artículos desde K5,000,000 hasta K25,000,000: se solicitó permiso del
Director Ejecutivo de la instancia de salud para comprar por medio del
Comité de Licitaciones, usando ya sea una licitación abierta o selectiva,
siempre y cuando se obtuvieran tres cotizaciones.
◆ Para artículos desde K25,000,000 y superiores: El Comité de
Licitaciones sigue con licitación, pero debe referir la papelería a la Junta
Nacional de Licitaciones para su ratificación.
◆ Las facilidades no gubernamentales y hospitales privados, no cuentan
con este tipo de limitaciones financieras, siempre y cuando usen sus
fondos propios.

Nota: algunos cuerpos internacionales puede expresar sus límites
financieros en la divisa del SDR internacional (Special Drawinf Rights).
Esta es una divisa estable que se basa en un número real de divisas
como el dólar americano, la libra esterlina británica, el Euro, y el yen
Japonés. Cualquier país puede encontrar la tasa de cambio para su
divisa en comparación con el SDR.


h. El nivel de autorización requerido.
Su Manual de Compra/Suministro debe establecer los niveles de autorización
requeridos para cada método de compra.



Experiencia de Campo
Los niveles de aprobación basados para las ONG Internacionales del Reino
Unido son:
◆ Menos de £1,000 – Un Asistente de Operación en el campo.
◆ Mayor a £1,000 pero menor a £10,000 – Un Operador Administrador en el
campo
◆ Mayor a £10,000 pero menor que £150,000 – debe ser referido al Operador en
la Dirección
◆ Mayor que £150,000 – cualquiera de los dos Oficiales Ejecutivos, Director de




Finanzas, o Director de Operaciones, se debe usar un formato de Licitación.








101


4.2.1 Panorama de los métodos de compra



i. Qué tan pronto se requiere el equipo.
Hay fechas críticas de entrega y diferentes métodos de compra involucran distintas
fechas. La compra directa es el método más rápido, seguido de los métodos
basados en cotizaciones, mientras que las licitaciones llevan tiempo para organizar
el proceso.

Usando licitaciones, el tiempo mínimo absoluto desde el proceso de
compra hasta la celebración del contrato es de cuatro meses. Esto permite
un mes de preparación de los documentos de licitación, dos meses de tiempo de
respuesta a la licitación, más un mes de evaluación y negociación del contrato.
Sin embargo, dependiendo en la organización que lleva la licitación, el
tiempo puede ser considerablemente mayo a lo señalado. Expertos
sugieren que puede llevar hasta 12 meses o más, dependiendo del equipo. La
clave es establecer fechas límite y apegarse a ellas.



Experiencia en Sri Lanka
El Ministerio de Salud en Sri Lanka encuentra que las licitaciones
pueden tomar hasta 16 – 24 meses para ser procesadas.
◆ Preparación y aprobación del documento de licitación- dos meses.
◆ Desde la expedición al cierre de la licitación – seis semanas a dos
meses.
◆ Evaluación de ofertas y celebración del contrato – tres a seis meses.
◆ Evaluación de garantías y firma de contrato – uno a dos meses.
◆ Obtención de letras de crédito – un mes.
◆ Flete, aduana, y entrega en el país – cinco a ocho meses.
◆ Instalación, puesta en operación, entrega – dos a tres meses.





4.2.2 Licitaciones

En los niveles nacional y central la mayoría de las compras están por encima de
cierto valor que requiere de uso del proceso de licitación. Este es el método
elegido para la mayoría de las actividades de compra de agencias de soporte
externo.

La razón por la que se prefiere un proceso de licitación es debido a su naturaleza,
la cual:
i Es formal y regulada. Por encima de ciertos valores de órdenes, se debe


llevar a cabo, de acuerdo con reglas internacionales.
i Permite al proveedor plantear una oferta. En otras palabras, está abierta


al mercado libre.
i Utiliza un formato escrito de ofertas, el cual asegura que los proveedores


entregan información y precios del mismo elemento de la oferta, y no hay
espacio para nadie para ofrecer incentivos adicionales. Es transparente.


i Asegura que la oferta del proveedor sea confidencial, y que ningún otro
proveedor conozca lo que su competencia ha ofertado. El proceso de
licitación hace que el proveedor entregue su mejor oferta si es que
esperan ganar.


i No permite la negociación entre el servidor de salud y el proveedor.




i Tiene procedimientos formales escritos, y reglas que la hacen casi-legal.








103


4.2.2 Licitaciones



Tipos de Licitación

Una licitación puede ser abierta o restringida. Tenga cuidado de revisar si hay
regulaciones que conciernen a cada tipo de licitación, como restricciones o
requerimientos de la organización de financiamiento.

Licitaciones abiertas para cualquier oferente que esté interesado. Pudiendo ser
nacionales, regionales o internacionales. Normalmente, las licitaciones
internacionales abiertas, atraen a las ofertas más competitivas y potenciales con
los menores precios. Pero éstas toman demasiado tiempo y son muy complejas y
costosas para administrar. El proceso más complejo de una licitación internacional
abierta es el del Banco Mundial.

La escala de tiempo desde el inicio del proceso de licitación hasta que los bienes
se ponen en operación, es de menos de seis meses. Puede tomar hasta un año o
más para licitaciones internacionales abiertas.



Licitaciones restringidas para un grupo pequeño de proveedores pre-
calificados, lo que significa que se eliminan ofertas de proveedores que le harán
perder el tiempo. Las licitaciones restringidas pueden ser nacionales, regionales o
internacionales. Hay diversas formas para pre-calificar a los proveedores,
dependiendo de las regulaciones de su país. Necesita especificar sus
requerimientos de pre-calificación- por ejemplo, viabilidad financiera, entregas
pasadas, representación local, habilidades documentadas de su compañía, control
de calidad, reputación, referencias, etc.

Las licitaciones restringidas son rápidas, gracias al proceso de pre-calificación.
También, tiene un número limitado de proveedores competitivos, por lo que es
más fácil producir sus documentos de licitación y consume menos tiempo la
evaluación. La escala de tiempo debe ser corta, de aproximadamente cuatro a seis
meses.



Adjudicación de Licitaciones.

En el pasado, muchos licitantes eran aceptados en la base del menor precio de
compra, en lugar del mejor trato para su situación. Esta práctica debe ser evitada.
Sin embargo, puede establecer opiniones técnicas de las ofertas sólo si ha
realizado un documento de licitación muy detallado, que cubra todos los aspectos
del producto, y especificando cómo será la evaluación de las ofertas.







Sugerencia
x Realice su documento de licitación lo más detallado posible. ¿Cuál es la razón de recibir


muchas ofertas, si ninguna de ellas le brinda el equipo que desea?


x Su documento de licitación debe especificar todo el paquete de inicio, su criterio de
evaluación del producto, criterio de calificación del proveedor (cuando aplique), y
cualquier sistema de puntuación, para que usted sienta la libertad de elegir el producto
más adecuado y no sólo seleccionar con base en el precio.








104


4.2.2 Licitaciones



Los factores de evaluación del producto que debe especificar en su documento de
licitación, incluyen:
i Calidad del equipo
i Documentación
i Soporte después de la compra
i Instalación y puesta en operación (requerimientos)
i Mantenimiento
i Capacitación
i Requerimientos de entrega
i Necesidad de consumibles
i Control de calidad
i Garantías



Esto le permite considerar ofertas en la base del “económicamente más
ventajoso”, en otras palabras, el mejor valor por su dinero

El Recuadro 19 describe los beneficios y desventajas del uso de licitaciones.



RECUADRO 19: Ventajas y Desventajas de Licitar


Ventajas x Adecuado cuando muchos proveedores de confianza están
disponibles y puedan estar interesados (Licitación pública)


x Adecuado cuando se sabe que un número limitado de proveedores
de confianza pueden ser identificados para competir (restringido)


x Adecuado para grandes contratos, alto valor de los equipos, y
volumen alto /granel de compra de equipo


x Adecuado cuando la transparencia es necesaria para evitar las
acusaciones de fraude, es formal, y los procedimientos son
necesarios para evitar las acusaciones de corrupción


x Conveniente si las organizaciones de financiamiento requieren de un
proceso abierto a la competencia de libre mercado (abierta a
cualquier persona)


x Normalmente garantiza un precio muy bajo(aunque no
necesariamente el mejor. Con procedimientos de licitación restringida
da un precio favorable, pero no tan bajo como licitaciones abiertas.


Desventajas x Los proveedores pueden cotizar un precio demasiado bajo para
ganar, dando lugar a posteriores conflictos si los bienes o servicios
suministrados no son satisfactorios.


x Una vez que la oferta se cierra, no se puede cambiar cualquiera de
las condiciones de la licitación


x Inadecuada para algunos contratos (por ejemplo, si las
especificaciones técnicas no pueden ser se detallas en el pliego de
condiciones y la consulta es fundamental para aclarar los puntos
técnicos)


x Ofertas aceptadas en el principio del precio más bajo - esto puede
resultar engañoso, ya que la mejor compra no es necesariamente el
precio más bajo


x Inadecuados para equipos técnicamente complejos (por ejemplo, una
orden compleja requiere una evaluación técnica extensa y
modificaciones posteriores, que pueden no permitirse en un proceso
de licitación, ya que podría afectar a la validez de la competencia


x Un proceso lento y por lo tanto no adecuado para situaciones de
emergencia


x Un proceso costoso en términos de administración (personal de
oficina, papelería, gastos de envío, costos, etc.)


x Requiere un alto nivel de experiencia de compra, incluyendo el
conocimiento de las fuentes y requisitos de proveeduría, preparación
y evaluación de las ofertas, etc.

Algunos de los puntos anteriores pueden, evitarse con la preparación
de la oferta completa.








105


4.2.2 Licitaciones



Habilidades y Tiempo Disponible


A pesar de que un proceso de licitación tiene por objeto lograr el mejor precio, los
proveedores también se enfrentan a problemas con el proceso de licitación, debido a
la falta de habilidades del comprador y a las limitaciones de tiempo impuestas por
instituciones de financiación en los procedimientos de contratación. Los proveedores
de equipo reportan que los procedimientos actuales de licitación presentan los
siguientes problemas, que ultimadamente afectan el valor de la oferta:



i La falta de experiencia del comprador en la redacción de especificaciones


y en la compra (licitar) de documentos significa que el proveedor recibe
información insuficiente para hacer la oferta.


i El formato de documento de licitación, diseñado para no proporcionar un
sesgo preferencial, no permite que los proveedores expliquen las
características pertinentes de su producto / oferta (por ejemplo, cualquier
detalle importante que el comprador se olvidó de especificar), dirigiendo el
proceso en favor de la oferta de menor costo.


i La mala comprensión del comprador sobre los equipos lleva a que los
documentos de licitación frecuentemente omitan el "paquete de insumos"
necesarios para mantener el equipo en operación. Si un licitante lo
incluye, su precio no será competitivo, pero si las cotizaciones se realizan
por separado como una adición a la oferta, se es inaceptable.


i Adjudicadores con habilidades inadecuadas que no pueden comparar los
méritos relativos de las ofertas, por lo que las ofertas son por lo general
basadas en el costo.


i El tiempo permitido de preparación de la oferta es corto, no dejando
tiempo para aclaraciones. Sin embargo, el proceso de adjudicación,
aclaración de contratos, arreglos financieros, etc, puede tomar hasta un
año. Este retraso tiene que reflejarse en el precio.


i Esfuerzo significativo es invertido en la preparación de cada oferta. La
probabilidad de éxito es pequeña, por lo que este costo se refleja en el
precio. Para las ofertas, donde los retrasos son comunes y grandes
cantidades de documentos son necesarios (por ejemplo, instituciones
financieras como el Banco Mundial y otros bancos de desarrollo), el
recargo puede ser de hasta un 20 por ciento. Para ahorrar dinero,
personal administrativo, podrá formular la oferta y son menos propensos a
detectar problemas en la solicitud de oferta.








106


4.2.3 Métodos basados en cotizaciones



4.2.3 Métodos Basados en Cotizaciones

i A menudo es preferible utilizar algún tipo de método basado en


presupuestos, ya que éstos son menos formales y rígidos que las
licitaciones. Además, no tienen que ajustarse a reglamentos
internacionales, y usted puede aplicar sus propios juicios técnicos en la
evaluación de ofertas. Esto lleva a un procesamiento más rápido y a una
administración de menor costo, y con mayores probabilidades de obtener
el equipo que usted necesita. Sin embargo, la desventaja fundamental de
usar métodos basados en la cotizaciones es que pueden introducir la
posibilidad de corrupción, debido a:


i la falta de transparencia en el proceso ( la posibilidad de ser un
comprador influenciado por el vendedor)



i la posibilidad de negociación después de la primera ronda de cotización.

Por estas razones, los métodos basados en cotización generalmente son los
menos adecuados para grandes contratos, donde las implicaciones de
corrupción tienen una gran importancia; por lo tanto, entre más estricto sea el
proceso de regulación de cotizaciones (por ejemplo, por una ley nacional o por
la política de su organización), más fácil será usar métodos basados en
cotizaciones en lugar de licitaciones.

Para la mayoría de estos métodos, usted se acercará a por lo menos tres
proveedores (pre-calificados o los que hayan mostrado interés). Para estos
métodos, se pueden llevar las negociaciones directamente después de recibir
la primera cotización.

Los principales métodos basados en cotizaciones son:
i Solicitud de cotizaciones. El comprador simplemente se acerca con un


mínimo de tres proveedores y les pide que coticen para un bien y servicios
en específico. El comprador después evalúa y compara las cotizaciones,
selecciona la mejor oferta.


i Ofertas nacionales competitivas. Se anuncian las necesidades de
cotizaciones nacionalmente, para que muchas cotizaciones sean recibidas
desde cualquier parte del país, y con el fin de que luego sean evaluadas y
comparadas.


i Negociación competitiva. El comprador se acerca a varios proveedores
informando del tipo de productos / servicios que se requieren (e incluso el
dinero disponible), y pregunta qué tipo de acuerdo que puede formar
juntos. El comprador puede decir a cada proveedor sobre las ofertas de
otros proveedores, y preguntar si pueden ofrecer algo mejor (incluso
puede decir qué proveedores compiten y dar detalles de los ofrecimientos
hechos). Esta ronda de sub-valoración continúa hasta que el
comprador se siente feliz con un acuerdo que le guste.



En el Recuadro 20 se describen las ventajas y desventajas del uso de métodos
basados en la cotización








107


4.2.4 Orden directa



RECUADRO 20: Ventajas y Desventajas de los Métodos Basados en
Cotización


Ventajas x Mucho más rápido y menos formal que la licitación.
x Se pueden (a veces) negociar las condiciones de la oferta directamente con


los proveedores.
x Más probabilidades de obtener el tipo de equipo que desea que con el


método de licitaciones; puede utilizar juicios técnicos en el proceso de
evaluación.


x Para pedidos pequeños o no complicados, se puede usar el mismo formato
escrito - una orden de compra – para hacer la solicitud del pedido y de la
cotización. Usted tendrá que indicar claramente si se trata de una solicitud
de presupuesto o una orden.


Desventajas x Menos transparentes que las ofertas (más abierta a la corrupción).
x Mayor riesgo de controversia sobre los términos del contrato (plazos de


entrega, etc); el documento de compra puede estar menos detallado.
x Riesgo mayor de acusaciones sobre el trato injusto a los proveedores que


no tienen éxito.



4.2.4 Orden Directa

La orden directa se utiliza cuando los compradores:

i Saben lo que quieren, incluso conocen la marca y el modelo exacto.
i Saben a qué proveedor acercarse.
i Puede contactar directamente con el proveedor, se comunican personalmente, y
negocia términos.



La orden directa es el método más informal y más rápido. Es el más adecuado
para los pequeños contratos, las situaciones de emergencia, la compra a
proveedores locales, y la compra directa con el fabricante (por ejemplo, para un
producto estandarizado).

El proveedor al que se acerque, puede ser un fabricante específico, una empresa
confiable con la que haya tratado antes, o alguien en su lista de proveedores pre-
calificados, o proveedores que hayan manifestado su interés en el pasado.


RECUADRO 21: Ventajas y Desventajas de la Orden Directa


Ventajas x Puede comprar exactamente lo que quiere, con el proveedor que desee, y
negociar cualquiera de los términos que desea.


x Puede hablar todos los temas en persona
x El método más rápido y más informal
x El mismo formato escrito (una orden de compra) puede ser utilizado tanto


para solicitar un precio como para hacer un pedido. Usted tendrá que
indicar claramente si se trata de una solicitud de estimación de precio o
una orden.


Desventajas x No hay competencia en los precio
x No le dan la oportunidad de ver los beneficios y ofertas de otros


productos.
x Más abierta a la corrupción









108


4.2.4 Haciendo el mejor uso de su método de compra



4.2.5 Haciendo el Mejor Uso de su Método de Compra.

Con procesos de cotizaciones y licitaciones efectivas se pueden lograr ahorros
sustanciales, si el mercado ofrece una necesita de necesario personal con
experiencia de compra, con conocimiento de las Fuentes, y con habilidades de
negociación para tareas como:

i calificación del proveedor (Sección 4.4)
i preparación de documentos de compras y contratos (Sección 5.5.2 y 6.4)
i adjudicación (evaluación) de las ofertas / cotizaciones (Sección 6.3)

Con el fin de atraer a los mejores proveedores y conseguir los mejores precios, es
necesario utilizar procedimientos de compra tan claros y transparentes como sea
posible, y basar sus decisiones en criterios formales que se hayan declarado en
detalle. Cualquier otra cosa podría percibirse como secreta o, peor aún, podría dar
lugar a acusaciones de favoritismo entre los proveedores. Los proveedores sin
éxito pueden sentir que no tienen posibilidad de ganar y por consiguiente, se
retiran de futuras licitaciones y cotizaciones.

Cualquiera de los métodos de compra descritos se pueden llevar a cabo
independientemente de su calendario de contratación, no importa si usted
adquiere en forma anual, programada, perpetua.

Elegir el método de compra más adecuado es vital para el cumplimiento de otros
aspectos de ATS tales como, la estandarización, el mantenimiento y control de
calidad. Por ejemplo, la estandarización no se logra con el uso frecuente de
licitaciones públicas internacionales basadas en precio, pero se puede lograr
mediante un proceso de licitación internacional abierta para establecer un contrato
de suministro de períodos de varios años (Sección 4.1 y 6.4).

Muchos países han tenido éxito en el uso de las licitaciones para obtener contratos
de tipo suministro-periodo, ya sea para:
i productos que compran en grandes volúmenes,


como equipo médico portátil (Estetoscopios,
laringoscopios), o


i equipo especializado, como de laboratorio y
equipo de rayos-X.



De esta manera se ha podido equipar muchas
facilidades, con el mismo tipo de equipo.






Sugerencia
Las licitaciones internacionales por lo general atraen las ofertas más competitivas y


potencialmente el precio más bajo, pero los problemas de calidad suelen ser de importancia
secundaria para el precio. También es difícil asegurar que el proyecto se entregue a tiempo,
ya que puede ser una relación con proveedores desconocidos y largos plazos de entrega












109


4.3 Diferentes tipos de proveedores disponibles



Los métodos de compra usados con mayor frecuencia son:


Algunos de licitaciones
restringidas, que solicitan
ofertas de proveedores
pre-calificados.


x Países con sistemas de compra establecidos
x Agencias internacionales de soporte externa
x Unidades de Adquisición centrales.


Algunos de métodos
basados en cotizaciones.


x ONG internacionales
x Sociedades civiles
x Sector privado
x Unidades de Adquisición descentralizadas.







Sugerencia
Si los organismos de apoyo externo o agentes de contratación están involucrados en el


suministro de bienes, ellos deben tomar el proceso de cotización/licitación, o usted puede
solicitar si formato de cotización/licitación. Anímelos a utilizar sus especificaciones de equipo,
compra de documentos y detalles del contrato



Para estar listo para comprar, debe tener una lista de proveedores de pre-
calificados, o de los proveedores que han expresado su interés.




4.3 DIFERENTES TIPOS DE PROVEEDORES
DISPONIBLES


Antes de elegir cualquier equipo, su Unidad de Adquisiciones debe elaborar una
lista de proveedores potenciales fiables. Los proveedores vienen en varias formas:

Fabricantes internacionales y nacionales: Son las principales fuentes de
equipos, por llevar a cabo los procesos de fabricación. La mayoría del equipo es
fabricado fuera de los países en vías de desarrollo, pero cantidades cada vez
mayores provienen de países en desarrollo. Por ejemplo, Pakistán es uno de los
mayores productores de instrumental quirúrgico comercializado por grandes
empresas Europeas.

Proveedores internacionales y nacionales. Son las fuentes secundarias de
equipo, lo que significa que venden artículos hechos por otros. Se incluyen los
representantes de fabricantes y agentes, distribuidores, mayoristas, exportadores
extranjeros, e importadores locales.

Organizaciones internacionales de suministro. Son organismos que
adquieren artículos en su nombre, y pueden suministrar existencias a granel
(similar a un mayorista). Incluyen agentes de contratación y de organizaciones de
suministro sin fines de lucro. También se conocen como agentes de paquete, ya
que pueden adquirir "paquetes" compatibles a los equipos de sus clientes, y/o a
las necesidades de equipamiento de una instancia de salud. (Nota: este paquete
no es lo mismo que el paquete de los insumos necesarios para mantener el equipo
funcionando a lo largo de su vida.)

Las organizaciones internacionales llave en mano. Son empresas que,
además de prestar los servicios de un agente de paquete (como se describió
anteriormente), supervisan la llegada el equipo sobre el terreno y organizan su
instalación, puesta en marcha y entrega en una condición de trabajo para cliente.
También pueden ofrecer el apoyo de consultoría sobre cuestiones como
especificaciones, selección de equipos, uso de apropiado de salas y de
instalaciones de suministro de servicios.








110


4.3 Diferentes tipos de proveedores disponibles



Para establecer a los proveedores disponibles de cada tipo, la Unidad de
Contratación tendrá que utilizar:


i Folletos de equipo
i experiencia del personal
i registros de equipos, como el inventario de equipos (véase la Guía 2) y


el sistema de registro del mantenimiento (consulte la Guía 5)
i directorios y bases de datos de equipo disponibles a nivel internacional,


por lo general con un acceso por suscripción (ver Anexo 2)
i información obtenida de documentos de licitación, que deben contener


hechos acerca de los proveedores, tales como referencias, situación
financiera (ultimo estado de cuenta), autorizaciones (de los fabricantes),
conocimiento y habilidades, puntos de servicio, y mucho más.



Los distintos tipos de proveedores son comúnmente usados de la siguiente forma:


Compra directa al fabricante (el
fabricante raramente suministra
directamente en escalas menores) o a
agentes de adquisición


Grandes clientes como:
x gobierno, Almacenes Centrales
x agentes de adquisición
x agencias de soporte externo


Compra a través de un mayorista o
punto de venta (distribuidores locales,
salas de exposición, tiendas
departamentales)


Clientes minoristas:
x a nivel de la instancia
x a nivel distrito





Fabricantes Internacionales y sus Representantes

Algunos fabricantes multinacionales tienen su propia fuente y red de distribución,
pero algunos usan representantes locales o agentes para distribuir y comercializar
sus productos. Las ventajas de ello son:
i hay alguien cercano a usted - en su país o país vecino - a quien puede


dirigir sus inquietudes y necesidades, para hacer frente a cuestiones como
la divisa, despacho de aduanal, impuestos y derechos, y esperadamente
pueden proporcionar apoyo post-venta.


i si el agente representa a varios proveedores, también puede ser capaz de
proporcionarle información comparativa respecto a diversos productos,
tales como comparaciones de costo, alternativas, literatura y folletos.



Usted debe estar consiente de que los equipos adquiridos a través de
representantes pueden resultar más costosos que con la compra directa al
fabricante, ya que el costo incluirá una comisión para el representante. Sin
embargo, estas comisiones son importantes, ya que se utilizan por el
representante a fin de que pueda brindar apoyo post-venta.



Fabricantes y Proveedores Locales

El sector de l equipo en los países en desarrollo uede dividirse dos categorías:
i Proveedores de (principalmente importado) equipo.
i Empresas que involucradas en el servicio del equipo, como la instalación,


mantenimiento y reparación.








111


4.3 Diferentes tipos de proveedores disponibles


Pocas empresas combinan el suministro y la prestación de servicios. Menos aún,
fabrican los productos que venden. Cuando existe, la fabricación local de
productos para la salud es normalmente limitada a un pequeño número de
productos comunes, tales como consumibles básicos, mobiliario sencillo, prótesis,
equipo dedicado a terapia ocupacional y fisioterapia. Por ejemplo: el mobiliario
simple, como camas y gabinetes se pueden fabricar a nivel local, pero mobiliario
especializado, tal como camas ajustables, es más probable de comprar en el
extranjero.

Cuando el equipo se fabrica a nivel local, por lo general es diseñado para
adaptarse a las condiciones locales, como el clima y el suministro de energía
disponible. También se tendrán en cuenta las necesidades locales, como un
requisito para ser un equipo robusto y hecho de material resistente al desgaste.
Sin embargo, el equipo se diseña acorde a las normas de seguridad y rendimiento,
para asegurar que estos productos son de buena calidad y son seguros.



Mayoristas y Minoristas (Internacionales y Locales)



Los mayoristas y minoristas compran una gama de productos de una variedad de
fabricantes para re-venta. Sólo en ocasiones, actúan como representantes de los
fabricantes, ofreciendo un cierto nivel de apoyo post-venta. Algunos son
distribuidores de más de un fabricante, y los mismos productos pueden ser
vendidos por muchas empresas. Otros, tienen derechos para actuar como
distribuidor exclusivo de un fabricante en un país o región, y por tanto, ellos
responden a las invitaciones de licitaciones o cotizaciones para los productos de
ese fabricante. Las ventajas de utilizar un mayorista o minorista son:

i La rentabilidad - su estrecha relación con los fabricantes, una buena red


de contactos, y la compra en grandes cantidades; estos proveedores a
menudo pueden ofrecer una precio favorable y obtener descuentos.


i La flexibilidad - tales proveedores pueden satisfacer compras de tamaño
variable (unidades individuales o múltiples) cuando el fabricante no
siempre puede hacerlo. Los minoristas también pueden participar con
equipos de arrendamiento.






Sugerencia
• Debe tener en cuenta que los mayoristas y los minoristas pueden ser una barrera entre
usted y el fabricante. A veces colocan sus placas en el equipo por lo que ni siquiera se
puede saber quién es el fabricante, o cómo contactar con ellos cuando se enfrente a un
problema con equipo.





Organizaciones Internacionales Llave en Mano


Usted puede contratar a estas firmas comerciales para llevar a cabo parte o la
totalidad de la contratación y puesta en marcha de las actividades descritas en
esta Guía. Para lograr esto, utilizan una combinación de ingenieros, contratados
por la duración del proyecto, y representantes de los fabricantes. Pueden
proporcionar asesoramiento sobre el diseño de las salas, así como el calendario de
equipo y servicios se suministro necesarios. En muchos casos, operan como un
breve apoyo a los arquitectos del cliente.








112


4.3 Diferentes tipos de proveedores disponibles


En cuanto al tipo de proveedores secundarios mencionados anteriormente, es
importante recordar que las organizaciones de llave en mano:

i no tienen todos los conocimientos y la experiencia en el sector de la salud.
i pueden ser una barrera entre usted y los fabricantes de equipo.
i no suelen ofrecer apoyo post-venta de las mercancías suministradas.



Además, los intereses de la organización "llave en mano” no son los mismos que
los del cliente. Es de interés para la organización "llave en mano” el suministrar los
equipos con el precio más alto como les sea posible, los cuales pueden provenir de
los fabricantes con los que tienen estrechos vínculos. Se debe tener cuidado con la
selección de estas empresas, su contrato, y los productos que ofrecen.



Comprar Localmente (productos locales o importados) o
Internacionalmente



Para equipo, una oferta internacional casi siempre resulta en precios más bajos
que una licitación o cotización limitada al mercado local. Por lo tanto, en los
sectores público y privado, los países en desarrollo compran con mayor frecuencia
sus equipos de fuentes extranjeras.

Si compra desde el extranjero, vale la pena señalar que es poco probable que los
proveedores de equipo proporcionen una gama completa de servicios de posventa
a los compradores en los países en desarrollo. Esto es porque es difícil para los
proveedores el identificar empresas locales con las instalaciones y el personal
necesario para prestar este tipo de apoyo. Además, la creación de una red de
soporte es costosa, y es poco probable que el proveedor lo haga hasta que se le
confirme que se establecerá un mercado para la negociación

Puede haber algunos casos en los que es más barato para comprar a nivel local -
por ejemplo, donde el costo de envío es alto y el costo del producto es bajo.
También puede preferir comprar artículos que son fabricados localmente para
fomentar el desarrollo sostenible de los mercados locales, en particular para
artículos simples.








113


4.3 Diferentes tipos de proveedores disponibles


RECUADRO 22: Ventajas y Desventajas de Compras Locales o
Internacionales




Recurso Ventajas Desventajas








Local


x Velocidad y eficiencia de la
comunicación


x Hace más fácil el pago – los
agentes locales a veces pueden
aceptar pagos en moneda local y
diferidos.


x Ayuda al proceso de entrega –los
agentes locales a menudo manejan
despacho aduanero


x Presenta nuevos productos que
pueden ser una alternativa rentable
para los productos existentes


x Productos más adecuados, de
fabricación local


x Las comisiones pagadas por las
ventas locales, son de ayuda para
el apoyo post-venta


x Conocimiento sobre el producto y
apoyo disponible a nivel local


x Rápida disponibilidad en casos de
emergencia


x entrega pronta
x Reducir los costos de transporte
x Presta apoyo a la economía local


x Pueden hacer más lenta la
comunicación si no están entrenados,
o les falta motivación.


x Pueden incrementar los costos por la
adición de la comisión y otros cargos-
puede ser de un 15 a un 30 por
ciento del precio de exportación.


x Pago de precios muy altos cuando el
volumen es pequeños.


x No siempre hay disponibilidad de
cantidad ni la calidad requerida.


x Posibles servicios insuficientes









Internacional


x Productos más competitivos a
menor precio (dependiendo de los
costos de entrega)


x Productos de mejor calidad (si
procede)


x Puede ordenar una amplia gama de
productos de diferentes
complejidades


x Más propensos a cumplir con sus
especificaciones


x Mejor capacidad, situación
financiera, reputación y la fiabilidad




x La comunicación puede ser más difícil
x Mayor tiempo de entrega
x Mayores costos de transporte
x Dificultades en moneda extranjera
x Estructuras complejas de pago (letras


de crédito, giros bancarios, etc)
x Derechos de importación y de


seguros
x Retrasos en la entrega debido al mal


tiempo, transporte, huelgas,
acciones.


x Complejidad de comprar en el
extranjero


x Consideraciones legales, comerciales
y procedimientos involucrados con la
compra en el extranjero


x Falta de disponibilidad de servicios de
apoyo locales


x No apoyan la economía local
x Los productos pueden ser


inapropiados para las necesidades y
condiciones locales



La Figura 11 le ofrece algunos factores a considerar al decidir en dónde obtener
equipo.










114


4.3 Diferentes tipos de proveedores disponibles

Figura 11: Aspectos a Considerar cuando se Compra Equipo.
Aspecto Consideración


¿Necesita el equipo y servicios? A menos de que el equipo sea simple, sus contratos con
proveedores deben especificar el equipo (hardware) y los
servicios. Esto puede ser difícil cuando el contrato es sólo para
una instancia de salud o para pocos artículos. Esta es una
razón por la que es importante estandarizar equipo, y unirse a
otros para comprar en bulto.


¿Está comprando equipo complejo o de
alto costo?


Es prudente apegarse a fabricantes y proveedores de
renombre. Idealmente, elija aquellos que estén disponibles
para ofrecer un rango completo de servicios de soporte,
incluyendo: accesorios, refacciones, asesoría, entrenamiento,
soporte técnico, mantenimiento, reparaciones. Considere
precalificar a estos proveedores (Sección 4.4)


¿Está comprando pocos artículos de un
solo tipo?


Puede que no sea económico pedir al proveedor que visite para
la puesta en marcha y entrenar a su personal. Ellos deben
tener un agente disponible en la región que pueda llevar a cabo
estas actividades.


¿Qué pueden ofrecer los distribuidores
locales?


Encuentre quién distribuye el equipo en su área. Si el vendedor
es un distribuidor independiente, ¿Cuál es su relación con el
fabricante? Recuerde, si ellos venden exclusivamente para un
fabricante en particular, sólo le ofrecerán productos de una
marca. Alternativamente ellos pueden representar a diversos
fabricantes, y ofrecerle líneas competitivas.


¿El proveedor está autorizado para
suministrar?


Solicite una “carta de autorización para suministrar” al
proveedor. Esto le asegura que el proveedor le ofrece
legítimamente productos de los cuales tiene la autoridad para
vender. Las cartas de autorización, pueden, pero no necesitan,
aplicar al equipo y a sus consumibles.


¿Cuál es el impacto local de su
decisión?


Los que toman la decisión deben estar alerta en su influencia
sobre la forma y competitividad de la industria de equipo local,
y mantener en mente las políticas de compra locales.





4.4 IDENTIFICANDO AL PROVEEDOR
APROPIADO



Para obtener los mejores proveedores, su Unidad de Adquisiciones necesita un
creíble y confiable detección, evaluación y proceso de selección.

La evaluación de posibles proveedores puede tener lugar:
i antes de la oferta/ proceso de cotización (conocido como pre-calificación)
i después de la oferta /proceso de cotización (conocido como post-


calificación). Se utiliza para reducir el campo a las empresas capaces de
las cuales se pude aceptar su oferta.



Si su método de compra es abierto (licitación abierta, oferta competitiva nacional),
puede recibir respuestas de cualquier proveedor potencial, aunque usted conozca
de ellos o no. En este caso usted debe post-calificarlos durante el proceso de
oferta/cotización.

Si su método de compra es restringido (licitación restringida, negociación
competitiva, solicitud de presupuestos, pedido directo), necesita una lista de
proveedores a los que pueda acercarse. Idealmente esto debería ser una lista de
proveedores a los que haya pre-calificado, pero puede ser también una lista de
proveedores que hayan expresado su interés en el pasado, a los cuales post-
calificará durante el proceso de oferta/cotización








115


4.4 Identificando al proveedor apropiado


La Selección del proveedor final y del producto se lleva a cabo una vez que todas
las ofertas / cotizaciones han sido evaluadas y comparadas (Sección 6.3). Sin
embargo, usted puede prepararse para ello mediante la identificación de criterios
adecuados de calificación para los proveedores.

El proceso de evaluación debe ser continuo y considerar:
i la calidad del producto y proveedor
i confiabilidad del servicio
i tiempo de entrega
i Capabilidad y capacidad técnica - la capacidad de ofrecer asesoramiento


técnico y apoyo, mantenimiento, reparación, suministro de consumibles,
accesorios y piezas de repuesto.


i experiencia y reputación - ¿Han dado un buen servicio en el pasado?.
¿Están bien representados en su país o región? ¿Cuáles son sus
referencias?


i certificación formal - cuentan con la certificación ISO 9000 u otras
independientes.


i autorización formal - tienen la autorización por parte del fabricante para
ofertar sus mercancías


i viabilidad financiera - ¿pueden producir copias de sus cuentas auditadas?

Si se gestiona adecuadamente, la selección de posibles proveedores y la
supervisión constante, ayuda a eliminar a los proveedores sub-estandarizados y a
garantizar que sólo los más confiables serán contratados




Sugerencia
• Debe usar los mismos criterios de pre/post-calificación


Usted puede tener una Autoridad Nacional de Reglamentación que evalúe proveedores. Si no,
usted debe comprar solamente de aquellos proveedores de los que se sabe que pueden
proporcionar productos de calidad, debido a que sus productos han sido aprobados por sus
autoridades de regulación.
Debe llevar una lista actualizada de los proveedores que manifiesten su interés en la
presentación de bienes y servicios.





Pre-Calificación


Pre-calificación: significa que los proveedores potenciales son formalmente
evaluados antes de las ofertas o las cotizaciones que se les soliciten. Esto se utiliza
para restringir los procesos de compra, donde los proveedores reciben invitaciones
directas, en procesos de licitaciones restringidas y negociación competitiva.

La pre-calificación no es un método destinado a reducir la competencia, sino que
es un proceso para asegurar que los llamados a licitación / cotización se extienden
únicamente a aquellos que cuentan con las capacidades y recursos adecuados.

La Figura 12 muestra los pasos a seguir para pre-calificar proveedores








116


4.4 Identificando al proveedor apropiado



Figura 12. Pasos a seguir para Pre-calificar Proveedores:



Una vez que haya elaborado una lista de proveedores precalificados, puede emitir
documentos de compra y pedirles que oferten / coticen.

El establecimiento de dicha lista puede tomar mucho tiempo. Sin embargo, a largo
plazo, acelera el tiempo para adjudicar licitaciones y celebrar contratos. También
reduce la carga de trabajo del comprador, quien de otro modo tendría que evaluar
las ofertas de los proveedores no calificados.

Al pedir nuevas cotizaciones y ofertas, usted debe considerar nuevos oferentes
además de su lista de proveedores preseleccionados, con el fin de asegurar la
continua competencia. Idealmente, usted debería revisar su lista de proveedores
pre-calificados por lo menos cada dos años. Esto permite a los proveedores que no
pre-calificaron la primera vez, aplicar de nuevo para la pre calificación en una
etapa posterior.


Experiencia de Campo
Los países en desarrollo pueden contactar con organismos como el
UNICEF y la OMS / PAI que tienen una lista de proveedores calificados que
se pueda acceder (por ejemplo, proveedores de equipos tales como
refrigeradores).



Post-Calificación

Post-calificación significa que los posibles proveedores son evaluados después que
las ofertas o cotizaciones han sido evaluadas. Esto se utiliza para todas las compras
abiertas, procesos en los que las invitaciones han sido anunciadas (como licitaciones
públicas nacionales y las ofertas de la competencia), y cualquier proceso en el que
no ha sido posible pre-calificar a los proveedores.


Paso Acción
Decida cuándo usar la pre-calificación Decida para qué tipo de bienes o servicios


quiere pre-calificar a los proveedores, y
cuánto tiempo estarán pre-calificados
antes de la revisión


Invite proveedores a pre-calificar para
ofertas


Se puede hacer por medio de avisos,
contacto directo, o por medio de un
proceso de licitación. Las noticias para
precalificar en licitaciones deben
anunciarse como Noticias Específicas de
Adquisición en periódicos nacionales y
gacetas oficiales.


Evalúe proveedores Tome en cuenta parámetros especificados.
Tome en cuenta puntos de revisión Refiérase a clientes pasados y a agencias


internacionales que los hayan usado, reúna
información local.


Vea anticipadamente los bienes, si es
possible


Solicite muestras de los productos-


Realice una lista de los proveedores que
cumplan sus necesidades


Considere un registro formal para la
inspección de los proveedores.








117


4.4 Identificando al proveedor apropiado



En este caso, la evaluación de proveedores no toma lugar hasta después de que
las ofertas/cotizaciones han sido recibidas y evaluadas (Sección 6.3). Entonces, el
Comité de Adquisiciones/Licitaciones utiliza los “criterios de calificación de
proveedores" para evaluar las capacidades de los proveedores, con base en los
formularios que han pedido al proveedor y otras muestras. Un ejemplo de criterios
para la evaluación de pasados, actuales y nuevos proveedores, y las características
de un buen proveedor se proporcionan en el Anexo 5.






Sugerencia
Debe asegurarse que la calificación de proveedores que plasme en los criterios especificados en
el documento de compra (Sección 5.5.2), por lo que los proveedores estarán consientes de
cómo van a ser juzgados
Si hay numerosas ofertas de proveedores, puede haber retrasos en la adjudicación y celebración
de contratos, ya que es necesario garantizar que los proveedores elegidos puedan ofrecer
productos y servicios de calidad. En caso de retraso, puede ser necesario volver a confirmar los
precios





Seguimiento

Una vez seleccionado, la Unidad de Adquisiciones supervisa a los proveedores en
el proceso de contratación y durante la vigencia del contrato. Para ello, se necesita
un sistema de vigilancia (Sección 9.2). Éste se basará en los criterios de
calificación que se usaron originalmente para seleccionar al proveedor.

La Unidad de Adquisiciones debe mantener un archivo acumulativo de cada
proveedor, con copias de los documentos de registro, referencias, correspondencia
especial, quejas y otra información anecdótica. Esta base de datos también puede
ser útil para seleccionar proveedores para futuras compras.



Descalificación


Debe tener un sistema y criterios establecidos para descalificar o prohibir
proveedores de bajo rendimiento, que hayan entregado productos de calidad
inferior, o no se adhieran a los términos del contrato. Los proveedores no deben
ser descalificados permanentemente. En su lugar, debe mantenerse un registro de
los proveedores sancionados, durante un plazo convenido. La re-admisión
dependerá de una nueva inspección.



Nota: la descalificación o exclusión, no es lo mismo que la negativa de pre-
calificación. Sólo los proveedores más confiables y respetables, podrán ser pre-
calificados.








118


Sección 4 resumen


RECUADRO 23: Resumen de Temas de la Sección 4 sobre Cómo
Decidir el Método de Compra.


M
od


el
os



Proveedores del
Servicio de Salud


x Deciden qué debe adquirirse centralmente, y qué debe
adquirirse por un método descentralizado


x Deciden si se hará una adquisición en grupo, y con quién.
x Deciden en cómo llevar a cabo una adquisición mixta.
x Deciden si se usarán contratos suministro-periodo
x Deciden cuándo usar agentes de adquisición


Unidades de
Adquisición


x Adquieren bajo el modelo apropiado a cada situación de
acuerdo a los lineamientos de la organización proveedora del
servicio de salud


M
ét


od
os




Proveedores del
Servicio de Salud o
autoridades
superiores (como
el Ministerio de
Finanzas)


x Decide los valores límite y los niveles de autoridad para cada
método de compra, para que esté claro cuándo deben usarse y
por quién.


x Decide en dónde deben llevarse a cabo las licitaciones (central,
regional, distrito, o en la institución), y establece un apropiado
Comité de licitación/adquisición.


Unidades de
Adquisición


x Siguen las reglas del proveedor del servicio de salud, para cada
tipo de método de compra.


Pr
ov


ee
do


re
s Unidades de


Adquisición (todos
los niveles)


x Reúnen información de múltiples fuentes de diferentes tipos de
proveedores disponibles, y sus características.


x Usan los tipos de proveedores requeridos por agencias de
soporte externo


x Acercan a los proveedores más apropiados para su nivel.


Ev
al


ua
ci


ón


Proveedores del
servicio de salud


x Desarrollan el criterio de calificación del proveedor.
x Usan a los proveedores pre/post calificados.
x Se aseguran que exista un sistema para descalificar


proveedores


Unidad de
Adquisición


x Compila una lista de proveedores que han expresado interés
x Evalúan a los proveedores que usará en su nivel
x Retroalimenta la información del desempeño de proveedores y


sus productos.









119


5. Cómo prepararse para la adquisición



5. CÓMO PREPARARSE PARA LA
ADQUISICIÓN


¿Por qué es importante?


Hay algunas actividades de pre-adquisición que debe tomar en cuenta cada vez que
compre equipo. Con ello se garantiza que sólo se compre el equipo necesario, le
permite hacer uso eficiente de sus habilidades y tiempo, y le asegura que está
preparado para que todas las actividades fluyan sin problemas.

Las actividades de pre-compra (Secciones 3 y 4) le ayudarán a determinar qué
opciones elegir para cada ronda de adquisiciones. Estas opciones tendrán un efecto
de arrastre sobre las otras actividades preparatorias. Por ejemplo, su método de
compra determinará qué documentos de compra debe preparar. Del mismo modo, el
modelo elegido para la contratación tendrá implicaciones en términos del personal
involucrado. Además, la fuente de financiamiento determinará el tiempo necesario.



En esta sección nos enfocamos en las actividades previas a la compra que
deben tomarse en cuenta cada vez que se compre un equipo:

x Determinar las cantidades requeridas (Sección 5.1).
x Decidir cuándo utilizar lotes (Sección 5.2).
x Finalizando cómo adquirir (Sección 5.3).
x Programación de Horarios de su contratación (Sección 5.4).
x Preparar su documentación de adquisición (Sección 5.5)



5.1 DETERMINAR LAS CANTIDADES NECESARIAS



Planes Disponibles


Las actividades de planeación y presupuesto de su Grupo de Trabajo ATS (véase la
Guía 2) deben haber producido los siguientes planes a corto y largo plazo
(idealmente cubriendo cinco o más años):

x El Plan de Desarrollo de Equipo que muestra las necesidades de tecnología


de salud.
x El Plan de Formación de Equipo el cual muestra las necesidades de


desarrollo de habilidades requeridas
x El Plan Principal de Gastos en Equipo, correspondiente a los requerimientos


de gastos.
x El Plan Principal de Financiamiento que muestra los planes de crédito


previstos y destinados a estas necesidades.

La planificación anual y el proceso de presupuesto debe identificar, el costo y
priorizar qué actividades de estos planes se pueden permitir y lograr en el próximo
año (Véase la Guía 2). Usted debe desarrollar, en el plazo establecido por su
proveedor de servicios de salud, el plan de presupuesto anual incluyendo:








120


5.1 Determinar las cantidades necesarias


i Actividades Anuales de Compra de equipo nuevo o reemplazo, incluyendo el


paquete de insumos/materiales (reservas de accesorios, consumibles, piezas
de repuesto) y actividades de apoyo (pre-instalación, instalación, puesta en
marcha y formación inicial)
i Actividades Anuales de Rehabilitación para los principales proyectos de


renovación a gran escala.
i Actividades Correctivas Anuales para la realización de reparaciones y PPM,


cubriendo insumos y asuntos administrativos
i Actividades Anuales de Formación para la capacitación continua y el desarrollo


de habilidades en todos los aspectos de la gestión de tecnologías sanitarias.
i Presupuesto Anual de Equipos indicando los ingresos y gastos.


Sin embargo, si todavía no ha realizado estos pasos, la Guía 2 proporciona un
atajo para el proceso de planificación y presupuesto. Como mínimo, el Grupo de
Trabajo ATS tiene que:



i revisar el inventario de equipos y los registros de mantenimiento para ver qué


equipo es necesario sustituir.
i recopilar solicitudes con los Jefes de Departamento, de las necesidades


urgentes de reemplazo y compra de equipo nuevo
i aplicar las prioridades esbozadas en su políticas de compra y sustitución para


decidir qué comprar
i acordar el paquete probable de los insumos y las actividades de apoyo para el


equipo que se comprará
i realizar un ejercicio (véase la Guía 2) para calcular la tasa de utilización real


de los consumibles, accesorios de repuesto, piezas de repuesto y materiales
de mantenimiento.



El Grupo de Trabajo de ATS presenta los requisitos para el Equipo de Gestión de la
Salud, los cuales:

i revisa los presupuestos disponibles para asegurarse que hay fondos


suficientes para comprar el equipo incluyendo su paquete de insumos y
actividades de apoyo. También debe haber suficientes fondos recurrentes para
comprar las necesidades existentes de suministros
i incrementa futuros presupuestos ordinarios, si el equipo se compra, para


cubrir gastos adicionales de operación.

Cuantificar

Durante la planificación anual y el proceso de presupuesto (véase la Guía 2),
distintos miembros del personal finalizarán las listas de requisitos para las
diferentes necesidades, con estimaciones de costos. Estos requisitos deben ser
presentados al Administrador de Contratación Pública. Los miembros del personal
encargados de cuantificar y presentar los requisitos se detallan en el resto de esta
Sección.

Para efectos de contratación, la Unidad de Adquisiciones necesita hacer la lista de
los artículos que deben comprar de acuerdo a las siguientes categorías:

a. órdenes de los presupuestos de capital.
b. órdenes de los presupuestos ordinarios.








121


5.1 Determinar las cantidades necesarias


a. Órdenes de Presupuesto Capital

El gasto financiado por los presupuestos de capital es diferente de los gastos
financiados por presupuestos ordinarios o de funcionamiento, debido a que:

i el costo por unidad (equipo, contrato o proyecto) es generalmente mucho


mayor – los elementos tienden a ser de alto valor, las compras en una sola
exhibición, que constituyen una parte considerable de la mayoría de los
presupuestos


i otras necesidades asociadas (suministros, materiales, mano de obra) deben
ser comprados al mismo tiempo que el artículo mientras que los fondos de
capital estén disponibles, para garantizar que el nuevo elemento puede
funcionar


i el procedimiento de compra suele ser más complejo.


Así, los presupuestos de capital se utilizan para:

i equipo
i paquete de insumos (accesorios, existencias de consumibles y repuestos,


transporte de mercancías y de seguros, y posiblemente otros insumos desde el
proveedor - véase más adelante)


i trabajo de pre-instalación
i actividades de apoyo que garanticen que se puede utilizar el equipo


(instalación, formación puesta en marcha)
i trabajo mayor de rehabilitación de equipo, que es demasiado caro para ser


cubierto por su contrato anual de mantenimiento.

Estos requisitos se cuantifican de la siguiente manera:

Equipo
Las necesidades de equipo nuevo o reemplazo formarán parte de las Actividades
de Compra Anual elaborado por el Grupo de Trabajo de ATS, quien también
determinará precios indicativos de las estimaciones de gastos anuales (vea la Guía
2).

El tipo de equipo que usted compre normalmente depende del nivel de servicios
de salud que presta. Los establecimientos de salud son más propensos a comprar
artículos de un solo equipo (por ejemplo, una máquina de ultrasonido, una
máquina de rayos X). Los Distritos y la autoridad nacional de salud, por el
contrario, compran varios artículos y material para equipar una serie de
establecimientos de salud.



El paquete de insumos y actividades de apoyo necesarios por parte del
proveedor
El Grupo de Trabajo de ATS decide qué elementos del paquete deben ser
proporcionados por el proveedor para cada tipo de equipo. Esto se determinará
cuando se preparen las estimaciones de costo anuales. Sin embargo, diferentes
miembros del personal tendrán que determinar qué artículos realmente necesita
para comprar, y cuántos . A continuación, presentará estos requisitos a la Unidad
de Adquisiciones. El Recuadro 24 pone de relieve algunas de las cuestiones que
debe considerar.








122


5.1 Determinar las cantidades necesarias



RECUADRO 24: Conteo de los paquetes de entrada para compra de equipos
Elemento del paquete Consideración



Un stock inicial de
accesorios para cubrir el
periodo inicial de acciones
(posiblemente uno o dos años)

Los Jefes de Departamento
deben calcular las necesidades


Dependiendo de su conocimiento en los equipos, tiene dos opciones: Ya
sea que usted pida en su especificación (Sección 5.5.2) que el proveedor
presente una oferta y el precio de los tipos y cantidades de accesorios que
él piensa que necesita para su periodo inicial de acciones.


x O bien, considerar la forma en que desea utilizar el equipo, y utilizar los
procedimientos en la Guía 4 para decidir: Los diferentes tipos de accesorios
a conseguir(para diferentes modos de operación de los equipos, diferentes
tamaños de pacientes o muestras, ya sea reutilizables o desechables, y
todos las piezas asociadas de conexión)


x Las cantidades necesarias para hacer un "conjunto básico" de cada pieza
de equipo.


x Los múltiplos de la serie básica requerida para el periodo inicial de acciones
(Dependiendo de la duración del accesorio, y el número de equipo del
mismo tipo que se compró).



Un stock inicial de
accesorios para cubrir el
periodo inicial de acciones
(posiblemente uno o dos años)

Los Jefes de Departamento
deben calcular las necesidades


Dependiendo de su conocimiento en el equipo, tienes dos opciones:
Ya que pida en las especificaciones (Sección 5.5.2) que el proveedor
presente una oferta y el precio de los tipos y cantidades de consumos que
piensa que necesita para su periodo inicial de acciones.
O bien, considerar la forma en que desea utilizar el equipo, y utilizar los
procedimientos de la Guía 4 para decidir:


x La tasa de consumo probable de su centro de salud
x Tamaños disponibles
x Vida útil típica
x Las cantidades necesarias para cubrir el periodo inicial de acciones
x Múltiplos para cubrir los números del misma equipo se compró



Un stock inicial de
accesorios para cubrir el
periodo inicial de acciones
(posiblemente uno o dos años)



El Administrador de ATS
debe calcular las necesidades


Dependiendo de su experiencia con el mantenimiento del equipo,tiene dos
opciones:
Ya sea que solicite en su especificación (Sección 5.5.2) que el proveedor
presente una oferta y el precio de los tipos y cantidades de piezas de
refacciones que considera que usted necesita para su periodo inicial de
acciones, para los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo-

O bien, utilizar su experiencia y los procedimientos en la Guía 5 para
decidir:
Las diferentes partes a conseguir para reparaciones impredecibles,
considerando la vida útil de la pieza
Las diferentes partes a conseguir para el mantenimiento preventivo,
teniendo en cuenta la tasa de uso de la pieza, cuántas partes requiere el
equipo, y en qué nivel de servicio se podrán almacenar las partes.



Flete y el seguro
El Grupo de Trabajo ATS
Debe identificar las necesidades.



Usted lista las necesidades particulares en el documento de compra
(Sección 5.5.2) para que el proveedor pueda ofrecer un precio.


Instalación, puesta en
marcha, y la formación
inicial

El Grupo de Trabajo de ATS
determinar quién lo hace


Si usted pide al proveedor proporcionar estas actividades de apoyo, las
debe enlistar en la especificación (Sección 5.5.2) para que el proveedor
pueda ofrecer un precio.










123


5.1 Determinar las cantidades necesarias


Trabajo de pre-instalación

Los requisitos se determinarán en el momento de estimaciones de costos anuales,
modificado si es necesario una vez se conozca la elección final del equipo (Sección
6.4), como se muestra en el Recuadro 25.


RECUADRO 25: Cuantificando los Requerimientos de Compra para
los Trabajos de Pre-Instalación


Requerimientos Actividad
Preparación del sitio

Jefe de ATS, deberá
calcular las necesidades


Utilice los procedimientos en la Guía 2 para:
x Planificar el trabajo
x Elaborar las cuentas de las cantidades de


materiales necesarios
x Determinar las necesidades de los contratos
x Determinar los precios iniciales


Equipos de elevación

El Grupo de Trabajo ATS
(O el Equipo de Puesta
en Marcha) deben
calcular las necesidades


Utilice los procedimientos de la Guía 2:
x Identificar la necesidad de contratación de


equipos de elevación
x Identificar las fuentes disponibles y los costos
x Determinar los precios iniciales


Almacenamiento

El Grupo de Trabajo ATS
(O el Equipo de Puesta
en Marcha) deben
calcular las necesidades


x Utilice los procedimientos en la Guía 2:
x Identificar la necesidad de almacenamiento de los


equipos
x Identificar las fuentes disponibles y los costos
x Determinar los precios indicativos




Actividades de apoyo, si se realizan en el sitio

El Grupo de Trabajo ATS determina si hay elementos del paquete que se puede
brindar por ustedes mismos. Los requisitos se determinarán en el momento en que
las estimaciones específicas de costos anuales se preparan, y se modificarán si es
necesario, una vez que la elección final del equipo se conozca (Sección 6.4), como
se muestra en el Recuadro 26








124


5.1 Determinar las cantidades necesarias


RECUADRO 26: Conteo de los requisitos de compra para las
Actividades de Apoyo en Sitio


Requerimientos Actividades
Instalación y puesta en marcha
llevadas a cabo internamente

El Administrador de ATS debe
calcular las necesidades


Utilice los procedimientos en la Guía 2 para:
x planificar el trabajo
x elaborar las cuentas de las cantidades de
material necesario (cables, tuberías, conectores)
y los suministros necesarios (consumibles
necesario durante la puesta en marcha)
x determinar las necesidades de los contratos
(mano de obra adicional, o todo el trabajo)
x determinar los precios indicativos


Capacitación inicial realizada
internamente

El Grupo de Trabajo ATS
(O su sub-grupo de capacitación)
deben calcular las necesidades


Utilice los procedimientos en la Guía 2 para:
x planificar el trabajo
x identificar los materiales de capacitación
requeridos (fotocopia de folletos, papel) y los
suministros necesarios (consumibles necesarios
durante el entrenamiento)
x determinar las necesidades de los contratos
(instructores, alquiler de salas, alojamiento)
x determinar las necesidades de alquiler de
material (proyectores, por ejemplo)
x determinar los precios indicatives




Trabajos de rehabilitación mayor

En la planificación anual y el proceso de presupuesto se identificarán las
principales tareas de rehabilitación que no pueden ser financiadas con
presupuestos ordinarios. Los requisitos se determinarán en el momento de
preparación de las estimaciones de costo anual.


RECUADRO 27: Conteo de los Requisitos de Compra para Trabajos de
Rehabilitación Mayor


Requerimientos Actividades
Trabajo de rehabilitación mayor
de equipo
El Administrador de ATS debe
calcular las necesidades




Utilice los procedimientos en la Guía 2 para:
x planificar el trabajo
x elaborar cuentas de las cantidades de material
necesario
x determinar las necesidades de los contratos
x determinar los precios indicativos











125


5.1 Determinar las cantidades necesarias





Sugerencia
La Unidad de Adquisiciones se encarga de elaborar la lista de compras. Esto se lleva a cabo
mediante la combinación de las listas y solicitudes presentadas por los diferentes
departamentos y/o instalaciones, vinculándolos a los planes de acción anuales.

Los fabricantes de los manuales, sus agentes locales, y proveedores, pueden proporcionarle
información útil acerca de los elementos necesarios y las tasas de consumo probable de
éstos. Le puede ayudar a calcular las cantidades necesarias y los costos asociados




b. Pedidos de Presupuestos Ordinarios

El gasto financiado por los presupuestos ordinarios o de funcionamiento es
diferente de los gastos financiados por los presupuestos de capital, debido a que:

x el costo por artículo (suministros, servicios públicos, contratos) es por lo


general menor – los artículos tienden a poseer bajo valor de forma individual, y
se compran en pequeños volúmenes


x pero los artículos son constantemente renovados en intervalos regulares, de
manera acumulativa constituyen una parte importante de la mayoría de los
presupuestos.


x el procedimiento de compra suele ser mejor entendido, ya que se lleva a cabo
de forma rutinaria



Así, los presupuestos ordinarios se utilizan para:

x accesorios de repuesto
x suministro regular de insumos
x abastecimiento regular de piezas de repuesto
x suministro regular de materiales de mantenimiento
x contratos
x insumos administrativos para los equipos y la gestión de mantenimiento
x insumos para la formación permanente.



Por desgracia, estas necesidades suelen perderse entre todos los requerimientos
generales y médicos (alimentos, artículos de papelería, vendas, medicamentos,
etc.) Para mantener su equipo actual en funcionamiento, es necesario cuantificar
con precisión los distintos consumibles relacionados con el equipo. Esto puede ser
difícil, y las instalaciones a menudo se quedan sin reservas, a menos que:

x haya llevado a cabo un ejercicio especial para determinar las necesidades


reales, en lugar de simplemente ordenar lo que compró la última vez. La
Guía 2 ofrece consejos sobre cómo hacer esto.


x haya inventariado en su sistema los artículos de suministro relacionados con
el equipo.(Sección 8.4 y Guías 4 y 5)


x tenga un buen sistema de control de existencias (Sección 8.4 y Guías 4 y 5).

Las estimaciones de los suministros formarán parte de las actividades correctivas
anuales y del Informe Anual de Actividades de Formación elaborado por el Grupo
de Trabajo de ATS, quien también determinará los precios indicativos para las
estimaciones de gastos anuales (véase la Guía 2)

Sin embargo, para cuantificar las necesidades reales, los diferentes miembros del
personal deberán considerar los temas presentados en el Recuadro 28.








126


5.1 Determinar las cantidades necesarias


RECUADRO 28. Conteo de Requerimientos para Suministros
Recurrentes


Elementos del
paquete


Consideraciones



Las existencias de
consumibles y la
sustitución de accesorios

El Controlador de Almacén
y Jefes de Departamentos
deben calcular las
necesidades


Dependiendo de su sistema de almacén, tiene dos opciones:


Si estos elementos se incluyen en el inventario del sistema de almacén y tiene un
buen sistema de control de existencias, el Controlador del Almacén:



x Utiliza tarjetas de control de existencias para calcular la cantidad de la orden


(multiplicando el consumo promedio mensual por el tiempo entre las órdenes),
utilizando los procedimientos descritos en la Guía 4


x consulta a los Jefes de Departamento de las nuevas necesidades (Véase el
Recuadro 24).



Si estos elementos son no inventariables en el sistema de almacén, los Jefes de
Departamento usarán su conocimiento de los equipos y los procedimientos de la
Guía 2 para calcular las necesidades, utilizando como guía:
x experiencia de los requisitos típicos para las cargas de trabajo
x requisitos para los equipos que se trajeron de vuelta a trabajar
x requisitos adicionales previstos para nuevas compras
x horario del PPM y calendarios
x una indemnización en caso de emergencia.



Existencias de piezas de
repuesto y materiales de
mantenimiento

Controlador del almacén y
el Administrador ATS debe
calcular las necesidades



Dependiendo de su sistema de almacén, tiene dos opciones:


Si estos elementos son inventariables en el sistema y tiene un buen sistema de
control de existencias, el Encargado de Almacén:



x utiliza tarjetas de control de existencias para calcular la cantidad de la orden


(multiplicando el consumo promedio mensual por el tiempo entre pedidos),
utilizando los procedimientos en la Guía 5


x consulta al Administrador de ATS con las necesidades adicionales (véase el
Recuadro 24).


Si estos elementos son "no inventariables” en el sistema, el Administrador ATS utiliza
su conocimiento en los equipos y los procedimientos en la Guía 2 para calcular las
necesidades, utilizando como guía:
x experiencia de los requisitos típicos de averías probables,
x horarios de trabajo de recuperación y PPM, y calendarios
x requisitos adicionales previstos para nuevas compras
x sustitución de las herramientas
x una indemnización en caso de emergencia.


Contratos de
mantenimiento
El Administrador de ATS
debe calcular las
necesidades.


Usar los procedimientos de la Guía 2 para calcular las necesidades, tomando
como lineamiento:


x una revisión de los contratos de años previos
x experiencia para requerimientos típicos de averías comunes, de trabajo


correctivo planeado, horarios y planeación de mantenimientos preventivos.
x Requerimientos adicionales para nuevas compras planeadas
x Herramientas de calibración.


Entradas Administrativas.
Los Jefes de
Departamento y el
Administrador ATS deben
calcular las necesidades.


Usar los procedimientos de la Guía 2 para calcular las necesidades para:
x Papelería, formas, registros
x Literatura, recursos escritos, suscripciones
x Utilidades
x Localización de combustible.


Entradas de Capacitación.
El Grupo de Trabajo ATS
(o sub-grupo de
capacitación) deben
calcular las necesidades.


Usar los procedimientos de la Guía 2 para:
x Revisar el Plan de Capacitación de Equipo
x Identificar el material de capacitación y los suministros requeridos.
x Identificar necesidades de los contratos
x Determinar precios indicativos.










127


5.1 Determinar las cantidades necesarias





Sugerencia
x La Unidad de Adquisiciones se encarga de comparar la lista de solicitudes con el consumo


pasado, y de aclarar cualquier tendencia “fuera de lo común” directamente con los
distintos departamentos y el controlador del almacén


x Los procedimientos para la elaboración de contratos de mantenimiento se proporcionan
en la Guía 5 en de gestión de mantenimiento


Priorizar

Con tantos requerimientos de compra es a menudo necesario priorizar las
necesidades para adaptarse a los fondos disponibles. La Guía 2 ofrece
asesoramiento sobre las necesidades de priorizar durante el proceso de
planificación y presupuesto anual, y la Guía 5 proporciona asesoramiento sobre
priorizar trabajos de mantenimiento. El método sugerido es el sistema VEN (VED)
en el que los elementos se clasifican como:
i Vital - elementos que son cruciales para la prestación de servicios básicos


de salud y se deben mantiene en funcionamiento en todo momento.
i Esencial - elementos que son importantes pero no son absolutamente


cruciales para proporcionar servicios básicos de salud. En otras palabras, un
período en que se encuentran fuera de operación puede ser tolerado.


i No es tan esencial o deseable - elementos que no son absolutamente
cruciales para proporcionar servicios básicos de salud. En otras palabras, es
posible adaptar y planificar en torno a su ausencia si están fuera de servicio.



Si los fondos son limitados, las acciones relacionadas con los objetos de vital
importancia se deben priorizar en primer lugar, seguidos de los elementos
esenciales de la participación. A los artículos que no son tan esenciales o
deseables se les da la prioridad más baja.

La tarea de dar prioridad a los elementos pertenece a los departamentos
pertinentes y al Equipo de Administración de la Salud. No es trabajo de la Unidad
de Adquisiciones.



Contingencias


La contratación debe realizarse en todo momento de acuerdo a sus planes
establecidos. Sin embargo, en ocasiones los departamentos pueden requerir
equipo adicional y suministros relacionados con los equipos que no estaban en los
planes originales. Esto podría ser debido a lo siguiente:
i Necesidades imprevistas de emergencia (que requieren de equipo adicional,


o de formación).
i Averías de equipo de servicio (requieren piezas de repuesto adicionales,


materiales de mantenimiento, y contratos).
i Inesperados aumentos en la carga de trabajo, brotes y epidemias (requieren


de mayor cantidad de consumibles y accesorios de repuesto, e insumos
administrativos).



En estos casos, el Jefe de Departamento/ Administrador ATS presenta sus
necesidades al Grupo de Trabajo ATS para su consideración (véase la Guía 2). Si
se aprueba, y el Equipo de Administración de la Salud puede asignar un
presupuesto, a continuación, la Unidad de Adquisiciones puede comprar los
artículos necesarios.








128


5.2 Uso de lotes



5.2 USO DE LOTES

Una vez identificado lo que hay que adquirir, puede considerar si vale la pena la
combinación de alguno de los requisitos en lotes (juegos) para facilitar el proceso
administrativo de adquisición.

La combinación de elementos de equipos similares o
relacionados en lotes, le puede proporcionar importantes
ahorros a través de:
i reducir los plazos de los procesos de adquisición y


entrega
i lograr economías de escala
i atraer un mayor número de oferentes - que van


desde los proveedores de licitación para un solo
lote o un pequeño número de lotes, hasta los que
suministran todos los lotes.



Algunos elementos son fáciles de agrupar ya que están bien definidos. Ejemplo de
ello son el mobiliario de oficina, mobiliario médico, instrumental quirúrgico, equipo
de suministro eléctrico, equipo de cocina y lavandería. El equipo médico es difícil
de agrupar ya que el término cubre una gran variedad de elementos. Algunos
ejemplos de artículos que se pueden agrupar son:


equipo de cuidados críticos equipo de salas
equipo de imagen equipo dental
equipo de laboratorio equipo ocular



Los pasos que debe seguir para agrupar equipos en lotes, se muestran en la
Figura 13.



Figura 13. Pasos a Seguir para Preparar Lotes


Paso Actividad
Descubra cualquier
limitación


Antes de agrupar, revise si los artículos se necesitan más o menos al
mismo tiempo, o si hay espacios entre los tiempos deseados de
entrega.


Prepare listas de equipo Compile la lista de equipo a comprar (Sección 5.1), y úsela como la
base para decidir cómo se deben compilar los artículos o dividir en
paquetes (Vea abajo)


Agrupe el equipo Lleva a cabo los siguientes pasos:
I. realice una asesoría tecnológica
II. agrupe el equipo de acuerdo a su nivel de sofisticación técnica


Haciendo esto, será capaz de formar múltiples lotes de artículos que
requieren niveles técnicos de soporto similares (Instalación y
mantenimiento).


Elija un método de compra
adecuado


Dependiendo en el contenido de cada lote, puede decidir qué método
de compra es el mejor (Sección 4.2)


Elija una organización de
financiamiento adecuada


Algunas organizaciones de financiamiento tienen restricciones en el
tipo de contratos que pueden financiar.


Elija un calendario de
compra adecuado


Trabaje un calendario para adquisiciones (Sección 5.4) que se acople
a la mayoría de los recipientes de los bienes en los lotes.


Prepare los documentos
apropiados de la
oferta/licitación


En los documentos de oferta/licitación, cada lote tiene una página de
condiciones especiales, en donde se detallan los requerimientos
(Sección 5.5.2) para que puedan ser evaluados, por ejemplo:
x La calidad del acero inoxidable para instrumental quirúrgico
debe ser de mayor calidad que el de muebles de oficina.








129


5.3 Finalizando cómo adquirir




Experiencia en Uganda
En Uganda, el Ministerio de Salud señaló que la agrupación de equipos
similares en lotes específicos ha generado una respuesta más amplia de
ofertas elegibles, lo que aumenta la competencia y la posibilidad de mejores
precios





5.3 FINALIZANDO CÓMO ADQUIRIR


En esta etapa de las actividades de pre-compra, usted puede tomar decisiones que
concluirán el proceso de cómo adquirir. Estas decisiones se deben tomar cada vez
que adquiera equipo. Ya hemos hablado de todas las opciones diferentes, en las
Secciones 3 y 4, así que aquí nos limitaremos a describir los pasos que se suelen
tomar. (Tenga en cuenta que muchos de estos pasos están relacionados entre sí,
por lo que pueden ocurrir en distinto orden)

En primer lugar, usted ha determinado:
i el tipo y cantidades de equipos y suministros necesarios (Sección 5.1)
i los lotes a usar (Sección 5.2). Esto le proporcionará la información que


puede ayudarle en tomar sus siguientes elecciones:


i el tipo de elementos a ser adquiridos y el tamaño de la orden es lo que
determina el modelo de contratación más adecuado a emplear (grupal,
central, descentralizado, mixto, utilizando un agente de contratación –
Sección 4.1)


i los límites financieros y niveles de autoridad para tales órdenes
determinarán el método de compra (licitación pública, licitación restringida,
un método basado en cotizaciones, pedido directo - Sección 4.2)


i el método de compra determinará si se deben identificar proveedores
potenciales, y posiblemente pre-calificarlos, si no lo ha hecho. (Sección
4.4).



Puede consultar el Plan de Financiamiento de Equipo para identificar los fondos
disponibles y las posibles Fuentes de financiamiento (gobierno, agencia de soporte
externo, autofinanciamiento - Sección 3.3), y tomar decisiones sobre:
i cómo utilizar los fondos del gobierno y sus fondos propios
i las agencias de soporte externo para alcanzar los fondos que serán más


apropiados para el tipo de bienes o lotes, el valor de la orden, y el probable
método de compra


i qué elementos no pueden ser financiados y a qué organismos de apoyo
externo se puede recurrir para pedir donaciones de equipos


i si los fondos recurrentes se pueden utilizar para arrendar equipo en lugar
de comprarlo con el presupuesto capital (Sección 3.3).



Tendrá que adquirir los bienes de acuerdo a las normas de cada uno de las
diferentes formas de obtención de equipo:
i Normas nacionales para los fondos del gobierno.
i Reglas del proveedor de servicios de salud de reglas para los fondos


propios.
i Reglas de agencias de soporte externo para fondos externos.
i Las negociaciones para las donaciones.
i Términos comerciales de arrendamiento.

El siguiente paso es decidir cuándo puede ocurrir la adquisición de estos bienes




(Sección 5.4).








131


5.4 Organización de su calendario de contratación



5.4 ORGANIZACIÓN DE SU CALENDARIO DE
CONTRATACIÓN



En las secciones anteriores, hemos considerado la forma de determinar qué
elementos requiere, y hemos visto varios métodos para adquirirlos. Ahora usted
necesita considerar la organización de su calendario de adquisición. Hay varias
opciones abiertas a usted.

El equipo y los suministros pueden ser adquiridos de forma irregular, o de acuerdo
a un calendario planeado. En instancia, usted puede decidir hacer una compra de
un ultrasonido por tener fondos disponibles. Como alternativa, puede añadirlo a
sus órdenes planificadas y programadas y adquirirlo al mismo tiempo que otras
compras.

El Recuadro 29 ofrece una breve descripción de los calendarios de compra
comunes, y la contratación que se realiza generalmente a través de una
combinación de éstos.






Sugerencia
La mayoría de la adquisición se lleva a cabo a través de una combinación de calendarios para


diferentes categorías de productos.

La frecuencia con que los elementos se ordenan depende de:

i Lo que está comprando
i Si se trata de una compra puntual o periódica y recurrente
i Si usted está comprando un volumen bajo o alto de artículos
i El sistema de suministro
i Procedimientos de adquisición (esto depende de quién está financiando la


compra)
i Valor de las mercancías (con frecuencia dicta la frecuencia con que compra y a


quién)
i Si la fuente de suministro es local o internacional
i Geografía
i Capacidad de almacenamiento
i Gastos administrativos
i Situación de la salud (tales como las variaciones estacionales, epidemias).

RECUADRO 29: Calendarios Comunes de Adquisición


Tiempo Descripción
Adquisición annual Consiste en una vez al año, cuando las órdenes deben ser puestas para todos los


artículos. Una vez que el ejercicio de la cuantificación anual se ha llevado a cabo, la
cantidad completa anual (o tanto sea posible) se adquiere usando el método apropiado
de compra, arrendamiento, o solicitud de donaciones. También debe haber mecanismos
para realizar compras pequeñas suplementarias, en caso de que durante el año sea
necesario. Idealmente las licitaciones/cotizaciones deben ser advertidas al inicio del año
financiero con el fin de minimizar el riesgo de quedarse sin existencias de consumibles
de equipo médico.


Adquisición
programada


Consiste en órdenes periódicas en tiempos establecidos durante el año, ya sea
mensualmente, trimestralmente, o bianualmente. Las órdenes se sitúan en fechas
calendarizadas para grandes cantidades suficientes para cubrir necesidades promedio
hasta la siguiente orden.


Contratación
perpetua


Consiste en situar órdenes cuando las necesite, por ejemplo, cuando el nivel de
abastecimiento caiga debajo de cierto nivel establecido.


Contratación de
proyecto individual


Usado comúnmente cuando la adquisición de tecnología de salud es parte de un
proyecto amplio que se financia por separado- por ejemplo, la construcción de un nuevo




establecimiento de salud.








133


5.4 Organización de su calendario de contratación


Por ejemplo:

i Un almacén central podría comprar más artículos sobre una base anual.
i Tiendas de zona (regional, distrito) pueden ordenar desde el almacén


central en un intervalo fijo de re-abastecimiento, como trimestral
i Los establecimientos de salud pueden ordenar la mayoría de los artículos


mensualmente desde el almacén regional o de distrito, o con menor
frecuencia, dependiendo de su situación. Por ejemplo, un hospital rural
aislado de difícil acceso puede decidir ordenar con menor frecuencia que un
hospital urbano que está más cerca del almacén.






Sugerencia
Ordenar las cantidades correctas a tiempo evita problemas de escasez, la necesidad de
suministros de emergencia, y verse obligados a aceptar equipos inadecuados a corto plazo. El
exceso de existencias es costoso; deberá revisar periódicamente las cantidades que necesita. (Ver
Guías 4 y 5 para asesoramiento sobre el control de existencias).

A fin de mantener los niveles de existencias y recibir los artículos a tiempo, tendrá que
hacerplanes a largo plazo, sobre todo para la adquisición de elementos provenientes del exterior



Para la contratación en tiempo crítico, debe programar el proceso de contratación
con cuidado. A menudo es una buena idea empezar con la fecha en que desea
que el equipo esté listo para su uso. Desde ahí puede deducir el tiempo para
ordenar y todas las demás partes del proceso de contratación (Secciones 6, 7 y 8).
Un ejemplo se muestra en el Recuadro 30.



RECUADRO 30: Ejemplo de Planificación de Adquisiciones en Tiempo Crítico
Se espera la llegada de un nuevo ginecólogo especialista a
un nuevo establecimiento de salud, se ha convenido en que
ella deberá estar equipada con un ultrasonido. La máquina
debe estar puesta en operación y lista para su llegada. Sin
embargo, trabajando hacia atrás a través de las tareas
podemos ver que:




Pruebas de aceptación y puesta en
marcha


1 semana


Transporte local 1 semana
Importación y liberación aduanal 3 semanas
Finalizando el contrato y llenado de la
orden por parte del proveedor


6 semanas


Evaluación de ofertas 2 semanas
Proceso de licitación 5 semanas
Preparación de los documentos de
licitación


3 semanas


Aprobación de fondos para el ultrasonido 3 semanas
Total 24



Como resultado, debe estar preparado para iniciar con 6 meses de anticipación a
la llegada del ginecólogo al centro de salud.


Cada vez que desee adquirir, debe preparar un plan de adquisiciones que indique
las diferentes actividades de contratación que realizará, y un calendario de cuándo
deben llevarse a cabo. Esto debe incluir actividades tales como:








134


5.5 Preparación de su documentación de adquisiciones


i Cuándo debe prepararse la documentación de contratación (Sección 5.5)
i Cuándo deberán ser emitidos los documentos de precalificación (Sección


4.4)
i Cuándo serán publicadas las licitaciones (Sección 6.1)
i Cuándo serán emitidos a los proveedores los documentos de compra


(Sección 6.1)
i Cuándo y dónde se llevará a cabo la apertura pública y evaluación de las


ofertas (Sección 6.2)



5.5 PREPARACIÓN DE SU DOCUMENTACIÓN DE
ADQUISICIONES


La documentación que necesita preparar variará, dependiendo de su elección de
método de adquisición. Por ejemplo:

i Si ha decidido arrendar el equipo - tendrá que completar las formas


comerciales de arrendamiento, contrato y otros documentos de la empresa
en cuestión.


i Si ha decidido solicitar donaciones de equipo - tendrá que completar su
formulario de solicitud de donación (Véase el Anexo 6) y toda
documentación subsiguiente de la agencia de apoyo externo, como un
acuerdo de donación. Para ayudar a la donación de los bienes apropiados,
será ventajoso preparar una especificación de equipos, hoja de datos técnica
y del medio, y cualquier requisito de entrega que tenga (Sección 5.5.2).


i Si ha decidido comprar equipo- deberá seguir las instrucciones mostradas en
esta Sección.


Cualquiera que sea el método de compra que elija, es importante que prepare y
use la documentación apropiada para el proceso de compra. Esto es por lo general
en dos partes:

i El llamado a licitación /cotización (también conocido como publicación de


licitación/cotización, o notificación de licitación), y
i El documento de compra (también conocido como el documento de solicitud


de compra, el documento de la oferta, documento de licitación, solicitud de
ofertas o cotizaciones, orden de compra).



Dependiendo del método de compra que usted elija (Sección 4.2), esta
documentación puede ser integral en el diseño y el detalle (de licitación) o más
simple (para las cotizaciones).

La preparación de la documentación de compra requiere una importante inversión
de tiempo y recursos. Tendrá que consultar con una amplia gama de funcionarios
de diferentes disciplinas, tales como: trabajadores de la salud, técnicos,
administradores y agentes financieros. Dependiendo del equipo que se compra, es
posible que tenga consultar a constructores y arquitectos.

El estandarizar el formato y la información común que deberá contener su
documentación de compra, le ayudará a garantizar un enfoque uniforme y, a la
larga, hacer el proceso de compra mucho más fácil.








135


5.5.1 Invitación a ofertar






Sugerencia
Si necesita ayuda con la preparación de documentos de compra, debe buscar consejos de las
autoridades nacionales competentes y otras instituciones que con frecuencia compran equipos.

Asegúrese de que todos los documentos de compra utilizan descripciones e instrucciones claras
y sin ambigüedades. La calidad y la evaluación de las ofertas/cotizaciones depende en gran
medida de la calidad de sus documentos. Tenga en cuenta que los términos ambiguos o
especificaciones pobres pueden llevar a problemas en el futuro.





5.5.1 Invitación a Ofertar

El llamado a la oferta debe perfilar los requisitos de la licitación/cotización. Este
llamado debe ser breve - recuerde que debe aparecer como un anuncio de
periódico. La Unidad de Adquisiciones debe incluir información que describa:

i la naturaleza de la compra (los bienes o servicios requeridos, con qué


propósito, etc.)
i el grupo de compras que está pidiendo ofertas
i los procedimientos que se utilizarán para la compra (ya sea de una oferta o


un método basado en la cotizaciones- posiblemente el calendario para el
proceso de compra y el método de evaluación, etc.)


i las condiciones en las que las ofertas/cotizaciones serán aceptadas (recibida
a tiempo, incluyendo toda la información necesaria, todos los trámites se
cumplen, etc.)


i la forma en que el documento de compra (documento de licitación) se
puede obtener


i el cargo por la compra del documento, en su caso. Nota: a veces es una
cargo, con el fin de disuadir ofertas que hagan perder el tiempo, y para
cubrir costos


i dirección para la presentación
i fecha límite para las ofertas / cotizaciones
i detalles de otras fechas del proceso de compra (fecha de apertura de


ofertas cotizaciones, periodo de validez de los precios y ofertas, etc.)

Dependiendo del método de compra utilizado (véase Recuadro 18 en la Sección
4.2), los avisos de compra son:

i Anunciados en:


o Boletines Oficiales
o Revistas técnicas
o Prensa nacional e internacional
o Publicaciones comerciales
o Embajadas
o Enviados directamente a los proveedores potenciales.






Sugerencia
Si cobrará por el documento de compra (documento de licitación), debe ser una tarifa razonable
y reflejar solamente el costo de la impresión y entrega a los posibles licitantes. No debe ser
tan alta como para desalentar a licitantes calificados.


La invitación a una cotización debe ser siempre por escrito. Debe ser sometida a por lo menos
tres proveedores. Éstos deben ser pre-calificados o proveedores que han expresado su
interés.








136


5.5.2 El documento de compra- resumen



5.5.2 El Documento de Compra – Resumen


Para los métodos más simples de compra (órdenes directas, obtención de
cotizaciones a partir de tres proveedores de su ciudad local), podrá usar un
estándar de formularios pre-impresos de compra (véase Anexo 11 para una
ejemplo). Sin embargo, usted tendrá que:

i aclarar que se trata de una solicitud de presupuesto en lugar de una


orden real
i adjuntar información adicional para llamar ofertas adecuadas, tales como


especificaciones detalladas, necesidades de abastecimiento, dibujos
correspondientes; detalles de la información a incluir se describen en el
resto de esta Sección






Sugerencia
La información que proporcione debe ser suficiente para asegurar que usted recibirá
cotizaciones de un número de proveedores, comparables en calidad y costo.



i La Orden de Compra sólo se utiliza una vez que la oferta y la negociación ha


terminado y usted establece la compra (Sección 6.4), y
i el documento de compra real por lo general consiste en una serie de formas y


lineamientos en conjunto.

El detalle y el contenido de los documentos de compra pueden variar,
dependiendo del tamaño y naturaleza de la orden. Sin embargo, por lo general
incluyen un contenido similar. Los documentos para las cotizaciones tienden a ser
menos detallados y rígidos que los de las ofertas.

Los documentos de compra deben proporcionar:

i la información del artículo que describe todas las cosas que quiere comprar,


establecido en alguna forma de requerimientos, e
i información de la orden que le dé instrucciones a los licitantes sobre los


términos y condiciones para la entrega de los bienes

Mientras todos los detalles pertinentes aparecen en alguna parte, no hay alguna
regla que defina lo que debe proporcionar en virtud de la información del artículo
y de la orden. En esta Guía, la frase "información del artículo” se utiliza para
referirse a todos los documentos que requieren una consideración técnica de los
usuarios finales y del personal de mantenimiento. La frase 'Información de la
orden' se utiliza para cubrir los datos que el personal que participa regularmente
en contratación sabrá.




Sugerencia
Asegúrese de que todas las posibles necesidades de los productos o servicios identificados
sean incluidos en este proceso preparatorio.


Parte de la información puede aplicarse a todos los artículos de la orden (por
ejemplo, el lenguaje requisito o exigencia de la tecnología puede ser genérico para
todo el país). Parte de la información puede aplicarse a diferentes partes de una
orden (por ejemplo, la entrega en diferentes establecimientos de salud). Más
detalles específicos relacionados con un único elemento (Por ejemplo, el envasado
y el transporte de suministros refrigerados).








137


5.5.3 El documento de compra- primera parte: información del artículo



La Unidad de Adquisiciones debe reunir la información de diversas fuentes y
organismos responsables, y éstos se notifican el resto de esta Sección.




5.5.3 El Documento de Compra - Primera parte:
Información del Artículo



La información del artículo incluye:

a. la especificación de los equipos y las cantidades requeridas
b. datos técnicos y ambientales
c. condiciones especiales de la página
d. resumen de la lista de precios de la oferta.

La Unidad de Adquisiciones deberá obtener esta información del Grupo de Trabajo
ATS (o su Grupo de Escritura de Especificaciones).



Especificaciones sobre el equipo y las cantidades

En el documento de compra, es necesario proporcionar una especificación
genérica y clara, incluyendo:

i una descripción detallada del equipo
i el "paquete de insumos" necesarios para mantener el equipo a través de su


curso de vida (incluyendo la entrega, instalación, formación inicial,
consumibles, y apoyo post-venta)


i las cantidades requeridas.

La especificación es el documento más importante, tanto para el comprador y para
el proveedor potencial, ya que establece con precisión las características de lo que
se requiere de los productos o servicios solicitados.



¿Sabía qué?
Muchos países sufren de especificaciones pobres de equipo. Los errores
comunes incluyen:


x la descripción del producto es demasiado corta, los detalles de lo que se
requiere son insuficientes. Por ejemplo, una especificación que dice: "Por
favor, facilite una autoclave” es inútil. No da todos los detalles sobre el tipo de
unidad, lo que tiene que ser tratado en autoclave, su tamaño o la forma en
que se potenciará (por electricidad o queroseno). Muchos diferentes tipos de
autoclaves pueden ser suministradas, la mayor parte serían inadecuadas.


x la descripción del producto es demasiado rígida. Si la descripción facilitada no
es lo suficientemente general, esto puede ser muy limitante. Por ejemplo, una
especificación que establece: "Por favor, facilite una máquina de rayos X como
un modelo Siemens Unistat 11” es tan específica que la mayoría de los
proveedores (que no sean de Siemens) no pueden ayudar. La única excepción
a esta regla sería si realmente quisiera comprar un determinado marca y
modelo de máquina (por ejemplo, si se ha estandarizado a él - véase el
Recuadro 32).


x La descripción del producto reduce sus opciones, mediante la descripción del
tipo de equipo en lugar de las funciones que requiere. Por ejemplo una
especificación que establezca: “Por favor facilite una bomba peristáltica para
difusión” significa que todo lo que le será ofrecido es una bomba peristáltica.
Si en lugar usted señala que quiere llevar a cabo infusión con la mejor bomba
disponible, ampliará las opciones de bombas que los proveedores le pueden
ofrecer








138


5.5.3 El documento de compra- primera parte: información del artículo



El Grupo de Trabajo ATS es responsable del desarrollo de una biblioteca de
especificaciones genéricas. Estas especificaciones se basan en las funciones que
desea que el equipo lleve a cabo, no los nombres de la marca. La Guía 2 en
Planificación y Presupuesto describe cómo desarrollar dicha biblioteca, mediante
un proceso de consulta con los usuarios de los equipos y su personal de
mantenimiento. El Recuadro 31 describe el tipo de información que debe incluir en
sus especificaciones




RECUADRO 31. Contenido de una Especificación Típica de Equipo
Elemento
Descripción del equipo
y cantidades


x Describe para qué se usará el equipo
x Describe lo que el equipo debe hacer- su propósito, perspectiva, función, capacidades.
x Describe el diseño que usted quiere, tomando en cuenta factores como el desempeño que debe


alcanzar, características técnicas:
- requerimientos operacionales
- versatilidad del equipo
- requerimientos de seguridad. Estándares de fabricación (Anexo 4)
- calidad
- durabilidad
- ahorro de energía
- características físicas (ejemplo: requerimientos de material, color, acabados)
x Incluye restricciones del país de origen
x Incluye el desempeño esperado, pero no necesariamente cómo debe ser alcanzado
x Trate de usar títulos comunes para el tipo de equipo, entendidos por diferentes regiones. Por


ejemplo, los Estados Unidos usan el Sistema de Nomenclatura de Dispositivos Médicos
Unidos(United Medical Devices Nomenclatura System, UMDNS)


x Si los bienes que está comprando son accesorios, consumibles y refacciones para un equipo
existente, debe facilitar información técnica de cada elemento.


Paquete de inicio
requerido. Debe incluir
todo lo que necesite
para usar el equipo a lo
largo de su vida.


Debe incluir cualquiera o todo lo siguiente:
x Accesorios (cables de paciente, piezas de mano,). describa todos los accesorios que necesite


para durar un tiempo específico de tiempo (por lo menos dos años), incluya tamaño, tipo,
cantidad. Usualmente es necesario comprar por lo menos tres juegos de accesorios (uno
para usar, otro en limpieza, otro como refacción)


x Consumibles (electrodos, circuitos de respiración, gel) . Requiere existencias que duren un
periodo específico de tiempo (por lo menos dos años), aunque debe tomar en cuenta fechas
de caducidad. Debe detallar el tipo y número de consumible.


x Refacciones (botellas, switches, o-rings). Requiere existencias que duren un periodo específico
de tiempo (al menos dos años). Debe detallar su requerimiento para mantenimiento
preventivo y reparaciones típicas. Esto debe ser basado en su experiencia, conocimiento de
tecnología, y en la lista recomendada por el fabricante.


x Manuales. Requiere de operador y servicio.
x Garantía. Por lo menos de 12 meses, desde la entrega o a partir de la puesta en operación.
x Entrega. Especifique los métodos de flete, ya sea por aire, tierra, mar. Incluya detalles de los


empaques, destinación, fecha de entrega, periodo de entrega. Trate de usar INCO Terms
comunes; pueden ser encontrados en Internet, con buenas explicaciones.


x Seguro. Especifique si desea que los bienes se aseguren durante el periodo de entrega. Algunas
regiones requieren que todas sus importaciones se aseguren localmente.


x Soporte después de la venta (la capacidad del proveedor para facilitar conocimiento técnico y
comercial después de la entrega)- especifique si requiere que esté disponible localmente;
pregunte por precios de mantenimiento.


Para algún equipo,
artículos sofisticados o
importados, o equipo
nuevo para usted.


x Detalles de preparación del sitio- pregunte instrucciones técnicas y detalles del proveedor para
que usted pueda planear este trabajo.


x Instalación- pida ayuda si la requiere.
x Puesta en marcha- pida ayuda si la requiere.
x Aceptación- detalle la responsabilidad del comprador y proveedor respecto a las pruebas y


aceptación del bien.
x Capacitación- de técnicos y usuarios. Pida ayuda si la requiere.
x Contrato de mantenimiento – pregunte si lo requiere. Será necesario acordar y estipular la


duración y si se extenderá más allá del periodo de garantía, el costo, y lo que incluye.








139


5.5.3 El documento de compra- primera parte: información del artículo

El diseño de la especificación del equipo es importante, dado que los detalles
deben ser claros para los proveedores de licitación. El método más fácil es
diseñarla como una forma, con los detalles de sus necesidades a un lado de la
página y la respuesta del proveedor en la otra. Por un lado, usted anota su lista de
requisitos. Ésta incluye una breve descripción de cada elemento de la orden, con
las cantidades requeridas y la especificación técnica única para ese elemento. Por
otro lado, debe disponer de suficiente espacio para que el proveedor pueda anotar
la información pertinente (como el tipo de modelo, tamaño de la unidad, y el
precio) en contra de cada elemento. Este diseño hace que sea fácil de comparar la
respuesta del proveedor (la oferta) con su requisitos (la especificación), y es útil
cuando se están evaluando las ofertas (Sección 6.3).




Sugerencia
Al enumerar el conjunto de insumos, es importante que no se limite a solicitar lo que el


proveedor establezca, si puede o no suministrar los diferentes servicios mencionados. Si es
así, sólo podrá recibir un «sí» o «no» como respuesta. En su lugar, debe especificar que
deben proporcionar una oferta para cada uno de los servicios enlistados. De esta manera,
cuando se trata de la adjudicación del contrato, usted puede decidir si se debe omitir
ciertos servicios si son demasiado costosos



La longitud del pliego de condiciones puede variar, dependiendo del artículo que
se comprará. Para un elemento simple el pliego de condiciones puede ser una
breve descripción; para uno más complejo puede usar varias páginas. Un ejemplo
de diseño para una especificación compleja se muestra en el Anexo 7. Otro se
proporciona en la Guía 2 sobre Planificación y Presupuesto.




Sus especificaciones técnicas deben ser revisadas y actualizadas periódicamente
(Sección 9.2), en respuesta a:


i comentarios de los usuarios y mantenedores
i cambios en la tecnología
i llegada de nuevos productos y aplicaciones en el mercado.



Las especificaciones genéricas de equipo escritas correctamente, le permiten
ajustarse a las normas establecidas por el gobierno, y continuar cumpliendo con la
política de estandarización de su proveedor de servicios (Sección 2.1). El Recuadro
32 describe cómo se pueden utilizar especificaciones genéricas y todavía introducir
un elemento de estandarización en sus existencias de tecnología de salud.

RECUADRO 32: Estandarización y Especificaciones


Si la estandarización existe, necesita adquirir equipo de determinada marca y modelo. Sin embargo, esto puede
presentar dificultades con instituciones internacionales de financiamiento (Banco Mundial) y algunas agencias de apoyo
gubernamentales, ya que sus lineamientos dictan que la compra por licitaciones debe usar descripciones genéricas de
equipo. Los siguientes métodos le ayudarán a alcanzar un mejor balance entre las reglas de adquisiciones nacionales e
internacionales y su política de estandarización:


x Estandarización a un nivel de tecnología. Este tipo de estandarización se puede alcanzar escribiendo
especificaciones genéricas claras, las cuales protejan la estandarización de equipo a cierto nivel de tecnología. Estas
especificaciones deberán describir la adaptabilidad del equipo, y reflejar los niveles de habilidades del usuario y el
personal de mantenimiento.


x Estandarización en marcas, y cantidades económicamente viables. Adquirir y almacenar suministros
recurrentes para artículos individuales de equipo es a menudo excesivamente caro. Por lo tanto, tiene sentido,
obtener cantidades significativas del mismo modelo y marca de cierto equipo. Esto es más económico cuando se
compra y almacena refacciones y consumibles. También le permite compartir mantenimiento y capacitación. Esto
lleva a una mayor retención de conocimiento técnico entre su personal, lo cual resulta en ahorros considerables. Esta
estandarización se puede alcanzar:


x - cuantificando y ordenando equipo usando un modelo de adquisición en una región o distrito con bases amplias.
(Sección 4.1)


x - usando contratos de suministro-periodo que permitan al ganador el proveer bienes por un número de años (Sección
4.1 y 6.4)


x - alternativamente, usando un proceso de licitación para seleccionar la marca y modelos competitivos a comprar.








140


5.5.3 El documento de compra- primera parte: información del artículo


b. Información Técnica y del Ambiente

Así como se requiere facilitar los detalles de los tipos de equipos y servicios de
apoyo, el documento de compra también debe incluir los datos técnicos y
ambientales que describen sus preferencias. Estos datos describen el tipo de
ambiente y entorno en el que el equipo será utilizado. Esto permite al proveedor
ofrecer el producto más adecuado para sus necesidades, y proponer soluciones
técnicas, si es necesario.
Por ejemplo, un proveedor puede ofrecer:
i un estabilizador de voltaje o fuente de alimentación ininterrumpida, si usted


tiene una inestable fuente de alimentación
i ajustar los motores y recipientes a presión para funcionar correctamente, si


usted está en un gran altura sobre el nivel del mar
i una unidad de aire acondicionado, si su centro de salud alcanza


temperaturas muy altas
i gel de silicio para almacenar los suministros y revestimientos de


polimerizado para el circuito impreso, si usted sufre de alta humedad
i filtros adicionales, si el ambiente es polvoriento.



Debe incluir esta información en las especificaciones genéricas del equipo. Sin
embargo, ya que mucha de la información es común para muchas piezas de
equipo, algunos proveedores de salud encuentran más fácil el desarrollar un
resumen separado “Hoja de Datos Técnicos y Ambientales”, la cual puede ser
referida en los documentos de compra. Esta hoja de datos puede distribuirse a
todos los proveedores, partes interesadas, delegaciones y otros cuerpos
relevantes. Tal hoja de datos se puede facilitar sin importar la longitud de las
especificaciones o el método de adquisición usado, asegurando que todas las
partes se mantienen informadas de las condiciones que pueden afectar la
operación del equipo.

El Grupo de Trabajo ATS es el responsable de desarrollar la “Hoja de Datos
Técnicos y Ambientales”. La Guía 2 en Planeación y Presupuesto describe cómo se
hace. Debe incluir detalles de:

i suministro de electricidad- principal, voltaje y valores de frecuencia y


fluctuaciones.
i Suministro de agua- calidad, presión
i ambiente- altura a nivel del mar, temperatura media y fluctuaciones,


humedad, nivel de polvo
i calidad de fabricación- estándares internacionales o locales requeridos
i lenguaje requerido- principal y secundario
i nivel de tecnología requerido- manual, electro-mecánica, controlada por


microprocesador.

Puede desarrollar una hoja de datos general para su país, o crear una hoja más
específica a su región, o su facilidad de salud. Un ejemplo se muestra en el Anexo
7.

c. Página de Condiciones especiales

En una hoja aparte se deben describir las condiciones especiales adjuntas a
diferentes partes de la orden (por ejemplo, las condiciones que se aplican cuando
se usan lotes - Sección 5.2). Por ejemplo, puede ser:








141


5.5.3 El documento de compra- primera parte: información del artículo


i destinos de entrega diferentes y etiquetado de cajas para las diferentes


partes de la orden
i diferente calidad de acero inoxidable requerido para los instrumentos


quirúrgicos que para muebles de oficina
i elementos de la orden que requieren instalación y elementos que no.

d. Resumen de Lista de Precios para la Oferta
El proveedor debe proporcionar un resumen conciso de la oferta en términos de
precios. El objetivo es obtener una visión rápida de la oferta, que puede ser
utilizada en el proceso de evaluación cuando las ofertas se comparen (Sección 6.3)

Debe asentar este resumen en el mismo formato que el del calendario de
requerimientos (para que el proveedor no duplique esfuerzos), y listar cada
elemento de su especificación que necesita un precio. En este listado el proveedor
debe proporcionar:

i el precio unitario y total para las cantidades de cada elemento (producto,


accesorio, capacitación)
i precios para vías alternativas de proveer sus requerimientos
i cualquier opción de precios de las cuales usted debe elegir (por ejemplo,


entrega con seguro, entrega sin seguro)

Al final de la muestra de las especificaciones del equipo en el Anexo 7, hay una
tabla de resumen de todos los precios que se incluyen en la oferta. Puede usarse
como el formulario de precios en resumen para la oferta, de otra manera un
formato de precios alternativo debe ser bosquejado para que el proveedor lo
complete.



5.5.4 Documento de Compra- Segunda Parte:
Información de la Orden



Además de esbozar sus necesidades de compra, el documento de compra necesita
incluir una sección sobre las condiciones de los suministros, el cual tome en
cuenta:


a. instrucciones a los licitantes
b. criterios de evaluación y adjudicación
c. requisitos de la garantía
d. requisitos y condiciones de entrega
e. arreglos de pago y condiciones
f. normas y requisitos de calidad.



La Unidad de Adquisición debe obtener esta información desde gente relevante y
autoridades enlistadas en el resto de esta Sección.
Una vez que la Unidad de Adquisiciones haya compilado esa información, pueden
desarrollar una versión general de los requerimientos. Esto sólo necesitará
modificarse para cada ronda de compras.


a. Instrucciones a los Licitantes


Estas instrucciones deben cubrir todo lo que un proveedor potencial tiene que
saber para preparar y presentar una oferta, e incluye:
i descripción del proyecto
i lenguaje en el que debe presentar los documentos
i cómo debe presentar el costo de la oferta, y en qué divisa








142


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden



i cómo deben ser completados los formularios correspondientes (descritos en
la Sección 5.5.3)


i detalles de la fecha de cierre y los procedimientos para la presentación de
ofertas


i detalles de apertura de la oferta / cotización
i reglamentos aplicables a la oferta / cotización, tales como los requisitos de


elegibilidad (evidencia de la llegada a tiempo, todas las partes completas y
firmada, muestras, etc)


i otros documentos requeridos, tales como formularios de oferta, certificados
y especificaciones del fabricante.


i cláusulas especiales, tales como los procedimientos para:
- Las solicitudes para modificaciones y aclaraciones a la oferta
- Retiro de la oferta
- Las modificaciones de oferta y las variaciones en la cantidad.


i criterios de seguimiento de bienes y servicios (por lo general la entrega y la
calidad de rendimiento).






Sugerencia
Especificar que todas las ofertas / cotizaciones deben presentarse por triplicado, claramente
marcadas como: “Original”, "Copias" y "No abrir antes".



b. Evaluación y Criterios de Adjudicación



Esta información hará referencia a los criterios y procedimientos para la evaluación
de las ofertas / adjudicación, y notificación. Para ello deberá especificar:

i criterios de cumplimiento general (por ejemplo, la oferta se ajusta a todos los


términos y condiciones, el oferente está calificado para proveer, el oferente
tiene un representante local en su país en condiciones de brindar apoyo de
servicio post-venta (Sección 6.3)


i los criterios de selección de productos (Sección 3.2)
i la importancia de las especificaciones técnicas, y el hecho de que los criterios


financieros sólo serán considerados después de que los criterios técnicos se
hayan cumplido (Sección 6.3)


i cualquier sistema de puntuación y sistema de ponderación, si se utiliza para la
adjudicación (Sección 6.3)


i criterios de calificación de proveedores (Sección 4.4)
i criterios para la descalificación (Sección 6.3)
i razones legales por la cuales las ofertas pueden ser rechazadas.


c. Requisitos de Garantía

En esta sección se debe describir el período de garantía preferida y fecha de inicio.
Sin embargo, el régimen definitivo deberá ser acordado en la fase de contrato
(Sección 6.4) con los detalles de lo que está cubierto por la garantía (Sección 3.2).

Un periodo de garantía común es de 12 meses. Idealmente, el período de garantía
sobre equipo nuevo no debe comenzar hasta que la instalación y pruebas de
aceptación estén completas.
A menudo, sin embargo, hay pocas opciones. Por ejemplo:

i Para la Unión Europea y el Fondo Europeo de Desarrollo, en la compra de


equipo, la garantía comienza desde el momento de la recepción.
i Para la compra de equipo por medio del Banco Mundial, la garantía comienza


a partir del momento del envío.








143


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden



Es común que un centro de salud el perder varios meses de las partes gratuitas y
servicio del fabricante, porque los nuevos equipos no se instalan inmediatamente
(Sección 8.3).

Algunos proveedores acuerdan a diferentes condiciones, tales como duración de la
garantía:
i 15 meses a partir del envío
i 12 meses a partir de instalación
i 12 meses a partir de la fecha de entrega, si el tiempo transcurrido no es de


12 meses desde el envío.


d. Requisitos y Condiciones de Entrega

Estos detalles describen las condiciones de entrega que los proveedores deben
cumplir, de manera que se puedan preparar cotizaciones u ofertas adecuadas. En
esta parte del documento de compra, necesita aclarar sus requerimientos para:



i. destino de las mercancías
ii. programa de entregas y la fecha
iii. requisitos de embalaje
iv. método de transporte de carga, términos y cargos
c. método de transporte y compensación
vi. regulaciones de importación y requisitos




Sugerencia
Si los organismos de apoyo externo y / o agentes de contratación están involucrados en el
suministro de bienes, pueden dictar algunos de los requisitos y condiciones de entrega.
Compruebe si esto es así o no.
El Manual de Compras/Suministro del Ministerio de Finanzas debe dar orientación sobre
fletes, de aduanas y transporte (Sección 2.2). Deberá especificar el uso de determinados
términos de comercio en función del tipo y tamaño de los suministros y el grado de urgencia.
Por otra parte, recabar asesoramiento de otros grupos (como otros servicios, ministerios,
organizaciones no gubernamentales, agencias externas de suministro).



i. Destino de los Bienes



Usted debe especificar si las mercancías tienen que ser entregadas directamente
al centro de salud, un almacén central / centro de distribución, o al punto más
cercano del despacho de aduana (por ejemplo, un aeropuerto o un puerto
marítimo).

El transporte de mercancías directamente al sitio de establecimiento de salud es
más conveniente (sobre todo para productos grandes o complejos), pero puede
ser costoso. Si desea que esto suceda debe especificar un método de transporte
de carga adecuado y las condiciones (véase el punto IV y el Anexo 8), y si desea
que las mercancías que se pre-despachen en la aduana a fin de evitar
enrutamiento a través de su ciudad capital (véase el punto V). No es económico
para el proveedor organizar la entrega partir de su puerto al establecimiento de
salud, ya que es poco probable que se tenga un servicio regular de transporte en
esa ruta (en algunos casos, puede agregar hasta un 15 por ciento o más en el
costo de las mercancías) por lo tanto, tendrá que informar qué compañía
transportista quiere usar (ver punto V)








144


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden


Para ahorrar en gastos de envío, usted puede pedir que diversos productos de
diferentes proveedores sean entregados a un punto central en el extranjero,
donde pueden ser combinados para transportar en bulto. En estos casos, el
destino será especificado como el “lugar de consolidación"


ii. Horario de Entrega y Fecha

El plazo de ejecución de entrega (el número de semanas desde la elaboración del
pedido hasta recibir el bien) no la establece el proveedor de forma automática -
sólo recibirá esta información si usted lo solicita. Los plazos de entrega varían,
dependiendo de factores tales como:
i su presupuesto
i disponibilidad de la mercancía
i medios de transporte (carretera, marítimo, aéreo)
i si las mercancías se han de consolidar
i importación y trámites de exportación, y
i preparaciones previas a la instalación.



Si lo desea, usted puede decidir la fecha de entrega de los bienes.


iii. Requisitos de embalaje
Puede que tenga que dar instrucciones sobre las disposiciones de embalaje para
asegurarse de que los bienes no estén dañados o no se deterioran durante el
transporte. Si asegura la entrega (véase el punto IV), el asegurador debe tener
instrucciones estrictas. Usted debe:
i especificar cómo deben ser empacados los productos (por ejemplo, embalado


o en caja, embalado para exportación, marcados para el almacenamiento o
manipulación especial)


i pedir una indicación de los tamaños de caja y el peso (requerido en el
transporte del bien de usted mismo, y al descargar y mover los paquetes).



Para la mayoría de los países en desarrollo, el embalaje debe ser suficiente para
resistir en bruto la manipulación, exposición a temperaturas extremas, la sal y las
precipitaciones, y el almacenamiento abierto.

Para la mayoría de los países en desarrollo, el empaque debe resistir al manejo
rudo, exposición a altas temperaturas, sales y precipitaciones, almacenes abiertos.

Normalmente basta con señalar que el proveedor debe garantizar el embalaje
aéreo o marítimo. Si se necesitan marcas especiales en las cajas, el proveedor
debe estar informado.


iv. Método de Flete, Términos, y Cargos

Existen varios métodos y términos para un flete, los cuales describen los arreglos
para transporte y aseguramiento.

Los siguientes criterios deben ser considerados cuando se selecciones un medio de
transporte y términos de flete para entregas internacionales:
i Urgencia del envío
i Tamaño del envío – peso y volumen
i Origen de los bienes- ubicación del proveedor
i Rutas de transportación nacionales y horarios de servicio entre la fuente y el


destino
i Puertos de entrada, facilidades de entrega, infraestructura del transporte en


el destino.
i Costos relativos y limitaciones de presupuesto.








145


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden



Si desea que el proveedor cotice el flete de los bienes, debe especificar:
i La ruta de entrega (por aire, tierra o mar)
i El método de entrega
i El tipo de seguro







Para mantener las cosas sencillas, es sensible solicitar que el flete y
aseguramiento se coticen por separado al costo de los bienes. Asegúrese que esto
se refleje en las especificaciones del equipo y en el resumen de los precios
(Sección 5.5.3). Si no está seguro de cuál es la mejor forma para el flete y
aseguramiento de bienes, pregunte al proveedor.

Para ayudarle a seleccionar los servicios de flete que mejor se ajusten a sus
necesidades, los proveedores usan un rango de diferentes términos comerciales
internacionales (INCO Terms) para la transportación e intercambio de bienes, los
cuales cubren el flete y aseguramiento.



Los términos más comunes se resumen en el Anexo 8. Use estos términos para
comunicarse con sus proveedores.

Por ejemplo:


Para bienes del exterior Las ofertas deben invitarse en las bases del Costo,
Seguro y Flete (CIF) o Transporte y Seguro Pagados
(CIP)
Bajo el CIF y CIP, el proveedor arregla el seguro.
En otros casos, la cobertura del seguro no es
automática pero se puede arreglar si usted lo
requiere (por el comprador o por el proveedor)
Sólo bajo CIP las entregas se hacen directamente al
destino de su elección (instalación de salud) en
lugar de a un puerto


Para disponibles localmente,
fabricación local,
ensamblaje de bienes de
forma local (incluyendo
aquellos previamente
importados)


Las ofertas deben ser invitadas en bases de ExW(
precios de fábrica o almacén)
El precio ExW, en estos casos, debe incluir todos los
deberes, ventas y otros impuestos ya pagados.



Los costos de flete varían enormemente. El costo depende del:
i Volumen y peso de los bienes ordenados, más que en el valor del bien.
i El tipo de bienes. Por ejemplo: dañinos, sensibles al calor (Agentes de


laboratorio que son inflamables, requieren documentación y embalaje
especial)


i Medio de transporte (aire, tierra, mar) y distancia.








146


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden


Los cargos de aseguramiento varían dependiendo en qué partes del trayecto y qué
actividades serán cubiertas. Asegurar desde el despacho hasta el final de la puesta
en operación es lo mejor, pero su elección dependerá del costo.



¿Sabía qué?
Los fabricantes de equipo y los proveedores reportan que tanto como el ocho
por ciento de los bienes que exportan sufren daños durante la entrega.





Cuando compra un seguro, necesita revisar la validación, términos y restricciones.
El estándar de términos CIF y CIP ofrecen cobertura básica sólo como comprador,
usted necesita considerar cobertura adicional. Los términos CIF, en instancia,
ofrecen cobertura de puerto a puerto, y son válidos por un periodo de tiempo
límite.

Los contratos de flete que incluyen seguro son usualmente más costosos. Sin
embargo, vale la pena pagar un poco más para asegurar sus bienes contra
pérdida o daños durante el transporte. Si el proveedor es responsable del flete, le
conviene que él organice el aseguramiento de los bienes.

La cantidad que debe pagar para asegurar los bienes depende del valor de éstos.
Así que:
i Enliste una variedad de alternativas en el documento de compra y elija el


que mejor le ajuste
i Pregunte a su proveedor por los detalles del costo y términos del


aseguramiento, antes de hacer la orden o firmar el contrato.
i Pregunte por los detalles del tipo de cobertura que el asegurador provee-


será un reembolso, crédito, o reemplazo de bienes.

Mientras el seguro es extremamente valioso, algunas financieras externas, como
las agencias de gobierno, no siempre pagan por el seguro. En estos casos, tiene
que balancear los riesgos y peso del costo del seguro contra las consecuencias de
no asegurarlo.



Experiencia de Campo


Algunos países, como Pakistán, requieren que todos los bienes que entran se
aseguren localmente. Las ONG Internacionales, MSF (Doctores Sin
Fronteras) aseguran todos los bienes que son comprados internacionalmente,
hasta 90 días después de la llegada en el puerto del destino





v. Método de Transportación
Así como necesita especificar cómo quiere que sea la entrega de sus artículos,
también debe especificar en su documento de compra quién quiere que los
transporte. La compañía que transporta sus bienes debe ser:

i un transportista con el que su proveedor de servicio de salud o gobierno ya


tenga un arreglo, es quien ellos regularmente usan para transportar bienes
i un transportista recomendado por el proveedor, o
i si no hay arreglos, un transportista contratado por usted.



Cuando elije a un transportista, debe considerar su reputación y rango de
servicios. Las preguntas a hacer incluyen:








147


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden



i ¿cumplirán con las instrucciones?
i ¿podrán producir la documentación en tiempo y de forma correcta?
i ¿Hay clientes satisfechos con los que usted pueda hablar?
i ¿Transportarán bienes desde el puerto a sus almacenes dentro de los límites


de la ciudad, y si fuera necesario fuera de las fronteras? (A menudo esto lo
realiza el agente aduanal- vea abajo, quien debe buscar los servicios de otra
compañía de transporte, dependiendo del tamaño del envío)


i ¿Pueden cumplir con sus especificaciones de transporte? (por ejemplo, sin
cambio de rutas)


El rango de tareas que se llevan a cabo por el transportista depende de quién
haya elegido:

i Algunos pueden hacer arreglos de envío, incluyendo flete, papelería,


encajonamiento, servicios de consolidación y transportación de bienes. Si se
contratan, es posible que ellos se hagan cargo del despacho aduanal y
servicios de manipulación de la carga.


i Otros pueden ofrecer servicios limitados, como flete aéreo o marítimo, o
entrega a determinados sitios pero no puerta a puerta, y pueden no incluir
“extras” como empaquetar.






Sugerencia
x Los agents de tránsito normalmente proveen un servicio muy comprensivo, incluyendo envío,
despacho de aduana, transporte posterior de la mercancía desde el puerto hasta su destino
final.
x Solicite asesoría a su proveedor, financiador externo, o agente de adquisición, de los
mejores métodos de transporte para cumplir sus propósitos. Si usted trabaja con el gobierno,
también solicite sugerencias a otros cuerpos gubernamentales.



El despacho aduanal es una tarea compleja y especializada, ésta se puede llevar a
cabo a través de un puerto de entrada mayor (capital) o mediante un pre-
despacho de los bienes para que éstos puedan ser entregados en pequeños
puestos aduaneros (Sección 7.2). A menos que tenga experiencia con las
habilidades de despacho y transporte, es mejor que contrate a un agente
especializado para que lo haga por usted.

Su transportista, si es que lo ha contratado para hacerlo, puede realizar la
importación, despacho aduanal, y transportación posterior. Sin embargo, en
algunos casos esto puede no ser conveniente. Por ejemplo:
i el transportista no tiene una sección local en su país.
i Usted prefiere una firma en lugar de un transportista para ser su agente


aduanero.
i Usted requiere ayuda para el despacho aduanero y para recibir los bienes a su


llegada.


En este caso, necesita contratar a un Agente de Tránsito en lugar de un
transportista para llevar a cabo la importación, despacho aduanal, y transportación
posterior. Establezca en el documento de compra quién será este agente. Puede
usar a un agente designado por el gobierno, o si el precio es razonable, algún otro
agente con experiencia.






Sugerencia
x Recuerde que un agente transitorio probablemente necesita que usted le apoye con la


descripción de la tecnología de salud de forma correcta, en la documentación de aduana.
x Realice un enlace con proveedores locales o centrales para encontrar a un agente


transitorio reconocido.








148


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden



vi. Regulaciones de Importación y Requerimientos



Cada país tiene sus especificaciones de importación y sus requerimientos. Como
parte de la información de su orden, necesita detallar si requiere o no la
Inspección Pre-Embarque (PSE). El Recuadro 33 describe esta actividad. Necesita
revisar los procedimientos relacionados con las inspecciones en su departamento
nacional de aduana, así como con su proveedor. Esté atento, como el comprador,
en requerir el PSE- no sucederá de forma automática.

RECUADRO 33. Inspección Pre-Embarque


La Inspección Pre-Embarque (PSE) involucra la inspección de bienes antes de ser enviadas. Los
bienes se inspeccionan en los locales del proveedor. Los inspectores:
x Revisan la calidad y cantidad de los bienes a exportar
x Se aseguran de que se ajusten a su propósito y que sean adecuadamente embalados para el envío.
x Ofrecen un asesoramiento independiente de la red de artículos valiosos, y
x Certifican que el valor de los bienes concuerda con la factura comercial.


PSI es un requerimiento legal en algunos países para el despacho aduanal o importaciones. Debe
requerirse para el envío de todos los bienes, o sólo para el envío de bienes de algún valor. Aunque,
el comprador debe revisar los procedimientos actuales con su departamento aduanal, y también con
el proveedor.

El no cumplir con los requerimientos del PSE puede causar retrasos en la aduana y cargos extra, o
puede resultar en que el bien sea confiscado e incluso devuelto. El comprador es el responsable de
solicitar el PSE, si es un requerimiento legal.



Experiencia de Campo


Algunos países en desarrollo, como Tanzania, requieren PSI en todas sus importaciones
mayores a $5,000 USD.
PSI es una condición común en la adquisición para muchas agencias de soporte externo de
tipo internacional, por ejemplo EDF/EU-financieras de bienes.





Como parte de la información de su orden, necesita asegurar que las
responsabilidades de aduana estén claras. Las formalidades de aduana incluyen:

i Licencia de importación/exportación
i Pagos de impuestos, y
i Otros asuntos administrativos.



Aunque la responsabilidad de estos asuntos sea de usted o del proveedor
dependiendo de los términos de transportación acordados entre ustedes dos. Por
ejemplo:



i Si los arreglos de transporte establecidos son de tipo Entrega con Aranceles de


Importación Pagados (DDP)- el proveedor libera los bienes de importación y
lleva a cabo, cuando aplica, todas las formalidades aduanales incluyendo el
pago de impuestos.


i Si los arreglos de trasporte se realizaron bajo un esquema de Entrega con
Aranceles de Importación aún No Pagados (DDU). El proveedor lleva a cabo
las formalidades aduanales para la exportación de bienes desde su país, y el
comprador lleva a cabo las formalidades de aduana necesarias para la
importación de los bienes.



Para detalles adicionales en cómo difieren las responsabilidades aduanales de
acuerdo con los acuerdos de transporte, vea el Recuadro de INCO Terms en el
Anexo 8








149


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden





Sugerencia
A menudo los equipos médicos y consumibles están exentos de impuestos aduanales. Si este
es el caso, usted necesita:


- -obtener un certificado que pruebe que los bienes están exentos (por parte del Ministerio de
Finanzas, por lo general es quien los emite)


- - dar el certificado al proveedor, si él se encargará de liberar los bienes en la aduana, o
- darlo a su propio agente transitorio para el despacho aduanal



Algunos bienes requieren documentación especial para su transporte (por ejemplo,
para permitir ser exportados, para alertar el manejo especial y presencia de
material peligroso). Solicite a su proveedor que le establezca qué documentación
especial aplica a los productos que le enviará.


d. Condiciones y Acuerdos de Pago

Teniendo determinados sus requerimientos de entrega, necesita conocer los
arreglos y condiciones de pago. Estos detalles describen al proveedor los términos
de pago con los que deben cumplir, así ellos pueden preparan cotizaciones u
ofertas apropiadas. En esta parte de su documento de compra, necesita plantear
lo siguiente:


I. requerimientos específicos de pago
II. periodo de validez de las cotizaciones/ofertas
III. periodo de validez de los precios del contrato
IV. detalles del calendario de pagos
V. métodos y términos de pago
VI. detalles de la seguridad de ofertas y seguridad de acuerdos.
VII. penalidades.






Sugerencia
x Si las agencias externas de financiamiento o agentes de adquisición están involucrados en la


proveeduría de bienes, ellos deben dictar algunos de los acuerdos y condiciones de pago.
Revise si este es el caso o no.


x La mejor práctica es finalizar todas las negociaciones de pago cuando se bosqueja el
contrato, y evitar extra cargos y papelería de los dos lados.





I. Requerimientos específicos de Pago

En su documento de compra, necesita especificar las divisas en las que los
oferentes deben establecer sus precios, así como la divisa de pago.

Es una importante distinción, ya que a menudo la divisa de la cotización en la
oferta puede ser diferente de la divisa para pagarle al proveedor. Por ejemplo,
para algunos proyectos financiados en la Unión Europea, las ofertas/cotizaciones
deben ser con la divisa local, pero el pago puede hacerse en Euros.



Si usted espera recibir ofertas de diferentes países, necesita determinar el
procedimiento que usará para convertir los precios de diferentes divisas a una
solo, con el propósito de comparar y evaluar las cotizaciones/ofertas.



Debe proporcionar información concerniente a lo que usted haría en caso de
fluctuaciones monetarias. Los cambios en la tasa de cambio deben basarse en
boletines emitidos por un banco internacional o por un buró monetario
independiente. La fecha usada para aplicar la tasa de cambio puede ser la fecha
de pago o la fecha de la declaración de importación.








150


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden


ii. Detalles del Periodo de Validación para las Cotizaciones/Ofertas.

Usted debe proporcionar a los proveedores los detalles del periodo de validación
que requiere para su oferta inicial. Esta es la fecha límite para la cual el proveedor
confirma que sus términos y condiciones, y precios son válidos. El periodo cubierto
debe ser suficiente para permitirle comparar y evaluar las ofertas, y celebrar el
contrato.

El periodo requerido dependerá de la agencia de soporte externo y de la duración
de tiempo que toma el proceso de adquisición. Por ejemplo:

i Para la adquisición por medio de EU/EDF, el periodo de validez es de 150


días.
i Para la contratación bajo el Banco Mundial, el periodo de validez es de 180


días.

Investigue si hay regulaciones o restricciones de las agencias de soporte externo,
y elija un periodo de ventana apropiado dependiendo del volumen y complejidad
de la licitación/cotización.

iii. Detalles del Periodo de Validez y Precios del Contrato.

Necesita incluir detalles del periodo de validez de los precios en el contrato final.
Esta es la fecha límite en la que el proveedor confirma que sus términos,
condiciones, y precios son válidos una vez que el contrato se ha firmado. La
duración de este periodo puede variar, dependiendo del tipo de licitación/oferta y
contrato. Por ejemplo:

i Para métodos de compra más complejos (licitaciones) y órdenes complejas


(múltiples entregas en el tiempo), los precios del contrato necesitan
permanecer fijos por más tiempo.


i Para contratos que incluyen servicios (instalación, capacitación) que pueden
tomar lugar tiempo después del envío de bienes, los precios de contrato
también necesitan permanecer fijos por más tiempo.



En circunstancias excepcionales, como ambientes de alta inflación y procesos muy
complicados de adquisición, necesita incluir una “cláusula de ajuste de precios” en
intervalos específicos. Es altamente recomendable que dicha cláusula se base o
esté ligada a una media objetiva, por ejemplo una taza cotizada por un banco
internacional. Si utiliza una cláusula de ajuste de precios necesita:

i Especificar en qué circunstancias se hará un ajuste de precios
i Especificar claramente qué ajustes se harán en estas circunstancias
i Especificar que todos los incrementos de precios subsecuentes sólo se


aceptarán si los proveedores brindan detalles justificados de ajustes de
costos.



Para los contratos de suministro-periodo multianual, usted debe combinar los
precios fijos y precios con ajustes. Por ejemplo, puede estableces precios fijos
para el primer años, mientras el proceso de años subsecuentes estará ligado a las
tasas de inflación. Recuerde incluir una cláusula de tasas de fluctuación.



iv. Calendario de Pagos

Su documento de compra debe señalar el calendario de pagos. Debe incluir los
acuerdos para tratar con proveedores que fallen en la entrega de los bienes, o
quienes fallen en el desempeño de los servicios en un periodo especificado.








151


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden


Debe establecer su el contrato se paga completamente por adelantado, al tiempo
de entrega de bienes, o en una fecha diferida. Un pago diferido es cuando éste se
establece en un periodo que puede ser de 30, 60, 90, 120, o 180 días.

Alternativamente puede usar un calendario de pagos en fases (etapas, retención,
estratificado). Bajo este acuerdo, el pago se realiza en cantidades determinadas
en etapas definidas. Por ejemplo:
i 40 por ciento del total debe ser pagado en el envío, y el balance del pago al


momento de la satisfactoria recepción de bienes
i para protección adicional de algunas órdenes de equipo, debe separar el


pago de bienes (equipo) del pago de servicios (capacitación, instalación,
puesta en operación). De esta forma, será más sencillo asegurar que los
bienes y servicios se pagan una vez que son satisfactoriamente recibidos.



Los pagos diferidos y en fases, le permiten retener pagos si el proveedor no le
entrega completo y de forma sub-estándar.






Sugerencia
Para pagos diferidos y/o en fases, no olvide incluir las cláusulas de regulación de intercambio


de tasas.


v. Métodos y Términos de Pago

Con el fin de obtener los mejores precios de sus proveedores, necesita garantizar
que el pago será seguro y en tiempo. Su documento de compra debe establecer
claramente su método de pago y enlistar los términos y procedimientos para éste.
Dos factores importantes determinan los métodos de pago:
i valor de la orden (para órdenes de alto valor, todos los partidos se sienten


más seguros con letras de crédito confirmadas), y
i la relación entre el comprador y el proveedor.



Existen varios métodos de pago. Pueden incluir efectivo, cheque, depósito
bancario, carta “autoridad de pago”, carta de crédito. El método de pago que
elija depende de varias cosas, incluyendo la cantidad a pagar, disponibilidad de
divisa extranjera, ubicación geográfica. Las características y niveles de seguridad
de los distintos métodos de pago se listan enseguida:

i el efectivo sólo se usa en cantidades pequeñas de artículos de bajo costo,


que compra localmente con dinero de su “caja chica”.
i Los cheques normalmente se utilizan para pagar a proveedores locales.



i Una transferencia bancaria es un cheque de banco garantizado y por lo


tanto funciona casi como efectivo (usado para pagos en fases)
i Una carta de “autoridad de pago” es emitida por el comprador a su banco.


Los fondos se transfieren al proveedor una vez que los bienes se han
recibido.


i La forma más segura de pago es bajo la “carta de crédito” (CC). Un
documento interbancario que menciona que el dinero está disponible en el
banco del comprador para que el proveedor contratado pueda reclamarlo
una vez que el trabajo sea completado (bajo evidencia).



Lo mejor es establecer su método de pago en su documento de compra. Sin
embargo, algunos proveedores pueden solicitar elegir el método de pago; esto
puede indicar que tienen credibilidad financiera limitada. Por ejemplo:








152


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden


i El proveedor requiere generalmente una CC si están inseguros del estado


financiero del comprador. Por instancia, deben saber que el comprador
periódicamente está corto de fondos o tiene un proceso corto de pagos.


i El comprador usa una CC cuando se le solicita proveer en avance parte del
pago o el total de éste antes de recibir los bienes (al establecer la orden).
Algunas veces puede haber razones para creer que el proveedor no puede
entregar los bienes bajo lo acordado. La experiencia muestra que algunos
supuestos proveedores no existen o no pueden ser localizados una vez que
reciben el dinero. Idealmente usted debe evitar hacer negocios con
proveedores si no está seguro de sus credenciales. Usando una CC es una
forma de asegurar sus fondos.


Hay una variedad de CC, y el costo de establecerlos incrementa con el número
de garantías de las cual están hechas



i Una CC revocable puede ser cancelada o alterada por el comprador después


de haber sido emitida.
i Una CC irrevocable es una vinculación legalmente obligada para el banco


emisor a pagar (siempre y cuando el comprador cumpla con los términos y
condiciones), no puede ser amentado o cancelado sin el consentimiento de
todos los partidos de la transacción.


i Una CC confirmada es la que se emite por un banco nacional (relativamente
desconocido) de un país en desarrollo y validada por un banco internacional
reconocido, el cual garantiza el pago al proveedor en el caso de que el
banco nacional o el comprador incumplan.



Estos términos deben ser negociados con el proveedor en la etapa del contrato.
Debe buscar asesoría profesional de agentes de adquisición o del sector bancario,
para establecer las condiciones y procedimientos adecuados.

Vi Garantías de Ofertas y Valores de Desempeño

En su documento de compra, necesita especificar cualquier tipo de “seguridad”
requerida por parte del proveedor. Hay dos tipos: garantía de las ofertas,
seguridad del desempeño.

Una garantía de oferta es un aval financiero dada por el proveedor potencial en el
momento en que la oferta es sometida. Normalmente se usa para licitaciones
grandes. Su propósito es proveer al comprador con algún tipo de protección
contra ofertas irresponsables y animar a los proveedores a cumplir con sus
obligaciones. Puede ser tomada en forma de:

i Efectivo
i Cheque certificado
i Depósito bancario
i Algún documento bancario negociable.
i Garantía bancaria de un banco con reputación.



Esta seguridad (normalmente uno por ciento del valor de la oferta) se pierde si el
oferente ganador retira la oferta o refuta el acuerdo de los requerimientos del
contrato. La garantía de la oferta usualmente se mantiene válida por cuatro
semanas posteriores al periodo de validación de la oferta.



La garantía de la oferta debe regresarse en cuanto la Noticia de Adjudicación se
anuncia y el contrato es aceptado. Aún si la validez de la garantía ha expirado,
usted legalmente tiene que regresarla. Si no lo hace, su Unidad de Adquisición
puede ser acreedora de estos costos.








153


5.5.4 Documento de compra- segunda parte: información de la orden


Una garantía de desempeño es un depósito dado por el proveedor en el momento
en que se celebra el contrato. Ésta da al comprador la protección en contra de
fallas en la entrega/desempeño y alienta al proveedor a cumplir las obligaciones
de su contrato. Sin embargo usted puede decidir que los pagos en fases le dan
suficiente seguridad.

Las garantías de desempeño son usadas para contratos de servicio que no están
ligados a la compra de bienes, en donde el comprador siente que es necesaria la
seguridad (por ejemplo, con compañías desconocidas o foráneas), pero no puede
obtener seguridad del pago de bienes que asegurarían el cumplimiento del
proveedor. Por ejemplo, ellos pueden usar un contrato de servicio después de que
la garantía ha expirado, ya que todos los bienes estarán pagados para el tiempo
en el que el contrato empiece.

Una garantía de rendimiento puede ser:
i Garantía bancaria de un banco con reputación
i Una CC irrevocable.



La forma y cantidad de la garantía de rendimiento debe ser especificada en su
documento de compra. Ésta variará dependiendo del tipo de seguridad y la
naturaleza y tamaño del trabajo contratado. Una cantidad entre 2.5 y 10 por
ciento del precio del contrato es usada comúnmente. La garantía de desempeño
se regresa sólo cuando los bienes y servicios se han recibido, y han cumplido los
estándares contractuales con calidad aceptable.



La decisión de cuándo usar una garantía de oferta o de desempeño, generalmente
depende de la relación entre el comprador y proveedor, y del tipo de pago usado.
Por ejemplo:
i Si el pago se realiza después de la entrega completa, sólo se solicita una


garantía de desempeño.
i Si el pago se realiza por adelantado, entonces una garantía bancaria o CC


debe ser solicitada por una gran proporción del valor del contrato.


vii. Penalidades

Su documento de compra debe contener remedios si el proveedor no cumple con
el contrato firmado, o si usted como cliente no cumple. Su información de orden
necesita especificar:

i Los remedios disponibles a cualquier parte en caso de que una de las dos


partes no cumpla.
i El cuerpo de ley bajo el cual deben ser resueltas las fallas/incumplimientos.
i Las penalidades al proveedor por fallas en los detalles del contrato.



f. Estándares y Requerimientos de Calidad

La información del artículo en su documento de compra debe tener requerimientos
de calidad y estándares técnicos detallados. En la información de la orden,
necesita proporcionar detalles de lo que el proveedor debe mostrar para
comprobar que cumple con los estándares. Necesita detallar sus requerimientos
para:
i Certificados de calidad y seguridad para cada producto, proporcionados con


la oferta/cotización.
i Registro con cualquier autoridad proveedora de servicio de salud nacional,


que controla y vigila la calidad y cumplimiento de la tecnología de salud
importada (si es que aplica en su país), y


i Cualquier otra evidencia relevante que asegure la calidad.








154


Sección 5 resumen


RECUADRO 34: Resumen de los Temas en la Sección 5 de Cómo
Preparase para la Adquisición


Cu
an


ti
fic


ar


Grupos (y sub-grupos),
Jefes de Departamento,
Administradores de ATS,
en todos los niveles


x Estimar y cuantificar todos los requerimientos de
adquisición una vez que se ha finalizado el
financiamiento anual.


x Someter las necesidades cuantificadas a la Unidad de
Adquisición.


x Priorizar necesidades si los fondos son pocos.
Administradores de
Adquisición


x Compilar aquellas necesidades de adquisición que
saldrán de fondos capitales, y aquellas que saldrán de
fondos recurrentes.


Lo
te


s


Gerente de Adquisiciones x Decidir si el uso de lotes es aplicable
x Agrupar los bienes en lotes


O
pc


io
ne


s


Gerente de
Adquisiciones/ Equipo de
Administración de Salud


x Para cada tipo de artículo, cantidad, y lote a adquirir,
elija:


x - el modelo correcto de adquisición
x -si debe pre-calificar proveedores.
x -La fuente de financiamiento.
x -Comprar, arrendar, u obtener una donación de equipo.
x Asegurar que cada ronda de adquisición se lleve a cabo


de acuerdo con las reglas que aplican a las opciones
elegidas..


Comité de
Licitación/Adquisición


x Revisar y aprobar la cuantificación precediendo cada
ejercicio de adquisición


x Revisar y aprobar recomendaciones para licitaciones,
cotizaciones y órdenes directas.


Ca
le


nd
ar


io


Administradores de
Adquisición


x Decidir cuándo debe adquirirse cada artículo/lote
(anualmente, programado, perpetuo, o proyecto de
adquisición).


x Planear cuidadosamente las adquisiciones de tiempo-
crítico.


x Hacer un plan de actividades de adquisición para llevar
a cabo.


Comité de
Licitaciones/Adquisición


x Aprobar el calendario y plan de adquisición


D
oc


um
en


to
s


Grupo Escritor de
Especificaciones


x Preparar las especificaciones genéricas de equipo para
los artículos que serán comprados.


x Preparar la hoja de datos técnicos y de ambiente
x Preparar la hoja de condiciones especiales
x Preparar el calendario de resumen de precios para la


oferta
Unidad de Adquisición x Preparar las invitaciones para la oferta


x Preparar toda la información de las órdenes para la
compra de documentos, consultando con los cuerpos
relevantes.


x Revisar la información del artículo contra cuantificación
x Compilar la compra de documentos de forma completa.










155


6. Cómo administrar el proceso de compra




6. ¿CÓMO GESTIONAR EL PROCESO
DE COMPRA?




¿Por qué es Importante?

Para ser eficiente y efectivo, la compra de necesidades debe llevarse a cabo de
acuerdo a políticas y procedimientos claramente documentados. Esto aplica de igual
forma a licitaciones/cotizaciones complejas u órdenes simples de almacén.

La compra debe cumplir con los requerimientos del financiador- nacional o externo. Es
importante que el personal que compra equipo, entienda todos los aspectos de los
procedimientos de compra y cumpla con ellos.



En esta sección se discuten cuatro etapas del proceso de compra, cuando se
usan licitaciones/cotizaciones:
i Solicitud de ofertas/cotizaciones y documentos de emisión (Sección 6.1)
i Recepción y apertura de ofertas/cotizaciones (Sección 6.2)
i Evaluación y comparación de precios (Sección 6.3)
i Celebración del contrato y establecimiento de la orden (Sección 6.4)



Adicionalmente, esta Sección cubre:
i Compra local directa y ordenamiento (Sección 6.5)




6.1 SOLICITUD DE OFERTAS/COTIZACIONES
Y EMISIÓN DE DOCUMENTOS



Para cada ronda de compra, el Comité de Adquisiciones/Licitaciones aprueba el
método de adquisición adecuado (Sección 5.3), de acuerdo con los procedimientos
de adquisición nacionales o aquellos de la organización proveedora del servicio de
salud. La Unidad de Adquisición y el Grupo de Trabajo ATS preparan un
documento de compra detallado.



El siguiente paso es solicitar ofertas de licitación o al menos tres cotizaciones. Esto
siempre debe hacerse por escrito. Usualmente el Comité de Adquisición/Licitación
administra la licitación y los procesos de cotizaciones de alto valor, mientras que la
Unidad de Adquisición administra los procesos de cotizaciones de bajo costo. Sin
embargo, esto dependerá de su país y proveedor del servicio de salud.








156


6. 1 Solicitud de ofertas/cotizaciones y emisión de documentos



El proceso de solicitud de ofertas/cotizaciones varía con el método de compra, de
la siguiente forma:


Licitaciones abiertas/ofertas
nacionales competitivas


x La invitación a la oferta se advierte en un número
de ubicaciones y el documento de compra se
emite a los proveedores interesados.


Licitaciones
restringidas/negociación
competitiva/ solicitud de
cotizaciones


x El documento de compra se emite directamente a
un número pre-calificado o seleccionado de
proveedores, junto con la invitación a la oferta.


Orden Directa x La compra del documento se emite directamente
a un solo proveedor pre-calificado o
seleccionado para que pueda proporcionar una
cotización (Sección 6.5)



Antes de enviar cualquier documento de compra, la Unidad de adquisición debe
revisarlo, corregirlo y completarlo, y asegurarse que todos los papeles esenciales
están adjuntos (Sección 5.5.2)

Hay algunas circunstancias en las cuales no se usará el proceso estándar de
solicitud:
i Si usted quiere reordenar un artículo que ya ha sido previamente comprado


a un proveedor satisfactorio y a un precio aceptable, es posible emitir una
orden repetida.


i En situaciones excepcionales, cuando cierto artículo está inminentemente
fuera de existencia, debe considerar la negociación con el proveedor
desde la licitación previa o contrato,


i para proporcionarle artículos de reemplazo.


6.2 RECEPCIÓN Y APERTURA DE OFERTAS DE
LICITACIÓN/COTIZACIONES



Para métodos de compra más simples y menos formales, los procedimientos no
tienden a ser rígidos. Sin embargo, un proceso más regulado lleva a la
transparencia ( no corrupción) y mayor confianza entre los proveedores. El
proceso que elija depende del método de adquisición, como se señala enseguida:

i Para compra directa- la Unidad de Adquisición recibirá la cotización de su


proveedor elegido, para la fecha acordada, y abrirá y estudiará su
contenido.


i Para la negociación competitiva- las ofertas no son confidenciales con este
método, el proceso puede ser formal o informal. Dependiendo de sus
regulaciones y el valor de su orden, la Unidad de Adquisición puede
proporcionar la fecha para recepción de cotizaciones (sin una fecha especial
de apertura), y apertura y estudio de los contenidos de recepción


i Para una solicitud de cotizaciones de bienes de bajo valor de proveedores
en su ciudad local- el proceso es usualmente menos formal. Personal
relevante (usuarios y mantenimiento) deben colectar cotizaciones de
proveedores. Alternativamente, la Unidad de Adquisición debe proporcionar
una fecha de recepción de cotizaciones (sin una fecha especial de
apertura), y una apertura y estudio de los contenidos recibidos.


i Para todos los demás métodos- necesita seguir las instrucciones de esta
Sección.








157


6. 2 Recepción y apertura de ofertas de licitación /cotizaciones



La Unidad de Adquisición debe recibir ofertas/cotizaciones en la fecha de cierre y
tiempo especificado. Éstas deben ser entregadas en persona o por correo. La
Unidad de Adquisiciones debe mantener un registro escrito de todas las
cotizaciones/ofertas recibidas, anotando cuándo las reciben y quién las recibe. Las
ofertas/cotizaciones recibidas deben ser almacenadas y permanecer cerradas en
una ubicación segura hasta la fecha de apertura. El Recuadro 35 señala los
procedimientos comunes de apertura de ofertas y cotizaciones. En general el
proceso de cotización es menos formal que el de las licitaciones,



RECUADRO 35: Procedimientos Comúnmente Usados para Licitaciones y
Apertura de Cotizaciones.


Apertura de Ofertas de Licitaciones Apertura de Cotizaciones
Oferta


x En la fecha de apertura, el Gerente de Adquisición
debe abrir formalmente las ofertas selladas en el
tiempo y lugar estipulados, y en público.


x La caja/sobre debe ser abierta en presencia de al
menos tres oficiales representativos. Uno debe ser un
representante de un departamento exterior (por
ejemplo de Tesorería) y al menos uno debe ser
miembro del Comité de Licitación/Adquisición


x Para las órdenes de alto costo:
x - el día de la apertura, el Gerente de Adquisición debe


formalmente abrir las cotizaciones en el tiempo y lugar
establecidos, y en público.


x -la caja que contiene las cotizaciones se debe abrir en
presencia de al menos tres oficiales representativos. Al
menos uno debe ser miembro del Comité de
Licitación/Adquisición.


x Para órdenes de bajo costo, las cotizaciones deben
recibirse y abrirse por el Gerente de Adquisición, en
presencia de uno o dos miembros del personal de la
Unidad de Adquisiciones.


Registro
x Los oferentes y sus representantes deben firmar con el


fin de mostrar que estuvieron presentes.



x La apertura de cotizaciones se registra


Proceso
x En la apertura, lo siguiente debe tomarse en cuenta:
x -las ofertas son abiertas en el orden de recepción.
x Nombre del oferente, cantidad total de cada oferta,


cualquier descuento, lista de muestras, modificaciones
de las ofertas, y cualquier otro tipo de detalles deben
ser anunciados y registrados.


x -confirmación de que la oferta está propiamente
firmada y acompañada por las garantías requeridas, si
aplica.


x -confirmación que los documentos cumplen los
requerimientos y elegibilidad de la licitación (evidencia
de que llegó a tiempo, documentos necesarios y
muestras)


x Si es satisfactorio, la oferta se admite para futura
comparación (evaluación). Si no es satisfactoria, la
oferta es excluida. La oferta desechada debe ser
informado por escrito.


x La apertura de ofertas se registra, y una copia es
enviada a la agencia de soporte
externo/financiamiento si lo solicitan.



x En la apertura, lo siguiente debe tomar un lugar


relevante en el método basado en cotizaciones:
x -nombre del oferente, cantidad total de cada oferta,


cualquier descuento, lista de muestras, modificaciones a
la oferta, y cualquier otro tipo de detalles deben ser
anunciados y registrados.


x -Confirmación de que la oferta está propiamente firmada
y acompañada por las garantías requeridas, si aplica


x -confirmación que los documentos cumplen los
requerimientos y elegibilidad de la licitación (evidencia
de que llegó a tiempo, documentos necesarios y
muestras)


x Si es satisfactorio, la oferta se admite para futura
comparación (evaluación). Si no es satisfactoria, la
oferta es excluida. La oferta desechada debe ser
informado por escrito.


x La apertura de ofertas se registra, y una copia es
enviada a la agencia de soporte externo/financiamiento
si lo solicitan


Arribos tardíos
x Las ofertas tardías no deben abrirse, en su lugar deben


ser marcadas con la fecha y hora, y regresadas al
oferente con una carta de explicación.


x Cotizaciones tardías no deben ser consideradas, en
su lugar deben ser regresadas sin abrir al
proveedor.


Nota: debe haber variaciones a esta aproximación para métodos de compra. Por ejemplo:
x Las ofertas de licitaciones restringidas no deben ser abiertas en público.
x En algunos casos, la apertura de ofertas/cotizaciones debe incluir sólo la apertura y registro de las


ofertas.
x En algunos casos, todas las ofertas de licitación se abren, incluyendo aquellas que llegan tarde. Sin


embargo, las ofertas tardías se registran como tal, y se guardan separadas de ofertas válidas
presentadas dentro del tiempo estipulado. Nuevamente, revise las regulaciones nacionales y de
financiamiento.








158


6. 3 Evaluación y proceso de comparación



6.3 EVALUACIÓN Y PROCESO DE
COMPARACIÓN



Por más simple o menos formal sean los métodos de compra los procedimientos
no tienden a ser tan rígidos o complejos. Sin embargo, usando estrategias de
evaluación y comparación proporcionadas en esta Sección no causará algún daño.
Dependiendo de su método de compra, la Unidad de Adquisiciones junto con los
usuarios y personal de mantenimiento deben llevar a cabo las siguientes
actividades:
i Para ordenamiento directo- simplemente estudie la cotización y asegure que


el proveedor cumple con todos los requerimientos, a un precio que usted
pueda pagar.


i Para negociación competitiva- asegure que cada proveedor le haya
proporcionado todos sus requerimientos, compare las ofertas, note las
diferencias y partes que puedan ser mejoradas, y úselas como punto inicial
en sus rondas de negociación.


i Para una solicitud de cotización para bienes de bajo costo de proveedores
en su región- asegúrese que cada proveedor haya cumplido con todos sus
requerimientos, compare las ofertas, notando las diferencias, y eligiendo el
mejor trato.


i Para otros métodos- necesita seguir las instrucciones de esta Sección.

Una vez que las órdenes se eleven por encima de cierto valor, la Unidad de
Adquisición y el Comité de Adquisición/Licitación juegan un papel en la evaluación
y proceso de comparación. La Unidad de Adquisición administra usualmente el
proceso, y coteja la información para que sea juzgada por el Comité de
Licitación/Adquisición. La Unidad de Adquisición puede hacer recomendaciones,
pero la tarea de decidir quién gana la oferta queda en manos del Comité de
Adquisición/Licitación. Esta separación de responsabilidades ayuda a evitar
conflictos de intereses. También reduce la presión en los miembros de la Unidad
de Adquisición, quienes interactúan con los proveedores.

Es usual que las ofertas/cotizaciones se evalúen:
i Primero, para asegurar que la oferta cumple con los requerimientos de su


documento de compra, y que todas las partes se han completado y cerrado.
i Segundo, para comparar y evaluar las partes de la oferta, con el fin de


identificar la que mejor se ajusta y le da más valor al dinero.


Para que la evaluación se lleve a cabo propiamente, es importante asegurarse de
que el Comité de Adquisición/Licitación tiene las habilidades necesarias para
actuar como un equipo efectivo de evaluación. Esto debe incluir experiencia
técnica, financiera, en adquisiciones, y si es necesario de tipo legal. Algunas veces
el Comité de Adquisición/Licitación puede requerir asistencia adicional. Ésta debe
ser proporcionada por los usuarios finales y miembros del Servicio ATS, el sub-
grupo del proyecto, o un agente de adquisición contratado.









159


6. 3 Evaluación y proceso de comparación


Experiencia en Botsuana
La Oficina de Gobierno de Informática de Botsuana compra todas las
computadoras de forma central para todos los ministerios gubernamentales,
usando al Ministerio de Finanzas como presupuesto central. Por razones obvias,
la Oficina reconoció la necesidad de estandarizar la compra de computadoras. La
Oficina necesitó proporcionar a la Junta Nacional de Licitación con la información
necesaria concerniente con sus planes de compra, con el fin de convencer a la
Junta para permitir la estandarización. Tuvieron éxito desarrollando la siguiente
relación con la Junta Nacional de Licitación.


La Oficina de Gobierno de Informática:
x Llama al secretario de la Junta Nacional de Licitación para comentar sus proyectos


de compras, explicar detalles, asistencia de ofertas, prepara el camino para la
comprensión de las adjudicaciones pendientes de licitar, y describe lo que están
tratando de lograr.


x Sigue los procedimientos de licitación y obtiene por lo menos tres
cotizaciones/ofertas de diferentes compañías.


x Envía a un miembro del personal para acompañar a los licitantes a las reuniones de
la Junta Nacional de Licitación, con el fin de argumentar su caso.


x Presenta a la Junta las razones del por qué el “paquete de inicio” y la calidad son
necesarios.


x Proporciona a la Junta razones tangibles del por qué las existencias de refacciones
y consumibles deben ser adquiridas al mismo tiempo que el equipo.


La Junta Nacional de Licitación:
x Acepta razones técnicas como un proceso de adjudicación válido, y acepta consejos


técnicos que conciernen computadoras de la Oficina de Gobierno de Informática
ya que la Junta no tiene ese conocimiento.


x No elije la opción más económica, busca por calidad y un “paquete inicial”.
x Compra existencias de refacciones y consumibles al mismo tiempo que adquiere el


equipo.


Situaciones no solucionadas:
x La compra de un contrato de mantenimiento para todas las computadoras es


adquirido. Ya que el Ministerio de Finanzas no ha establecido un presupuesto
central para el mantenimiento de las computadoras, todos los ministerios lo
obtienen independientemente.


x La compra de capacitación con el equipo, como parte del “paquete de inicio”. Toda
la capacitación al gobierno se compra por el presupuesto central, no está ligada al
proceso de adquisición de equipo






El proceso de evaluación y comparación puede consumir mucho tiempo. Sin
embargo, es importante asegurarse que las decisiones para celebrar contratos no
se hacen simplemente en las bases de los artículos más económicos. Durante la
evaluación los artículos deben ser evaluados contra los requerimientos
especificados en el documento de compra (Sección 5.5.2) El camino más común
para evaluar las ofertas es usar el proceso de eliminación, en donde algunas
ofertas son rechazadas en cada etapa. Las ofertas deben ser juzgadas con los
siguientes criterios:

i Cumplimiento con los requerimientos en el documento de compra.
i Naturaleza técnica de la oferta (parte del criterio de selección del producto-


Sección 3.2)
i Naturaleza financiera de la oferta (parte del criterio de selección del


producto-Sección 3.2)
i Criterio de calificación del proveedor- Sección 4.4








160


6. 3 Evaluación y proceso de comparación



Haciendo esto, asegurará que las decisiones se basen en el mejor valor para el
dinero para el costo total del ciclo de vida, en lugar de simplemente basarse en el
precio del artículo.

El proceso de evaluación y comparación debe ser justo y completo. Para alcanzar
esto, el proceso debe seguir un patrón definido para asegurar que todas las
ofertas/cotizaciones se tratan exactamente de la misma manera.

El proceso de evaluación para licitaciones es similar que el de las cotizaciones,
aunque el proceso de licitación es normalmente una tarea más comprensiva y
regulada por la ley. Las herramientas de evaluación pueden ser las mismas, pero
la cantidad de información requerida es usualmente menor en los métodos de
cotización. Obviamente, si usted sólo requiere tres cotizaciones para una orden
pequeña, el proceso de evaluación no debe tomarle mucho tiempo. Los siguientes
pasos se usan para la evaluación, y algunas ofertas/cotizaciones se rechazan al
final de cada paso.

Paso 1: Revisión de Cumplimiento

El primer paso al evaluar ofertas es el determinar cuáles, si hay alguna, no
cumplen con las especificaciones técnicas, comerciales, o algunas otras del
documento de compra. La Unidad de Adquisición debe ser capaz de hacer esto. Se
involucra una revisión detallada de la oferta para determinar el cumplimiento del
oferente con los requerimientos especificados en el documento de compra. Esto se
conoce en el proceso de licitación como responsiva sustancial de la oferta. Este
proceso es más formal y comprensivo para licitaciones que para cotizaciones.

Una oferta sustancialmente responsiva es la que:
i Cumple todos los términos y condiciones. Esto significa que el proveedor ha


respondido a todas las partes de sus requerimientos, ha llenado todas las
cajas, y es capaz de proporcionar todas las partes requeridas; y


i También establece las calificaciones del oferente para proporcionar y
entregar los productos dentro de un horario de entrega. Por ejemplo, el
proveedor:


i - ha cerrado las cuentas auditadas, firmado declaraciones de compañías de
salud, seguridad, actividades ambientales, certificados de fabricación de
calidad, y una carta de autorización del fabricante.


i - tiene un representante nominado en su país (si éste era uno de sus
criterios de cumplimiento)



Todas las ofertas no sustanciales serán rechazadas como no responsivas y
deberán ser excluidas de evaluaciones más profundas.



En la práctica usted encontrará que todas las ofertas contienen reservaciones de
uno o más de los requerimientos detallados descritos en su documento. Si estos
son ajustes menores y no representan una desviación sustancial de sus intereses
expresados, puede concluir que la oferta es sustancialmente responsiva y por
tanto debe ser incluida. Sin embargo, liste las reservaciones para clarificaciones
más cercanas.

Para evaluar en esta revisión debe preguntar por otras clarificaciones del oferente.
Usted puede desear el inspeccionar los métodos de calidad y producción
establecidos en su documento. Esta solicitud y respuesta deben hacerse por
escrito. Los oferentes, sin embargo, no tienen permitido hacer cambios al precio
sustancial de sus ofertas








161


6. 3 Evaluación y proceso de comparación


Después de evaluar el cumplimiento de las ofertas, algunas son descartadas ya
que los proveedores fallan. Las ofertas remanentes siguen adelante para ser
comparadas en términos de desempeño técnico.

Paso 2: Preparando la Información de la Evaluación

La Unidad de Adquisición debe cotejar y compilar la información de todas las
ofertas responsivas en las Hojas de Evaluación de Información. El Recuadro 36 da
un ejemplo del tipo de datos que necesita incluir. Idealmente la Hoja de
Evaluación debe permitir la comparación de las ofertas de lado-a-lado. La Figura
14 en el Paso 4 muestra un ejemplo para un método de compra simple (método
basado en cotizaciones). Para licitaciones hay mas respuestas y las órdenes
tienden a ser más complejas, así que se requiere más papelería para obtener una
comparación verdadera. Usualmente hay mucha información que necesita ser
compilada en una hoja, así que puede usar:
i una hoja para cotejar puramente la información técnica acerca del producto
i una para la información de accesorios, consumibles, y refacciones
i una para el servicio post-ventas, y
i una para la información de precios.



Puede utilizar cuadros para permitir la comparación entre proveedores.
Alternativamente, esta es un área en donde es útil el uso de computadoras,
especialmente si la adquisición (licitación) se administra centralmente. Los
programas generales de hojas de cálculo o los programas computarizados
especializados en adquisición, son herramientas que simplifican el cotejo de datos
y preparación de la Hoja de Evaluación de Información.

RECUADRO 36: Hoja De Evaluación de Información


Las hojas de evaluación presentan una forma sencilla de comparar ofertas/cotizaciones. Para fácil
comparación, es mejor asignar una página por tema (detalles técnicos del producto, precio, etc) y
comparar las ofertas de lado-a-lado. Debe resaltar cuando cada oferta se desvíe de la especificación del
equipo. La hoja de evaluación típica de la información debe incluir:




Datos técnicos del producto:
x estándares internacionales/regionales a los que se apega el equipo
x si el método operacional usado es nuevo, viejo
x el nivel de sofisticación de la tecnología y la técnica operativa
x qué funciones y mediciones no cumplen las especificaciones en el documento de compra
x certificados de calidad que apliquen al equipo




Accesorios, consumibles, refacciones:
x una lista y el costo de accesorios incluidos en la oferta
x una lista y el costo de consumibles incluidos en la oferta
x una lista y el costo de refacciones incluidos en la oferta
x el tiempo en el que las refacciones estarán disponibles y su ubicación


Servicios post-venta
x costo del soporte post-venta
x garantía
x detalles del soporte post-venta que se puede proporcionar


Información de precio:
x el precio
x arreglos de entrega
x costo de instalación, puesta en marcha
x costo del ciclo de vida



Nota: Este es un ejemplo .La información que elija incluir dependerá de la complejidad del equipo
comprado.








162


6. 3 Evaluación y proceso de comparación


La Unidad de Adquisición debe presentar la hoja de evaluación de la información
al Comité de Adquisición/Licitación (para licitación y cotizaciones de alto valor) o al
Gerente de Adquisición (para cotizaciones de bajo valor). Deben acompañarse de
una explicación de requerimientos, objetivos principales. Después el proceso de
evaluación puede comenzar (Paso 3).

Paso 3: Llevando a cabo la Evaluación Técnica

El Comité de Adquisición/Licitación debe basar su decisión en la asesoría de
miembros de un grupo con conocimiento profesional relevante a la oferta. Si es
apropiado, deben solicitar asesoría de representantes de departamento y del
Equipo ATS. (Para cotizaciones de bajo costo, el Gerente de Adquisición debe
solicitar consejos de los usuarios finales)

El Comité debe considerar el criterio de selección del producto, como se establece
en el documento de compra (Sección 5.5.2). Es esencial que la información
proporcionada por el proveedor sólo se relacione con las especificaciones del
equipo y con los criterios de selección establecidos en el documento de compra-
cualquier información adicional que intente desviar la evaluación puede ser vista
como corrupción. De esto, la importancia de detallar sus requerimientos
adecuadamente en su documento de compra. Mientras mejor sea el documento
de compra, será más sencillo el proceso de evaluación.

Los detalles de los criterios de selección para la evaluación de equipo se
proporcionan en las Secciones 3.2 y 5.5.2. El Recuadro 37 enlista algunos puntos
a recordar, relacionados con los aspectos técnicos de la oferta.

RECUADRO 37: Resumen de la Evaluación Técnica


x si las especificaciones detalladas fueron emitidas, entonces cada detalle de la oferta debe
ser revisado para asegurarse que cumple con la especificación original.


x Si sólo fue emitida una especificación breve, entonces la revisión debe limitarse a
asegurarse que el equipo o servicio ofrecido cumple con los requerimientos.




x Cualquier modificación o alternativa ofrecida debe ser evaluada individualmente, y ver si las
decisiones tomadas son costo efectivas.


x Recuerde que las evaluaciones técnicas incluyen seguridad, idoneidad, habilidad para la
puesta en operación y capacitación, soporte post-venta, garantía – no evalúe simplemente
los datos técnicos que conciernen al equipo



Para las cotizaciones y licitaciones es necesario solicitar al proveedor clarificar
cualquier ambigüedad. Alternativamente, puede bosquejar una lista de
proveedores y solicitar la demostración de sus equipos, como parte de la
evaluación técnica

Después de la evaluación técnica, algunas ofertas son desechadas si no cumplen
con los requerimientos. Las ofertas remanentes seguirán al Paso 4, comparación
en términos de desempeño financiero.



Paso 4: Llevando a cabo la Evaluación Financiera

Las ofertas que sobreviven la evaluación técnica pueden ser comparadas en
términos de desempeño financiero. Recuerde que la evaluación financiera incluye
costos. Necesita considerar:








163


6. 3 Evaluación y proceso de comparación


i El menor precio de compra. Los consumibles recurrentes y el equipo básico


o simple, se pueden comprar en la base de compra sólo por precio, mientras
que la calidad sea suficiente.


i La oferta económicamente más ventajosa. Para equipo complejo, necesita
considerar:


i - los factores de ciclo de vida, precio, los cuales pudieran incidir en el costo
de propiedad.


i - otras características que determinan la vida del equipo y por lo tanto su
coste-efectividad –por ejemplo, calidad, disponibilidad local, soporte post-
venta, complejidad técnica.


Para asegurarse que está obteniendo el mayor valor por su dinero, considere:
i ¿Cuáles son los costos de flete? Nota: es simple comparar y evaluar los


costos de flete entre proveedores competitivos, cuando los costos de
transportación se expresan como Costo Seguro y Flete (CIF) o Transporte y
Seguros Pagados (CIP)


i ¿Puede ser el equipo instalado, puesto en operación, y el personal
capacitado en sitio? O ¿se necesitan acuerdos especiales con el proveedor o
una unidad técnica exterior?


i ¿Cuáles son los costos de esto?
i ¿Cuáles serán los costos del equipo y de su operación para los próximos


años (1,2,5)?, ¿Requiere de consumibles costosos para su operación?
i ¿Cuál es la vida útil estimada para el equipo?
i ¿Cuál será el costo de mantenimiento o reparación? ¿Se incluyen?
i ¿Será más económico mantener el equipo en el sitio o con un contrato de


mantenimiento subrogado?

El pago inicial de un precio alto de compra se justifica si:
i el equipo es más económico a lo largo de su vida
i el equipo no requiere nuevas inversiones en capacitación y refacciones.
i La calidad del equipo asegura que éste se desempeñará bien durará mucho


tiempo.


RECUADRO 38: Resumen de Evaluación Financiera
En resumen, la evaluación financiera debe asegurar que:


x Todos los costos están propiamente cubiertos en los precios ofrecidos (manuales, precio del
producto, entrega, costos de envío, ..)


x Las ofertas son comparables (la conversión de divisas son correctas en el tiempo)
x Costos alternativos para métodos alternativos de cumplir las especificaciones, son identificados y


registrados por separado.
x Los costos con los que se compara, son menores que, los costos estimados cuando el documento de


compra fue preparado
x descuentos
x se incluyen términos de pago



Nota: esta lista no está necesariamente completa, pero da una indicación del tipo de costos que
deben ser considerados.



Así como para la evaluación técnica, debe comparar las ofertas de lado-a-lado.
Con las licitaciones abiertas y las ofertas nacionales competitivas usted recibe
muchas respuestas- probablemente más de 30- requiriendo una comparación
cuidadosa de múltiples páginas. Pero para otros métodos de compra más
restringidos, usted debe ser capaz de usar una forma simple para la evaluación
financiera, como se muestra en la Figura 14.








164


6. 3 Evaluación y proceso de comparación


Después de la evaluación financiera, algunas ofertas pueden ser desechadas si no
cumplen con los requerimientos. Las ofertas restantes avanzan para ser ordenadas
con base en prioridades (Paso 5).



Figura 14: Ejemplo de una Forma de Comparación de Cotizaciones


Este ejemplo funciona para la evaluación de ofertas financieras, pero
formas similares se pueden utilizar para varios aspectos de la evaluación
técnica. Usualmente tres o cuatro formas se usan para la evaluación de
una sola oferta











165


6. 3 Evaluación y proceso de comparación



Paso 5: Recomendaciones

Habiendo completado estos pasos en el proceso de evaluación, el Comité de
Adquisición/Licitación (o Unidad de Adquisición para órdenes de bajo costo)
necesita hacer recomendaciones acerca de la posible orden ganadora de la lista de
proveedores. La Figura 15 muestra el tipo de criterios que le pueden ayudar a
tomar dichas decisiones.


Figura 15: Aspectos a Considerar Que le Ayudarán a Tomar una Decisión
Aspecto Consideración


Divisas diferentes Para el propósito de comparación de precios, cada proveedor debe
convertir todos los precios de la oferta en una sola divisa
seleccionada por el comprador, así como fue establecido en el
documento de compra


Mejor oferta
versus precio más
bajo


x idealmente, seleccione el equipo con más ventaja económica en lugar
de uno con el precio de compra menor.


x Para hacerlo, cuando compare las ofertas/cotizaciones, necesita
considerar el costo del ciclo de vida del equipo. ¿Es de calidad
suficiente para durar mucho tiempo?, ¿Requerirá de frecuente
mantenimiento, o actualizaciones de software costosas?.


x Puede usar este acercamiento sólo si plantea en su documento de
compra que estos factores serán tomados en consideración.


Complejidad del
equipo


x Entre más complejo sea el equipo, más importante es el criterio
técnico comparado con el predio.


x Para dispositivos robustos el precio es más importante.
Esté alerta de las
cosas que son
muy buenas para
ser verdad


x Trate con precaución a las ofertas que están con un 10 al 15 por
ciento por debajo de la mayoría de las otras.


x Estudie las condiciones dadas en las letras pequeñas, como precios
bajos que usualmente indican que economías inaceptables han sido
hechas en las especificaciones.


Tome en cuenta
experiencias
pasadas


x Los miembros del Comité de Adquisición/Licitación pueden tener
experiencia con proveedores específicos, y conocer problemas
particulares del proveedor, equipo o aspectos contractuales.


x El Equipo de Trabajo ATS debe tener retroalimentación relevante del
equipo, consumibles, proveedores.




Al final de este proceso, el Comité de Adquisición/Licitación (o la Unidad de
Adquisición para órdenes de bajo costo) debe ser capaz de producir un resumen
de la información de la oferta/cotización por proveedor, con su ranking de
prioridades.


Sistemas de Ponderación y Puntuación Posible

Para ayudar con las recomendaciones, algunas personas usan un sistema de
puntuación para cada elemento de la oferta. El Comité de Adquisición/Licitación
elige el sistema de puntuación. Por ejemplo, un elemento obtiene un resultado de
0 si no se incluye, 1 si es pobre, 2 si es suficiente, 3 si es bueno. Cada elemento
de la oferta del proveedor recibe una marca de acuerdo con su sistema de
ponderación. Sumando el puntaje es posible saber la oferta/cotización con el
resultado mayor. (Si se usa ese sistema, una línea de puntaje puede ser insertada
en las formas de comparación- Figura 14)








166


6. 3 Evaluación y proceso de comparación



Sin embargo, mucha gente ve los sistemas de ponderación como algo difícil de
implementar. Por ejemplo, todos tienen que entender porqué el elemento de una
oferta tendrá que ser marcado como “pobre” en lugar de “suficiente”. Un sistema
de puntuación puede resultar un compromiso a menos que éste se realice
cuidadosamente. Algunos elementos de una oferta pueden ser vistos con más
importancia que otros.



Aunque, algunas personas asignan un sistema de ponderación a diferentes
aspectos de la oferta/cotización. Los puntajes obtenidos bajo estos sistemas, son
multiplicados por un porcentaje (un peso) de acuerdo a la importancia percibida.
El porcentaje debe ser asignado por el Comité de Adquisición/Licitación, siendo
flexible, y variando dependiendo del tipo de equipo y las habilidades disponibles
en el sitio.

Por ejemplo, para equipo de mediana a gran complejidad, los criterios técnicos
son usualmente asignados con mayor importancia que el costo del producto. El
sistema de ponderación podría ser:
i 10 por ciento del contenido de la oferta, cumpliendo sus requerimientos.
i 20 por ciento para características técnicas del producto
i 30 por ciento de soporte técnico
i 10 por ciento de términos de garantía
i 5 por ciento al tiempo de entrega
i 25 por ciento para el costo del ciclo de vida



Esto otorga un 75 por ciento pesando para el soporte del proveedor y
características técnicas, y un 25 por ciento para el criterio financiero,
proporcionando una razón entre los dos de 3:1, para equipo de media a gran
complejidad.

Sin embargo, mucha gente encuentra que el evaluar cada elemento de una oferta
con un sistema de puntos, y también asignar un valor en la cantidad que un
elemento representa en la oferta completa es complejo (Por ejemplo, ¿será la vida
de una buena batería más importante que un soporte de ventas post-venta
pobre?). También, si los sistemas de puntuación y ponderación son complejos, es
muy difícil describirlos en el documento de licitación como se requiere.

Paso 6: Consultas

Antes de que el Comité de Adquisición/Licitación finalice sus recomendaciones, es
útil considerar o ligarse con personal que usará y mantendrá el equipo. Hay dos
opiniones para hacer esta tarea:
i si el personal es miembro cooptado del comité de evaluación, entonces sus


puntos de vista ya fueron escuchados.
i A menudo personal relevante no está presente en las reuniones del Comité


de Adquisición/Licitación, así que necesitan la oportunidad de revisar la
información resumida de la licitación antes de que se realice la decisión de la
oferta ganadora.


Es benéfico tomarse el tiempo para consultar las recomendaciones, ya que:
i El equipo de evaluación puede ganar de la experiencia del personal que


regularmente trabaja con el equipo
i Los usuarios finales tienen la oportunidad de apelar una decisión que ellos


vean que creará problemas.


Para evitar fugas de información, debe involucrar al personal que usted considere
que puede contribuir activamente. Todo el personal restante debe ser informado,
pero no le brinde información detallada








167


6. 3 Evaluación y proceso de comparación


Los jefes de departamento deben estudiar la información resumida y las
recomendaciones, comentar de los proveedores que aparecen como posibles
ganadores de la licitación/cotización, y apelar cuando es necesario (bajo
justificación). Por ejemplo, en una licitación para el suministro e instalación de
equipo de cocina, los administradores relevantes de cocina y los de ATS, tienen la
oportunidad de ver el ranking de prioridad de oferentes, antes de que se tome la
decisión final. Ellos pueden objetar ante las posibles ofertas ganadoras, si saben
que el producto es pobre o que el desempeño del proveedor ha sido bajo en el
pasado.

El Comité de Adquisición/Licitación puede tomar nota de esta información con el
fin de organizar la lista de ofertas en orden de los ganadores. Esta lista puede ir
más allá para que los proveedores puedan ser evaluados (Paso 7)

Paso 7: Evaluando a los Proveedores

Para algunos métodos de compra, los proveedores son pre-calificados. Esto puede
incluir licitaciones restringidas o ciertos métodos de cotizaciones. En dichas
instancias, no se debe preocupar por esta parte del proceso de evaluación, ya que
los proveedores fueron previamente evaluados como parte de las actividades
previas a la compra. Por lo tanto, el Comité de Licitación/Adquisición puede
realizar su decisión final (Paso 8)

Otros métodos de compra, como licitaciones abiertas y ofertas nacionales
competitivas, no usan proveedores pre-calificados. En estos casos, necesita post-
calificarlos.

Puede evaluar a los proveedores al principio del proceso. Sin embargo, como esto
toma demasiado tiempo, le sugerimos que sólo investigue al oferente ganador. Si
no cumplen, puede continuar y evaluar al oferente número dos, y así. Su decisión
de cuándo evaluar a los proveedores dependerá si tiene grandes ofertas para
comparar.

El proveedor nominado del cual usted presume comprar, debe ser evaluado de
acuerdo a factores como:
i Capacidad de proporcionar el equipo requerido
i Posición financiera
i Reputación
i Habilidad de llevar a cabo efectivamente el contrato
i Historial previo



Estos criterios de calificación deben ser establecidos en el documento de compra.
Si el oferente no cumple con sus criterios, su oferta debe ser rechazada. Ahora
debe evaluar a su segunda opción.

Los criterios de calificación usados para evaluar proveedores se ven en la Sección
4.4 y Anexo 5. El Recuadro 39 lista algunos puntos para recordar cuando se
evalúen proveedores.

RECUADRO 39: Resumen de Evaluación de Proveedores


En resumen, la evaluación del proveedor debe usar los criterios de la Sección 4.4 y Anexo 5,
para revisar:


x Todos los aspectos de la capacidad del oferente para desempeñarse de acuerdo al contrato
x Todos los aspectos de la habilidad del oferente para cumplir con los criterios de calificación.


Al final de este proceso, el Comité de Adquisición/Licitación podrá tomar la decisión
final.








168


6. 3 Evaluación y proceso de comparación


Paso 8: Decisión Final

Al final del proceso de evaluación y eliminación, el Comité de Adquisición/Licitación
(o Unidad de Adquisición) debe estar en posición de seleccionar su primera opción
de oferente, basada en el resumen de comparación de costos y beneficios de
todas las ofertas recibidas.

Sin embargo, es posible realizar todo el proceso de evaluación y comparación, y
encontrar que aún no está listo para celebrar el contrato dentro del periodo de
validez de la licitación/cotización. Si este es el caso, necesita solicitar a los
proveedores el extender este periodo para que le permita finalizar el proceso de
acuerdo a la mejor práctica (probablemente alterar la fecha de entrega)

Antes de celebrar el contrato, debe revisar que el costo de la cotización/oferta
ganadora se encuentra dentro de su presupuesto. Si la oferta/cotización supera
sus costos estimados, necesita decidir lo siguiente:

i Reducir el tamaño de la orden, o la calidad de los bienes. Hay una regla


general que dice que una alteración de las cantidades por encima o menor al
15 por ciento, no debe influenciar el precio unitario de la cotización. Por lo que
el proveedor puede aceptar una cantidad menor a la que se había calculado.
Es más difícil que el proveedor acepte una solicitud por un bien de menor
calidad.


i Continuar, y reevaluar su estimado o términos. Si decide continuar con la
oferta ganadora y no puede incrementar su presupuesto, puede considerar
otras formas de ahorro. En instancia, debe ver si puede llevar a cabo la
instalación, puesta en marcha y capacitación inicial por usted mismo.
Alternativamente, puede elegir un método de transporte más económico, y
alterar la fecha de entrega acordada.


i Negociar con los oferentes el reducir sus costos para cumplir con su estimado.
Esto no es normalmente permitido en las licitaciones, pero para otros métodos
de compra puede ser efectivo. Por ejemplo, puede decidir informarle a los
proveedores que sólo habrá una venta si los precios se reducen, digamos un
10 por ciento.


i Abandonar o reiniciar todo el ejercicio. Volver a licitar o cotizar es una opción.
Sin embargo, será más rápido y más efectivo solicitar a los oferentes re
calcular sus precios, y mantener las demás partes de la licitación iguales.



Debe tener cuidado en que los nuevos requerimientos (sus modificaciones) no
sean radicalmente diferentes a los originales. De otra manera, puede ser acusado
por los proveedores perdedores de cambiar los términos. Debe revisar las
regulaciones nacionales para asistencia en este aspecto.

El Comité de Adquisición/Licitación necesita ser coherente con los términos
revisados antes de que se firme el contrato (Sección 6.4)




Sugerencia
Algunos compradores celebran contratos a un solo proveedor. Otros dividen el contrato entre


dos o tres proveedores, con el fin de evitar la dependencia en uno solo (dependiendo de
su estrategia de estandarización)



Al final de este proceso usted habrá obtenido equipo con las cualidades detalladas
en El Recuadro 40.









169


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden



RECUADRO 40: Resultado Final del Proceso de Adquisición


Al final del proceso de compra, el equipo elegido deberá:
x Ser de alta calidad, y fabricado de acuerdo con estándares internacionales
x Robusto, capaz de soportar las condiciones y el clima local
x Adecuado para ser usado por el personal existente. (el equipo elegido debe tener un nivel de


tecnología para el cual su personal se sienta confiado en usar. Su personal debe ser capaz de
atenerse a nuevas habilidades de operación y mantenimiento)


x Cumpla con sus iniciativas de estandarización
x Sea fabricado por compañías con buena representación en la región, que puedan ofrecer precios


competitivos para el flete, instalación, capacitación; y que puedan proporcionar soporte accesible
después de la venta.


x Evitar la introducción de un rango amplio de consumibles diferentes, accesorios, y refacciones.
x Conservar y usar eficientemente la energía



Una vez que el Comité de Adquisición/Licitación ha elegido al proveedor, la Unidad
de Adquisición debe negociar y acordar los términos del contrato, antes de poner
la orden.


6.4 CELEBRACIÓN DEL CONTRATO Y
LEVANTAMIENTO DE LA ORDEN



Proceso Formal de la Celebración de Contratos



Orden de Compra Una forma impresa y foliada, usada por el comprador para poner


una orden con el proveedor, listando los detalles requeridos. Es un
documento oficial, emitido al proveedor; autoriza los gastos de
fondos para bienes y servicios, y reconoce el pago. Una vez creada,
los fondos necesarios se dedican desde una cuenta relevante de
presupuesto.


Para métodos de compra más sencillos, su documento de compra puede ser simplemente una forma
de Orden de Compra (Anexo 11)
Contrato Un documento legar entre el comprador y proveedor por un periodo


específico de tiempo, el cual describe los servicios y bienes que
serán proporcionados.



Una vez que ha elegido al proveedor (Sección 6.3), hay diversos documentos que
la Unidad de Adquisición les emite:

i Una notificación de ganador
i Una orden de compra finalizada
i Un contrato finalizado



Para licitaciones y cotizaciones de alto valor, el Comité de Adquisición/Licitación
necesita acorad el contenido de estos documentos antes de que la Unidad de
Adquisición los bosqueje. La Figura 16 muestra los elementos clave, y las
actividades que involucran a los contratos celebrados.








170


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden



Figura 16: Sugerencias de Procedimientos a Seguir cuando se Celebran
Contratos


Paso Actividad
Prepare la Notificación del Premio Cross check:


x El precio y horario de requerimientos presentados por el
proveedor


x Las cantidades de los productos diferentes en la oferta de su
proveedor, contra las cantidades detalladas en su documento
de compra.


x La notificación del valor del premio y la cantidad en contra de la
oferta del proveedor


x Que los documentos correctos se adjunten para referencia
Informar al proveedor x Emita al proveedor elegido con la Notificación de Celebración


finalizada
x Si las dificultades prácticas u obstáculos demoran la firma del


contrato, emita una carta de intento de asegurar que al
proveedor se le adjudicará el contrato en las bases del
proceso de compra llevado a cabo. Este documento legal
significa que el contrato no puede ser emitido a otra
compañía.


Discuta los términos de contrato
con el proveedor


x Resalte cualquier alteración a la oferta/cotización
x Negocie los términos finales
x Acuerde el contrato.


Emita la orden final de compra x Prepare la orden final de compra, y obtenga la aprobación y
firma del director o administrador de la instancia de salud.


x Presente la orden de compra final al proveedor:
x - fax, email, correo para las cotizaciones.
x -por correo para las licitaciones.
x Cuando el proveedor confirma la recepción de la orden -


registre su número de referencia.
Respuesta del proveedor x Solicite a proveedores internacionales emitirle una pro forma
Emita el contrato x Prepare el documento del contrato.


x Adjunte los documentos de referencia correctos
x Emita el borrador para la revisión del proveedor
x Asegúrese de que los dos partidos firmen el contrato acordado.


Informe a todos los oferentes x Avise los oferentes que no ganaron
Organice los fondos x Realice arreglos financieros para liberar fondos
Realice un registro de compra x Abra un archivo de orden de compra


x Asígnele un número de serie
x Registre en las cantidades totales ganadoras y el número de


referencia de adquisición


Para métodos más simples o menos formales de compra, los procedimientos no
son muy rígidos o complejos. Para la orden directa, negociación competitiva, y
solicitud de cotizaciones, normalmente tomaría los siguientes procedimientos:
i Para proveedores locales, discuta y finalice cualquier cambio a la cotización


inicial con el proveedor ganador. Puede solicitarle el proporcionar una
cotización final, emitir una Orden de Compra final basada en esta última
cotización, y preparar el contrato.


i Para proveedores internacionales, discuta y finalice cualquier cambio a la
cotización inicial con el proveedor ganador. Puede emitir una Orden de
Compra basada en la cotización final.








171


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden





Sugerencia
x Hay cuatro copias de la Orden de Compra. Una se envía al proveedor, otra se archiva en el


almacén en espera de la recepción de bienes y servicios, una va a la oficina de finanzas
para arreglar el pago, y otra permanece en el libro de orden en la Unidad de Adquisición.
La Unidad de Adquisición debe archivar una copia para crear la base de datos de las
órdenes. De esta forma usted contará con un registro de la información.



Preparando el Contrato



Preparar el contrato es una tarea altamente especializada y requiere de gran
cuidado. Los problemas pueden ir de mal entendidos entre el comprador y
proveedor a través de factores como precio, entrega, instalación, garantía.

Para evitar confusión, asegúrese de que su contrato está escrito y que da detalles
completos y claros de lo siguiente:

i Descripción detallada de bienes y servicios proporcionados
i Precios acordados
i Descuentos ofrecidos
i Términos de pago
i Documentación requerida
i Cancelación de derechos, si tiene algunos
i Garantías
i Fechas de entrega de bienes
i Términos de entrega
i Penalidades en caso de falla
i La prioridad de los documentos proporcionados, en caso de desacuerdo

El contrato necesita se comprensivo, pero no repetitivo. Puede contener previos
documentos para detalles. En tal caso, sólo los cambios acordados necesitan ser
descritos separadamente en el contrato. Sin embargo, los términos y condiciones
del contrato no deben diferir de aquellos de la oferta/cotización.

El Recuadro 41 resume los detalles y documentos requeridos para la notificación
de la adjudicación y contratos.

RECUADRO 41: Documentos y Detalles a Incluir con la
Notificación de la Adjudicación y el Contrato


Notificación de Adjudicación Contrato
x Notificación de la forma de premio, firmada por


los autorizados, incluyendo:
x -unidad y precio total
x -cantidad total
x Referencia al documento de compra y oferta


x Contrato, incluyendo:
x -condiciones generales
x -condiciones específicas
x -plan acordado de requerimientos
x Resumen del plan de precios para la oferta


presentada por el proveedor
x Notificación de adjudicación
x Referencia al documento de compra y oferta


(aunque para licitaciones y cotizaciones de alto
valor, es útil adjuntar estos documentos)



Para una discusión comprensiva sobre qué incluir en el contrato, refiérase a la
Sección 5.5.2 sobre la preparación de su documento de compra. La Figura 17
resalta los puntos clave que necesitan se clarificados con el proveedor.








172


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden



Cuando prepare el contrato, la Unidad de Adquisición es responsable de:
i Revisar los contratos y asegurar de que las especificaciones, términos y


condiciones contractuales son claras.
i Revisar qué restricciones, si las hay, aplican en la importación de artículos en


la lista de adquisición
i Revisar si los artículos de equipo requieren documentación especial para su


transportación. (En instancia, ¿El proveedor requiere documentación especial
para la exportación de bienes?)


i Especificar el número de copias de facturas y documentos de envío que usted
requiere


i Incluir alguna otra instrucción especial
i Verificar la cuenta de banco del proveedor para el pago.




Figura 17: Resumen de Puntos Clave para el Contrato
Aspecto Puntos Clave


Especificaciones x El equipo, servicios, proveedores deben cumplir con las
especificaciones indicadas. No se aceptarán alteraciones a menos
que se confirmen por escrito


x Describa los requerimientos de instalación, puesta en operación y
capacitación; solicite las necesidades de adecuación del sitio.


x Detalle el mantenimiento o servicios de soporte posteriores a la
venta.


x Proporciones detalles del representante local
Términos de
Garantía


Detalle:
x Duración e inicio de garantía
x Cobertura


Términos de
Flete


Detalle:
x Método de transporte requerido
x Términos internacionales de flete
x Cobertura del seguro


Entrega Detalle:
x Punto de consolidación, si se requiere
x Puerto o salida y punto de llegada
x Destino
x Fecha
x Documentos requeridos de envío y aduana


Divisa de pago x Método de pago
x Términos de pago
x Periodo de validez de los precios contratados
x Cualquier asentamiento de los términos y acuerdos de descuento.


Penalidades Detalle:
x Los remedios disponibles para cada partido en caso de la falla de una


de las partes.
x El cuerpo de la ley bajo el cual las fallas serán resueltas
x Penalidades al proveedor por fallas en los detalles del contrato


Si hay algo que no entienda, solicite explicación. Si tiene dudas, pida asesoría antes de
comprometerse.




Sugerencia
x Su contrato es un enunciado completo de sus requerimientos para los bienes y servicios
x Los problemas encontrados con los proveedores ocurren por estándares ambiguos y
especificaciones pobres
x Revise con otras instancias de salud, ministerios, ONG, agencias de las Naciones Unidas, y
agentes aduanales, sobre requerimientos especiales para importaciones. Las estipulaciones
exactas las puede encontrar en gacetas oficiales gubernamentales.


aspectos comerciales y legales sobre el contrato son ignorados, el riesgo de falla incrementa








173


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden



Se le debe enviar al proveedor una copia del contrato para su revisión. Una vez
que todo se ha acordado, se firma el documento.

Las copias del contrato final deben ser guardadas en varios lugares:
i Si se compra mediante una agencia de soporte externo, se le debe


proporcionar copias del contrato confirmado y de todos los reportes de
evaluaciones.


i Guarde un registro de todos los contratos de compra. Actualice estos
registros con acciones tomadas, progreso, y complementos del contrato.



Otros Formatos de Contrato



Los contratos pueden realizarse para cubrir acuerdos a largo plazo, como un
contrato de suministro-periodo que adjudica a un proveedor con un contrato para
proporcionar cierto tipo de bienes durante un número de años.

Estableciendo un contrato a largo plazo con un proveedor, puede:


i Reducir costos de transacción
i Reducir costos de existencias
i Ayuda a su política de estandarización



Bajo arreglos a largo plazo, los compradores y proveedores acuerdan términos
comerciales para la duración del contrato. Después, cuando se pone una orden
contra el contrato, ésta puede ser entregada rápidamente.

Nota: puede entrar en otro tipo de contratos si adquiere equipo por otros medios
(no sólo comprando), o adquiere servicios sin comprar equipo. Si usted:
i Renta equipo- necesita completar un contrato de arrendamiento con la


empresa comercial de su elección
i Solicita donaciones de equipo- necesita completar un acuerdo de donación
i Solicita soporte de mantenimiento y reparación- necesita una forma de


arreglos contractuales.


Interrogantes de Oferentes No Exitosos

Hasta que el oferente exitoso haya sido notificado, ningún otro oferente debe ser
informado de las decisiones relacionadas con el fallo del contrato.

Una vez que lo oferentes ganadores han sido informados, debe publicar los
resultados y llevar a cabo una interrogación, si es solicitada por los oferentes
perdedores.
Ésta puede ser llevada a cabo por escrito o verbalmente. Debe cubrir:
i Una lista de todos los contratos ganadores y los nombres de los oferentes


apremiados (si es necesario los nombres se pueden omitir)
i Detalles del total del valor de cada contrato. Los detalles del precio actual del


artículo o tasas en ofertas individuales son confidenciales. Sin embargo,
puede revelar el ranking de proveedores. Si la oferta fue la menor en costo,
es mejor decirle al oferente que aunque su precio fue competitivo, otros
factores fueron más significativos para tomar la decisión.









174


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden



Debe dar retroalimentación a los oferentes que no ganaron, en temas como:
i Términos de ofertas y detalles técnicos.
i Servicio después de la venta.



Mientras no hay obligación para ser interrogados por los oferentes, es buena
práctica el hacerlo. Hay algunos beneficios, incluyendo:
i Establecer una reputación de comprador justo, honesto, “abierto”
i Ofrecer a los proveedores información valiosa que los ayudará a ser más


competitivos en el futuro.


6.5 COMPRA DIRECTA LOCAL Y PEDIDOS

Además de las licitaciones y cotizaciones, hay dos formas de obtener bienes
localmente- compras directas locales, y pedidos a almacenes.


Haciendo una Compra Directa

Usualmente, los proveedores de salud han establecido un límite financiero, debajo
del cual las instancias de salud pueden comprar artículos a proveedores de su
localidad, sin el permiso central.

Los artículos de bajo costo necesitan comprarse de directamente del mercado
local, sin la necesidad de tres cotizaciones (aunque la experiencia le provee
conocimiento de las mejores fuentes). Por ejemplo:
i Elementos básicos de oficina, como papelería, los cuales están en constante


demanda
i Artículos requeridos en una emergencia
i Artículos requeridos para cumplir con una demanda específica que no pudo


ser cumplida con las existencias.
i Cuando la cantidad requerida es pequeña
i Cuando el artículo no lo proporciona el almacén oficial.

Cuando se realizan compras locales, debe usar una Orden de Compra. Este
documento tiene varias funciones:
i Le autoriza a comprar y sirve como garantía para el proveedor, de que los


bienes le serán pagados.
i Es un registro de que los bienes han sido entregados.
i Es un gatillo que asegura que el pago se ha hecho.

Para compras directas locales, el proveedor recibe el pago en el momento de
entrega, a menudo en efectivo.

Los almacenes de servicio de salud, deben revisar con regularidad los niveles de
existencias, para asegurar que cuentan con lo suficiente para cumplir sus
demandas. Las nuevas órdenes deben basarse en la rotación del almacén.

Cuando se elabora una Orden de Compra, se registra en ella el número de
referencia único de la orden de origen por parte del departamento solicitante. Esto
hace posible que cualquier compra sea entregada a la persona que la pidió,
además de revisar el progreso con la orden.









175


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden



Ordenando Desde el Almacén del Servicio de Salud

En muchos países, los almacenes de salud mantienen existencias de pequeños
artículos de equipo, así como consumibles de equipo. Algunas veces estos
artículos se guardan en el sistema de Almacenes Médicos y otras veces en el
sistema de Almacenes de Suministros. Deben ser guardados en el almacén de la
instancia de salud, y repuestos desde los almacenes centrales o de zona. Por lo
que usted debe:

i Encontrar el punto correcto de suministro del equipo que requiere (del


almacén de la instancia de salud, Almacén Médico Central, Almacén de
Suministros del distrito,..)


i Anotar el nombre del Oficial de Adquisiciones a través del cual usted debe
canalizar sus solicitudes.



Las órdenes internas de los departamentos al almacén de la facilidad de salud,
usualmente ocurren semanalmente. Sin embargo, las órdenes externas se
establecen a los almacenes centrales/zona en intervalos mayores- mensuales o
trimestrales- y son entregados de acuerdo a un calendario fijado. Estas órdenes
externas se pagan de forma usual, por medio de cheque o asignación de
presupuesto en el almacén central. Cada Unidad de Adquisición debe asegurarse
que:
i Están familiarizados con las diferentes fuentes de suministro, y los diferentes


procedimientos para la adquisición de bienes.
i Usan las tarjetas de existencias para determinar las cantidades requeridas


antes del siguiente periodo de suministro, y para asegurar niveles de
existencia racionales.


i Solamente ordena artículos que su instancia de salud necesita, y para los
cuales está autorizado.


i Sólo ordena artículos si tiene suficiente presupuesto/fondos disponibles.

El equipo y sus suministros pueden ser ordenados desde los almacenes usando
varias formas de requisición y emisión estándar. Estas formas son impresas en
libros con un número de orden secuencial para cada una. También pueden ser
impresas con una liste de artículos disponibles, junto con sus especificaciones y
códigos de almacén. Las formas de requisición necesitan ser autorizadas por varias
personas a nivel de su institución de salud, de la siguiente manera:

i Para requisiciones internas de bienes desde el almacén de la instancia de


salud- las formas de requisición deben ser autorizadas por el jefe del
departamento solicitante (usuario de equipo, mantenimiento, o
administración). Deben ser aclarados por el Oficial de Finanzas, quien revisa
que los fondos están disponibles en el presupuesto relevante.


i Para requisiciones externas de bienes desde el almacén central/zona- las
formas de requisición deben ser autorizadas por el Controlador de Almacén y
el Gerente de Adquisiciones. Un Oficial de Finanzas debe revisar que los
fondos están disponibles en el presupuesto de gastos. Si no, métodos
alternativos de pago necesitan ser acordados.



Las Guías 4 y 5 le proporcionan detalles de cómo usar estas formas para ordenar
existencias. Usted debe:


i Llenar las formas de requisición claramente, dando los mayores detalles
posibles acerca de sus especificaciones. Esto le ayudará a evitar el
suministro de artículos incorrectos y a prevenir demoras en el llenado de
su orden.








176


6. 4 Celebración del contrato y levantamiento de la orden


i Procese y archive las copias de su forma de requisición en las siguientes
áreas:


o Departamento solicitante
o Almacén al que le hace la orden
o Oficina de Finanzas
o Unidad de Adquisiciones



Obteniendo la Orden Bien

La Figura 18 proporciona tips en ordenar suministros. Las recomendaciones
aplican a todos los suministros recurrentes ordenados a nivel de la instalación de
salud (localmente e internacionalmente)










Figura 18: Tips para Ordenar Suministros


Paso Actividad
Revise sus existencias x Revise los registros de existencias para encontrar el


balance
x Decida qué artículos ordenar y determine las cantidades


requeridas
Realice una lista de sus
necesidades


x Si no usa una forma de requisición pre-impresa, liste de
forma alfabética los suministros a ordena, y divídalos en
categorías (consumibles, accesorios, refacciones)


x Sólo incluya un artículo y un tamaño en cada línea.
x Si ordena desde un catalogo, anote el código presentado


en el catálogo para cada artículo.
Describa completamente lo que
quiere


x Proporcione una descripción completa y clara para cada
artículo


x Cuando ordene cosas que necesitan ser usadas
juntamente, ponga atención a las especificaciones para
asegurarse de que solicita artículos compatibles











177


6. 5 Compra local directa y pedidos


Figura 18: Tips para Ordenar Suministros (Continuación)


Describa completamente lo que
quiere


x Cuando ordene artículos eléctricos, incluya información del
voltaje, frecuencia, para su instancia de salud.


x Cuando ordene químicos, proporcione el nombre correcto y, si
es posible, la fórmula. Indique si requiere polvo, concentrado
líquido, o preparaciones listas para hacerse.


Indique cantidades requeridas x Especifique la cantidad de cada artículo
x Establezca órdenes para completar paquetes.


Revise su orden x Revise que las copias de la orden se lean fácilmente y están
firmadas por una persona autorizada


x Revise que la orden de compra incluya todos sus detalles de
contacto.


Considere cuidadosamente
cualquier retroalimentación del
proveedor


x Si el proveedor/almacén no puede proporcionarle el artículo
especificado, vea si ofrecen una alternativa.


x Revise que la alternativa es apropiada para sus necesidades y
presupuesto.



RECUADRO 42: Resumen de los Temas en la Sección 6 sobre cómo Gestionar
el Proceso de Compra


So
lic


it
ud




Comité de
Adquisición/Licitación,
Unidad de Adquisición


x Una vez que se tomó la decisión en cómo adquirir, prepara solicitudes para
la oferta de la licitación o para las cotizaciones


x Revisa la invitación a la oferta para asegurarse de que está completa y
correcta


x Dependiendo del método de compra (Sección 4.2), advierte a los
proveedores o contrata directamente a proveedores pre-calificados


Ap
er


tu
ra




Gerente de Adquisición x Recibe ofertas y las almacena seguramente hasta la fecha de apertura
x Acepta sólo aquellas ofertas que se recibieron en la fecha especificada
x Abre las ofertas en la fecha especificada, en presencia del equipo correcto


(Recuadro 35)
x Registra las ofertas y las procesa para ver si cumplen con los criterios


(Recuadro 35)


Ev
al


ua
ci


ón


Unidad de Adquisición x Revisa las ofertas/cotizaciones para ver si cumplen, y descarta aquellas que
no son sustancialmente responsivas.


x Prepara las hojas de evaluación de la información para que el Comité de
Adquisición/Licitación compare las ofertas


Comité de
Adquisición/Licitación (o
Gerente de Adquisición
para órdenes de bajo
costo)


x Compara cada oferta contra aspectos técnicos de los criterios de selección
del producto, y descarta los que no cumplan.


x Compara cada oferta contra aspectos financieros del criterio de selección
del producto, y descarta los que no cumplan.


x Realiza una recomendación provisional, y consulta a los usuarios
potenciales.


x Evalúa al proveedor ganador de acuerdo con los criterios de calificación, si
la primera elección falla, evalúa la segunda.


x Toma la decisión final.


Co
nt


ra
ta


nd
o


Unidad de Adquisición x Prepara la Notificación del Fallo y la Orden de Compra final.
x Notifica al proveedor ganador y discute los términos
x Prepara el documento del contrato, con asistencia de especialistas
x Proporciona retroalimentación a los proveedores no ganadores
x Elabora otro tipo de contratos, como a largo plazo, arrendamiento,


donación, contratación de servicios
Comité de
Adquisición/Licitación


x Para licitaciones y cotizaciones de alto valor, aprueba los documentos
preparados por la Unidad de Adquisición


Ó
rd


en
es



lo


ca
le


s


Unidad de Adquisición x Usa Órdenes de Compra cuando adquiere de forma directa desde los
proveedores locales.


x Utiliza requisiciones de almacén y vales de emisión cuando ordena a los
almacenes del servicio de salud (ya sean centrales/zona)


x Asegura que las provisiones sean ordenadas correctamente (Figura 18)








178


7. Cómo recibir bienes y distribuir al sitio



7. CÓMO RECIBIR BIENES Y
DISTRIBUIRLOS AL SITIO





¿Por qué es importante?

Es necesario preparar la recepción de envíos, con el fin de evitar demoras. Es
importante asegurar la entrega, el almacenamiento seguro en sus centros de
distribución, y el despacho seguro.

Estas actividades son la clave para mejorar el desempeño y entrega, además de
permitirle el control de costos.



En esta Sección, consideramos cómo recibir los bienes y
distribuirlos al sitio estudiando las siguientes actividades:
i Preparando la recepción de equipo y suministros


(Sección 7.1)
i Envío seguro, despacho aduanal, transporte a los centros


de distribución (Sección 7.2)
i Almacén en los centros de distribución y despacho


(Sección 7.3)
i Entrega al destino final (Sección 7.4)



7.1 PREPARANDO LA RECEPCIÓN DE EQUIPO Y


SUMINISTROS

Una vez que se ha celebrado el contrato (Sección 6.4), diversas tareas se deben
llevar a cabo mientras espera la llegada del equipo.


7.1.1 Monitoreo del Progreso Usando un
Diagrama de Gantt

Puede monitorear el progreso de su orden mediante un Diagrama de Gantt, como
se muestra en la Figura 19. En un Diagrama de Gantt usted muestra todas las
actividades, desde la puesta de la orden hasta el uso del equipo. Para hacer esto
usted usa líneas o barras que se extienden a lo largo de los meses del calendario,
para mostrar cuándo se inicia cada actividad y cuánto durará. Conforme sucede
cada actividad, usted debe marcar cuánto tiempo está tomando en realidad. Esto
muestra un poco de las actividades que se hacen antes y después de lo
programado, o en tiempo.

Usando el Diagrama de Gantt, puede coordinar todas sus actividades a través del
periodo acordado de tiempo. En instancia:
i Las actividades representadas por barras entrepuestas se pueden realizar al


mismo tiempo.
i Las actividades mostradas por barras no entrepuestas deben llevarse a cabo


en la secuencia indicada








179


7.1.1 Monitoreo del progreso usando un diagrama de gantt



Si los bienes se compran por medio de agencias externas de soporte o agentes de
adquisición, ellos deben monitorear el progreso de las órdenes y mantenerlo
actualizado al respecto. Sin embargo, si usted compra sus bienes, la Unidad de
Adquisiciones y el Grupo de Trabajo ATS (o el Equipo de Puesta en Marcha) son
los responsables de monitorear el programa de adquisición y detectar cuando
ocurran retrasos.



La Unidad de Adquisición/Equipo de Puesta en Marcha deben preparar el
Diagrama de Gantt, ya sea a mano y usando un programa de computadora.
Necesitan tomar en cuenta los pasos presentados en la Figura 20.

Figura 19: Ejemplo de Monitoreo del Progreso de Órdenes con un
Diagrama de Gantt













180


7.1.1 Monitoreo del progreso usando un diagrama de gantt



Figura 20: Cómo hacer un Diagrama de Gantt
Paso Actividad


Anote todas las actividades
que deben llevarse a cabo.


Para el momento en el que se pone la orden hasta el uso del
equipo, las actividades deben incluir:


x Llenar la orden
x Inspección pre-envío
x Despacho inicial
x Preparación del sitio
x Consolidación
x Envío
x Arribo estimado
x Despacho aduanal
x Distribución posterior
x Recepción de equipo


Anote todas las actividades
que deben llevarse a cabo.


x Inspección y verificación
x Instalación
x Puesta en marcha
x Preparación para entrenamiento
x Aceptación
x Capacitación
x Entrega
x Pago


Nota: puede usar el Diagrama de Gantt que empieza al principio del
progreso de compra, e incluir actividades como la escritura de las
especificaciones


Estime el tiempo requerido Para cada tarea, decida cuándo debe iniciar, cuánto tiempo deberá
tomar, y quién es el responsable de llevarla a cabo


Bosqueje un calendario visual Muestre todas las actividades y tiempos que deben llevarse a cabo,
mediante la representación de éstos con líneas/barras extendidas a
lo largo de los meses del calendario


Use un diagrama para
monitorear el progreso


Mientras ocurre cada actividad, marque en el diagrama cuánto
tiempo está tomando en realidad


Responda a las circunstancias
de cambio


Si las actividades se retrasan, tome acciones correctivas para
regresar al calendario, o notifique a las pares relevantes de que se
programarán nuevamente las actividades subsecuentes.



Siempre habrá tareas críticas y no críticas en un Diagrama de Gantt:
i Para tareas críticas, el tiempo estimado requerido es igual al tiempo


disponible en el programa, y cualquier retraso resultará en un desfase del
todo. Por ejemplo, si toma al proveedor más de lo esperado para llenar la
orden, el despacho inicial de los bienes se retrasará.


i Para tareas no críticas, el tiempo requerido es menor que el disponible en el
programa. Sin embargo, si una tarea no-crítica se retrasa, vendrá un lapso en
que otras actividades dependientes de la que se atrasó también se vean
afectadas. Por ejemplo, envío, libranzas, entrega de bienes. Durante este
tiempo, debe preparar el sitio. Sin embargo, si retrasa la preparación del sitio,
usted no estará en tiempo para cuando los bienes lleguen.



La Unidad de Adquisición y el equipo de Puesta en Operación son los responsables
de monitorear el diagrama, hacer cualquier revisión necesaria, y detectar retrasos.
En caso de un retraso, ellos necesitan tomar las acciones correctivas apropiadas.
Por ejemplo:
Será posible colocar una actividad de vuelta en la programación, usando recursos
adicionales para completarla.








181


7.1.1 Monitoreo del progreso usando un diagrama de gantt



i Es posible eliminar la actividad de la categoría crítica, encontrando un
camino alternativo para cumplir con las condiciones requeridas para
actividades subsecuentes. (Por ejemplo, si el suministro de electricidad no
puede ser conectado en tiempo para la instalación del equipo, puede
considerar el uso temporal de un generador para que la instalación no se
detenga)



Si el retraso no se puede recuperar, es necesario que revise el programa para
aceptar las demoras. Esto significa que la Unidad de Adquisición debe:
i Programar nuevamente las actividades subsecuentes que se vean


afectadas
i Informar al Grupo ATS responsable de preparar el sitio del nuevo


programa.
i Informar al fabricante/proveedor responsable de la instalación y puesta en


marcha.
i Ponerse en contacto con ingenieros que vayan de visita y otros expertos,


antes de que hayan dejado sus países/ciudades o reservado en hoteles
locales, para evitar gastos innecesarios.


i Notificar al Equipo de Administración de Salud en la institución.
i Mantener involucrada con las actualizaciones de progreso a cualquier


agencia de soporte externo.
Para rápida referencia, es útil colocar el Diagrama de Gantt en la pared de la
oficina de coordinación. Esta es usualmente la oficina de la Unidad de
Adquisiciones y/o del Equipo de Puesta en Marcha


7.1.2 Trabajo de Pre-Instalación

El trabajo de pre-instalación involucra:
i Preparar el sitio para la llegada del equipo
i Organizar cualquier desmantelamiento de equipo
i Organizar cualquier espacio de almacenamiento
i Confirmar los detalles de instalación y puesta en marcha
i Confirmar detalles de capacitación



En algunos casos, el trabajo de pre-instalación requerido es mínimo; en otros
requiere una labor considerable y financiera.




Experiencia en África
La falta de trabajo de pre-instalación puede llevar a equipo subutilizado.
Por ejemplo:
En una isla del Este de África, una máquina lavadora a vapor se dejó por varios años hasta
oxidarse en el sitio de una clínica de 50 camas. Esto fue debido al hecho de que la clínica no
contaba con electricidad aparte de un generador pequeño.
Finalmente la máquina lavadora fue desechada.
El costo de transporte de la máquina a la clínica fue casi el mismo que la cantidad de dinero
que la clínica requeriría para trabajar en unos años.









182


7.1.2 Trabajo de pre-instalación



Preparación del Sitio

Como una guía general, la preparación del sitio es un trabajo requerido para
asegurar que el cuarto o el espacio en donde el equipo será instalado es
apropiado. A menudo requiere la provisión de conexiones nuevas para suministrar
un servicio (agua, electricidad, drenaje, gas, desperdicio) y puede necesitar algún
trabajo de construcción. Las tareas de preparación del sitio pueden incluir:
i Desecho de artículos obsoletos (desconexión, retiro, transporte,


descontaminación)
i Extensión de tuberías y conexión de suministros al sitio, desde las


instalaciones de servicio existentes.
i Actualizar el tipo de suministro, como incremento del voltaje, o el diámetro


de la tubería
i Proporcionar nuevas superficies, como concreto.
i Crear el sitio correcto de instalaciones, por ejemplo, trincheras, casa de


transformador, casa para un compresor.





Cuando esté considerando la ubicación del equipo, debe preguntarse lo siguiente:
i ¿Hay suficiente acceso al cuarto/espacio? (Tamaño de las puertas, capacidad


del elevador)
i ¿El cuarto es suficientemente grande?
i ¿La posición y perspectiva del cuarto es apropiada?
i ¿Están disponibles las superficies de trabajo requeridas y los puntos de


provisión de servicios?
i ¿El ambiente es adecuado para el propósito? (Por ejemplo, aire


acondicionado, libre de polvo, correderas de agua.)

Si está construyendo nuevos edificios o extensiones, departamentos relevantes y
grupos necesitan trabajar en conjunto para diseñar los cuartos y planear los
suministros de servicio. Planeadores, usuarios, arquitectos, ingenieros de servicio,
e ingenieros de equipo, necesitan ser consultados.

La preparación del sitio puede llevarse a cabo por:
i personal interno (por ejemplo, el equipo ATS de la institución, o el Equipo


ATS central/regional)
i personal de mantenimiento de otras agencias nacionales (por ejemplo,


electricistas del Ministerio de Trabajo)
i Un contratista (por ejemplo, una compañía privada o una ONG)
i El proveedor o su representante.

Mientras se planea y se realiza el presupuesto para su equipo, usted debe estimar
los costos de la preparación del sitio e incluirlos en su estimado. Sin embargo, tan
pronto sea puesta la orden, el Grupo de Trabajo ATS /Unidad de Adquisición debe
proporcionar al proveedor con los detalles del sitio del equipo propuesto y los
servicios, y oficialmente solicitar las instrucciones de preparación del sitio
necesarias.
Una vez que han sido recibidas, el administrado ATS puede planear el trabajo,
cuantificar las necesidades y costo de los materiales y contratistas, y aplicar para
la asignación de presupuesto. Él o ella deberán estimar el trabajo, y asegurarse de
que se lleve a cabo antes de que el equipo llegue.








183


7.1.2 Trabajo de pre-instalación


La Figura 21 muestra los pasos de preparación común de un sitio que pueden
requerirse, dependiendo del tipo de equipo a comprar.






Sugerencia
Para el tiempo en que los bienes comiencen a llegar, el sitio debe estar listo para recibirlos





Figura 21: Pasos Para la Preparación Común de un Sitio


Paso Actividad
Revisión de necesidades
técnicas


x Estudiar las instrucciones de preparación del sitio del
fabricante


x Usar la experiencia y sentido común
Remover el equipo existente x Cortar las conexiones de suministro y desinstalar el equipo


existente
Construir o modificar el
edificio


x Construir un edificio o sitio especial, por ejemplo para alojar
el transformador, extensión de un cuarto.


x Realizar modificaciones especiales como, agrandar pasillos.
x Retirar cualquier basura o artículos del cuarto


Proporcionar requerimientos
eléctricos


Llevar a cabo el trabajo requerido para proporcionar (como
sea necesario):


x Un nuevo transformador
x Un nuevo generador o la actualización del existente
x Instalación trifásica o de una fase
x Circuito eléctrico con capacidad suficiente


Asegurarse de que la
instalación eléctrica está
segura.


Llevar a cabo:
x Un ejercicio para asegurarse que todas las instalaciones


eléctricas relevantes están propiamente aterrizadas y
probadas.


x Cualquier trabajo correctivo requerido
Proporcionar requerimientos
de agua y drenaje


Llevar a cabo el trabajo requerido para proporcionar:
x Presión adecuada de agua
x Tratamiento de agua
x Incremento del diámetro de la tubería
x Drenaje apropiado
x Puntos de conexión apropiados.


Proporcionar requerimientos
de suministro vapor


Llevar a cabo el trabajo requerido para proporcionar:
x El suministro de vapor en el sitio propuesto.
x Incremento del diámetro de la tubería
x Un boiler (calentador) que pueda acomodar la carga


incrementada
x Puntos de conexión apropiados.


Proporcionar requerimientos
de suministro de gas


Llevar a cabo el trabajo requerido para proporcionar:
x Suministros relevantes de gas en el sitio propuesto.
x Conexiones apropiadas.


Proporcionar requerimientos
extra específicos para instalar
el equipo


Dependiendo de los lineamientos específicos para cierto tipo
de equipos (detallados por el proveedor), proporcionar:


x Trincheras para las líneas de suministro
x Trincheras para desperdicios, etc.


Proporcionar cualquier cosa
adicional que requiera el
equipo


Proporcionar elementos asociados como sea necesario para
el equipo:


x Unidades de aire acondicionado
x Una fuente de poder sin interrupciones (UPS)
x Bomba de agua








184


7.1.2 Trabajo de pre-instalación




Experiencia de campo


Muchos países tienen ejemplos de preparaciones pobres de sitios:
x Una unidad de cuidados especiales para bebés tan pequeña que la lámpara de


fototerapia trataba a todos los bebés sin importar si necesitaban o no el tratamiento.
x Tubería de gas sin extender a todos los cuartos de labor en un departamento de


maternidad.
x Centrífugas sin la interferencia apropiada de filtros, afectando el desempeño de otras


máquinas.
x Un analizador hematológico, muy sensible a las condiciones ambientales, incapaz de


ser puesto en marcha por la interferencia de los la luz de los cuartos superiores.
x Un ventilador operado por gas, instalado en un quirófano sin línea de gas.





Organizando el Levantamiento del Equipo



Cuando el equipo llega se necesita descargar, llevar a la correcta ubicación, y ser
posicionado para su instalación. Dependiendo del tamaño del equipo, estas
actividades se pueden llevar a cabo por almacenistas, o personal de
mantenimiento, con la ayuda de carros de carga. Sin embargo, si los bienes son
grandes y/o pesados, es probable que necesite contratar equipo especial de carga
como grúas o carretillas elevadoras.






Organizando el Espacio de Almacenamiento



Necesita considerar cualquier requerimiento de almacenaje, y realizar acuerdos
para los bienes que necesitan ser almacenados antes de que puedan ser abiertos
e instalados. Es común hacer uso de los almacenes de su proveedor de servicios
de salud como centros de distribución, y encontrar cuartos apropiados en su
instancia de salud para la desempaquetar (Sección 8.2). Sin embargo hay
instancias en la que usted debe pagar por espacios de resguardo:

i Si los bienes son almacenados por la aduana porque usted ha retrasado el


despacho o no ha pagado el impuesto, entonces la aduana le impondrá cargos
(conocidos como cargos de estadía)


i Si el equipo necesita ser almacenado cuando llegue (a lo mejor por su
transportista, agente aduanal, o almacén local) hasta que esté listo para
recibirlo en sitio, o instalarlo.








185


7.1.2 Trabajo de pre-instalación



Obviamente, es preferible evitar estos gastos. Por lo que es importante que la
Unidad de Adquisiciones o el Equipo de Puesta en Marcha traten de monitorear y
evitar retrasos en el proceso de adquisición (Sección 7.1.1). Sin embargo, si estos
gastos no pueden evitarse la Unidad de Adquisición debe:

i Consultar con la aduana e identificar costos
i Consultar con el transportista, agente aduanal, o almacenes locales, e


identificar costos.
i Elegir entre opciones, y realizar los acuerdos y pagos prontamente.


Detalles de Instalación y Puesta en Operación

Debe decidir quién llevará a cabo la instalación y puesta en operación al momento
de establecer el documento del contrato (Sección 5.5.2 y 6.4). La Unidad de
Adquisición/Equipo de Puesta en Marcha debe conectarse con el equipo de
instalación para ver los detalles que necesitan ser confirmados. Necesita solicitar al
equipo de instalación sus requerimientos para trabajar/espacio de almacén,
instrumentos de prueba, y materiales (como consumibles que serán usados
durante el proceso de puesta en marcha)-Sección 8.3.1 y 8.3.2

Si el proveedor (u otro agente relevante) realiza la instalación y puesta en
operación, un buen momento para hacer estas preguntas es cuando los contacta
para la preparación del sitio y las necesidades de descarga. Si usted usa otro
agente externo, este es el momento de contratarlos y acordar todos los
lineamientos necesarios para su visita (Figura 25 en la Sección 8.3.1)


Detalles de Capacitación

Al momento de realizar el contrato de compra ya debe tener en mente quién
llevará a cabo el proceso de capacitación. La Unidad de Adquisición/Equipo de
Puesta en Marcha debe contactar al sub-grupo de entrenamiento con el fin de
conocer los detalles que necesitan confirmarse con los entrenadores elegidos.
Necesita:
i recordar a los entrenadores de los materiales de capacitación que requerirán
i preguntar a los entrenadores de sus requerimientos de espacio, equipo de


capacitación (por ejemplo: un proyector), materiales de capacitación (por
ejemplo: consumibles para la sesión)


Si el proveedor (o el agente) realizarán la capacitación inicial, es buen momento
solicitarle esta información cuando se pongan en contacto para la preparación del
sitio. Si usará un agente externo, este es el momento de contratarlos y acordar los
acuerdos necesarios para su visita (Ver Figura 27 en la Sección 8.3.3). Si usted
llevará a cabo la capacitación en casa, reserve a los entrenadores apropiados para
que puedan prepararse para la tarea (Sección 8.3.3)


7.1.3 Preparación para el Despacho Aduanal

Los envíos internacionales ingresan a un país ya sea por un puerto marítimo,
aeropuerto internacional, o por un punto aduanal en tierra. Los países controlan el
flujo de sus importaciones y generan ingresos a través de las inspecciones
aduanales, deberes e impuestos. Los agentes aduanales no liberarán los bienes
hasta que el pago de deberes se realice, o se presente un certificado que exima al
producto de este pago.








186


7.1.3 Preparación para el despacho aduanal



Las aduanas deben investigar todas las facturas, pues en algunos casos el valor
real de los envíos es reducido para disminuir la cantidad de deberes de
importación a pagar. Si se ha solicitado la Inspección Pre-envío, ésta acelerará el
proceso de aduana.

Antes de que los bienes lleguen al país, es deseable tratar los aspectos de aduana
por adelantado. Esto le ayudará a que el proceso de despacho y el transporte de
bienes sea más rápido desde el puerto al sitio del destino.

RECUADRO 43: Lista de Verificación de los Acuerdos del Despacho
Aduanal


Tomando en cuenta las siguientes consideraciones le ayudará a acelerar el despacho de
aduana:
i ¿Se requieren documentos especiales?
i ¿Conoce los procedimientos y tiempo requerido para obtener las licencias de


importación?
i ¿Conoce los deberes de importación? ¿Lo ha considerado en su presupuesto y


calendario?
i ¿Conoce las excepciones de los deberes de importación?
i ¿Se necesita documentación para la importación en la aduana?
i ¿Conoce la tasa y causa de los cargos de estadía (cargos de almacenaje en la


aduana por falta de pagos de deberes u otras causas?
i ¿Hay requerimientos especiales para el manejo de sus productos (ej. Refrigerados)?
i ¿El despacho aduanal lo hará usted mismo o contratará a un agente?
i ¿Cómo serán recogidos los bienes, y cómo serán entregados al destino?
i ¿Tiene usted, o su agente, buena relación de trabajo con los oficiales de aduana?







Sugerencia
ƒ Para ayudarle a planear el procedimiento de despacho aduanal, es útil bosquejar la


información en una tabla, listando:
x todos los diferentes pasos requeridos (con una descripción de los oficiales involucrados), y
x los recursos (tiempo y costos) necesarios en cada paso





7.2 ENVÍO SEGURO, DESPACHO ADUANAL Y
TRANSPORTE A LOS CENTROS DE
DISTRIBUCIÓN




7.2.1 Envío Seguro y Despacho Aduanal

Una vez que la orden ha sido puesta, la Unidad de Adquisición debe monitorear su
llegada mediante el uso del Diagrama de Gantt (Sección 7.1.1). El Gerente de
Adquisiciones tiene toda la responsabilidad de la entrega segura y de manejar el
despacho aduanal. Sin embargo, los términos del contrato y los acuerdos
determinarán quién tiene la responsabilidad del seguro y manejo del transporte de
los bienes. Dependiendo de las condiciones de entrega que usted especificó
(Sección 5.5.2), las responsabilidades y deberes del comprador, vendedor, y
transportista podrán variar (ver los INCO Terms en Anexo 8)









187


7.2.1 Envío seguro y despacho aduanal





Sugerencia
x En la mayoría de los casos, el proveedor libera los bienes para exportarlos, mientras el


proveedor (o su representante) libera los bienes para su importación


Envío Seguro

El envío de bienes puede ser por métodos variados – aire, mar, tierra, tren. El
envío puede llevarse a cabo en etapas con diferentes cuerpos responsables, como
sigue:
i El contrato de un proveedor foráneo puede requerir que éste entregue en


un puerto de su país, por lo que usted organizará el transporte posterior al
despacho aduanal en el puerto.


i El contrato del proveedor puede requerir que ellos entreguen a uno de sus
centros de distribución central/zona (incluyendo el despacho de aduana
del exterior), por lo que usted organizará el transporte posterior hacia la
unidad de salud.


i El contrato del proveedor podrá requerir que entregue directamente al
destino final (incluyendo el despacho de aduana del exterior)



Las entregas directas a la instancia de salud deben ser consideradas para bienes
complejos y grandes. En este caso, su contrato de compra deberá especificar la
entrega (DDU, DDP, CPT, CIP- ver Anexo 8). Para los bienes procedentes del
extranjero, necesitará haber un paro a la mitad del camino para el despacho
aduanal. No es económicamente conveniente para la compañía transportista el
llevar a cabo la última parte del viaje en su país. En algunos casos ésto eleva un
15% o más, del costo de los bienes.

Entonces, usted debe:
i Consider a un agente transportista para el uso del proveedor, como es


especificado en el documento del contrato (Sección 6.4)
i Contar con un agente de compensación, para acordar la transportación y


entrega a su facilidad de salud.
i Contratar a un agente transportista o la compañía de entrega local- sin


embargo esto sólo es posible si los bienes son compensados a través de la
aduana por usted, lo cual es difícil en varios países.



Alternativamente, si su facilidad de salud está a gran distancia del puerto mayor
de entrada (la capital), pero está cerca de un puerto pequeño de entrada (otro
campo aéreo con agentes aduanales, por ejemplo), usted puede especificar que la
compañía proveedora de transporte atraviese un proceso conocido como “pre-
despacho” de aduana (Sección 5.5.2) Esto significa que los bienes pueden ir
directo a las aduanas locales sin ser procesadas en la capital.

La Unidad de Adquisiciones puede monitorear el progreso de los envíos, mediante
un contacto con el agente de envío, o por medio de un seguidor de bienes en
Internet.









188


7.2.1 Envío seguro y despacho aduanal



Para asegurar que sus bienes lleguen de forma segura, debe haber acordado los
métodos de transporte incluyendo un seguro contra daño o pérdida. Como
mínimo, el seguro debe cubrir el envío. Idealmente, puede extenderse a cubrir
áreas como transporte e instalación

La Unidad de Adquisición asegura que todos los envíos sean rutinariamente
inspeccionados. Para identificar la revisión de entregas, para los procedimientos de
bienes que han sido dañados o perdidos.


Procesos para el Despacho Aduanal

El despacho aduanal puede ser ineficiente y consumir mucho tiempo, llevando a
pérdidas y costos adicionales. Esto es en parte por los procedimientos aduanales
pero, principalmente es porque las regulaciones de importación no se han seguido,
falta documentación, o los compradores y vendedores han fallado en la
comunicación.

El consignar se conoce por mantener en los puertos de entrada por meses,
enfrentando daños posibles, robos y acumular cargos de almacenaje, debido a la
sumisión tardía de los documentos de envío o retrasos aduanales. Los cargos de
estadía son difíciles de contemplar, debido a su naturaleza inesperada, y pueden
incrementarse rápidamente cuando las entregas son detenidas en la aduana.

La Unidad de Adquisición puede evitar los retrasos aduanales mediante:
i La preparación del despacho aduanal (Sección 7.1.3)
i Asegurando el contacto con el transportista, agentes, y aduanas con el fin


de negociar y manejar toda la entrega y aspectos aduanales. Esto incluye
los aspectos detallados en la Figura 22.



Documentación Usada en el Despacho

Usted puede planear sus necesidades para la documentación del despacho
aduanal usando El Recuadro 44, la cual enlista el rango de los posibles
documentos requeridos – necesita descubrir cuáles son relevantes para cada
envío. Estos documentos varían dependiendo del país, si los bienes se transportan
por tierra, aire o mar, y el tipo de bienes enviados.




Sugerencia
x Si tiene dudas sobre los documentos requeridos para el despacho, solicite consejos al


transportista y agente aduanal.

Figura 22: Entrega y Aspectos Aduanales que deben Manejarse


Paso Actividad
Identifique la llegada de los
envíos, y los detalles requeridos
para el despacho aduanal


Tan pronto los bienes sean transportados, asegúrese de que el
proveedor le informe los detalles de envío, incluyendo:
-número de contrato
-descripción de los bienes
-nombre del vehículo, barco, nave aérea
- número de embarque y fecha (vea Recuadro 44)
- puerto de carga
- fecha de envío
- tiempo estimado de llegada









189


7.2.1 Envío seguro y despacho aduanal


Figura 22: Entrega y Aspectos Aduanales que deben Manejarse
(Continúa)


Paso Actividad
Obtenga documentación para el
despacho de aduana


Asegure que el proveedor le proporcione con copias originales
de los documentos usados en el puerto de despacho, como:


- factura del proveedor mostrando la descripción de los bienes,
cantidad, precio unitario,


- original y copias de las cuentas
- certificados de seguros
- lista de empaquetamiento para cada caja
- certificado de garantía del fabricante
- certificado de origen


Asegure que el proveedor le envíe esto (con una copia a la
compañía aseguradora, si lo requiere)
Las autoridades en el puerto usualmente requieren el original
de los documentos de despacho. Esto puede ser difícil de
organizar, pero un agente con experiencia debe ser capaz de
manejar estos requerimientos por usted.


Vigile el progreso del envío Revise el progreso, ya sea con su transportista local o por
medio de un servicio computarizado de rastreo en Internet.
Contacte al agente local transportista para obtener la fecha
exacta de llegada, y los detalles del lugar/puerto en el cual
llegará el envío


Proporcione los documentos
correctos en la aduana.


Asegure que la documentación necesaria es correcta y
entregada en tiempo.
Asegure que la descripción de bienes en cualquier certificado
de exención de impuestos, define precisamente los bienes
consignados.
Trate de obtener los documentos con antelación a la llegada
del envío-le ayudará a evitar cargos de almacenaje.


Realice los pagos necesarios Arregle en tiempo los pagos de impuestos y de tipo
administrativo, como de permisos.



RECUADRO 44: Rango de Documentos Posiblemente Requeridos para el
Despacho de Aduana


Requerimientos
Típicos


Descripción


Para ser arreglado por el proveedor/transportista
Carta de Embarque u
Hoja de Ruta


Este es el contrato de flete y prueba de que los bienes están a bordo del
transporte. Describe la carga en términos del número de paquetes, volumen,
peso y otra información de utilidad. La carta de embarque aplica para transporte
marítimo. La hoja de ruta se refiere a transporte terrestre o aéreo.


Factura (s) certificada Una factura pro forma del proveedor, mostrando los detalles de la orden y el
valor; es usada en la aduana para determinar el valor aduanal de los bienes. A
menudo debe ser certificada por el banco a través del cual se ha realizado el
pago.


Manifiesto o lista de
empaque


El manifiesto es el documento que indica el tipo de productos enviados, su punto
de origen (en donde inició el trayecto) y su destino. Se usa por los oficiales de
aduana en la recepción de bienes.
La lista de empaque es el documento que identifica la carga del paquete (enlista
el contenido exacto de lo consignado). Puede encontrar muchas listas o sólo una
por paquete. Las listas incluyen una referencia para ordenar números. Asemeja
una factura o nota de entrega.

Nota: puede encontrar una combinación de Hoja de ruta y lista de empaque.
Usualmente el papel parece una lista de empaque, e incluye el total de cajas y
los detalles del peso/volumen.








190


7.2.1 Envío seguro y despacho aduanal



RECUADRO 44: Rango de Documentos Posiblemente Requeridos para
el Despacho de Aduana (Continúa)


Requerimientos
Típicos


Descripción


Para ser arreglado por el proveedor/transportista
Certificados de
exportación/verificación
(si aplica)


Un certificado de origen especifica el país en donde los bienes fueron
fabricados, avalado por el Ministerio de Comercio y la Cámara de
Industria y Comercio.
Un certificado de fabricación por parte del país exportador confirma que
el producto es fabricado por un alguien con licencia, o está autorizado
para la venta en el país de exportación. Puede incluir detalles
adicionales, como la confirmación de que el fabricante tiene la licencia
para producir artículos específicos (estériles, no estériles, líquidos,
semisólidos, etc). También proporciona seguridad de que se contemplan
Prácticas de Buena Fabricación, regularmente inspeccionada por un
Inspector de Medicamentos.
Un certificado de análisis es proporcionado para soluciones (regentes,
suministros, etc) y describe los contenidos de un lote en particular.
Los certificados de verificación pueden emitirse por un tercero, para
confirmar factores específicos relevantes al envío. Estos factores pueden
incluir la verificación del valor, confirmación de la existencia de un
contrato para la importación de bienes, confirmación de que la
Inspección Pre-Envío se ha llevado a cabo.
Un certificado de donación señala que el envío es una donación. Esto es
importante para asegurar que los suministros del equipo no están
sujetos a tarifas de importación en el país destino.
Una declaración de materiales peligrosos es un documento que debe
incluir cuando el envío transporte uno o más productos químicos que
requieran trato y manejo especial, o pruebas. Estos productos pueden
incluir regentes de laboratorios, productos de purificación de agua,
componentes radioactivos, etc.


Para ser arreglado por el proveedor/transportista
Número de identificación
del operador (TIN) de la
importación


Este es el número de identificación ligado al “Nuevo Sistema
Computarizado de Tránsito” que requiere que los que envían registren sus
cargas en Internet o por email. El comprador puede rastrear el progreso
de sus bienes en Internet.


Certificados de Seguro Muestra los detalles de la póliza de seguro
Para ser arreglado por el comprador/agente de despacho
Forma de declaración de
importación


Todos los importadores necesitan completar esta forma y adjuntar todos
los documentos a ésta para presentarlos en la aduana.


Certificado de exención
de impuestos (si aplica)


El Ministerio de Finanzas o Departamento de Ingresos emite un certificado
de exención para ciertos bienes que no requieren impuestos o deberes de
importación a pagar (algunas veces aplica en donaciones)


Permiso/licencia de
Importación


La mayoría de los bienes requieren una licencia de importación, y algunos
artículos restringidos requieren permisos especiales. Estos son usualmente
emitidos por el Ministerio de Finanzas o Ministerio de Comercio e Industria.


Carta Aduanal de
Entrada


Es una cuenta escrita de los bienes que ingresan al país, la cual se usa por
la aduana para verificar y aprobar la liberación de los bienes a usted.














191


7.2.2 Entrega de bienes desde la aduana a su destino inicial



Normalmente, el personal de envío manda los documentos por los que son
responsables una vez que los bienes han sido entregados al transportista. Si esto
no ha sucedido, debe solicitar que los documentos se manden tan pronto sea
posible, con el fin de que proceda con los arreglos de liberación aduanal
necesarios.


7.2.2 Entrega de Bienes desde la Aduana a su
Destino Inicial




Algunos bienes se pueden entregar directamente a la instancia de salud que los
compró (Normalmente, esto sólo sucede si la orden entera es para una sola
instancia de salud-Sección 7.4) De otra forma, usted debe entregar los bienes a un
centro de distribución en donde sean desempacados, marcados para ser
distribuidos en varias instancias de salud, almacenados temporalmente, y después
despachados (Sección 7.2.1). El centro de distribución puede ser central o de
zona.




Los acuerdos de transporte serán especificados en el contrato de compra (Sección
5.5.2 y 6.4). Si su almacén central/zona está en la ciudad puerto, la mayoría de
los agentes entregan los bienes desde la aduana al almacén, o a su premisa
siempre y cuando estén dentro de los límites de la ciudad. La entrega de bienes
fuera de la ciudad tiene cargos adicionales. Aunque usted tiene muchas opciones.
Puede:
i Contratar al agente liberador para hacer el trabajo
i Arreglar para usar su propio transporte
i Contratar una compañía de transporte local.

Si usa su propio transporte para la entrega de equipo, debe ser un vehículo
perteneciente a su proveedor de servicios de salud, y seguro tanto para el chofer
como para el equipo. De otra manera, mejor considere un vehículo apropiado y un
chofer de una compañía profesional. La primera opción es más económica, pero su
vehículo no siempre es el apropiado.



7. 3 ALMACENAR EN LOS CENTROS DE


DISTRIBUCIÓN Y DESPACHO

Para la mayoría de los productos consignados, no necesita considerar un
resguardo interino en uno de sus almacenes. El único momento en el que se
puede requerir almacenar es si esto es inevitable- en instancia, cuando los bienes
han sido comprados en bulto y se requiere separarlos, si los artículos se usarán
después, o si el sitio no está listo para que los bienes sean instalados.
Normalmente su objetivo debe ser tener equipo en el lugar y trabajando tan
pronto sea posible. Si el almacenaje es apropiado, el Gerente de Adquisiciones
debe informar al Controlador del Almacén sobre la entrega esperada y la fecha,
tan pronto la orden sea puesta.


Su organización proveedora del servicio de salud necesita decidir cómo almacenar
equipo y sus consumibles. La Sección 8.4.3 discute los elementos acerca de
guardar estos artículos juntos, y quién debe responsabilizarse de ellos. Los
sistemas de los Almacenes de Suministros y de los Almacenes Médicos Centrales
son responsables de resguardar, ordenar y emitir equipo y consumibles. A menudo
los equipos grandes y las refacciones son guardadas en los Almacenes de
Suministros, mientras que pequeños elementos de equipo, consumibles,
accesorios y pocas refacciones para mantenimientos planeados (como focos), se
resguardan en los Almacenes Médicos Centrales.








192


7.3 Almacenar en los centros de distribución y despacho


Generalmente hay dos tipos de procesos de resguardo en un almacén:
i Almacenaje de tránsito para distribución posterior (llevado a cabo en el nivel


central/zona)
i Almacenaje local para su emisión (llevado a cabo en todos los niveles)



Almacenes Centrales o de Zona

Un almacén actuando como un centro de distribución (tipo almacén central o de
zona) tiene dos funciones principales:
i Opera como un proveedor de bienes mantenidos “en existencia”. Almacenes
menores como los de distrito y los de una facilidad de salud, ordenan artículos
desde el almacén central, los cuales son liberados por medio de una forma de
requisición.
i Si actúa con un almacén temporal de bienes “en tránsito”. Los bienes de las
aduanas son almacenados en el resguardo central mientras que los acuerdos de
entrega al destino final se llevan a cabo, o hasta que la facilidad esté lista para
recibirlos.



Los bienes que llegan a los almacenes centrales/zona deben ser aceptados dentro
del área de recepción, y tratados de la siguiente forma:

i Los artículos “en existencia” se deben poner en cuarentena hasta que sean
revisados físicamente. Los empleados que reciben deben revisar las grúas/cajas
y contenido contra la factura del proveedor y la nota de entrega. Deben revisar
si los bienes están dañados o incompletos, y el cumplimiento con las condiciones
contractuales. Cualquier discrepancia, variación, y daño, debe ser notificado y
reportado al Controlador del Almacén.
i Los artículos “en tránsito” no se abren, ni revisan. Esto es con el fin de
mantener la seguridad y para asegurar que no sufrirán daños o pérdidas entre el
momento de permanencia en el almacén y transportación posterior, hasta el
destino final y la instalación.
i El personal, es responsable de revisar el número total de cajas y su condición,
pero no el contenido contra la remisión del pedido o factura. Si las cajas en
“tránsito” han sido abiertas o visiblemente dañadas, un miembro del Equipo ATS
Central debe llevar a cabo una inspección y revisión de contenidos.






Sugerencia
El transportista debe entregar los documentos de envío al personal del almacén



Siguiendo las revisiones físicas, el Controlador del Almacén debe:

i Para elementos en almacén, firmar la factura/nota de entrega para indicar que
todos los bienes se han entregado en las cantidades mencionadas en la factura;
o para bienes en tránsito, firmar con la anotación de que el número total de
cajas cerradas han sido recibidas, confirmando que la condición de las cajas es
correcta.
i Anote sobre la factura cualquier problema con los bienes
i No acepte bienes o cantidades que no se han plasmado en la factura/nota de
entrega
i Reporte los problemas al proveedor y al transportista de inmediato, con una
explicación de la naturaleza del problema
i Proporcione al Gerente de Adquisición un reporte de cualquiera de las
discrepancias.
i Conozca la recepción de bienes mediante una notificación al proveedor tan
pronto sea posible, sin incluir cuando en envío fuese nacional o internacional.








193


7.4 Entrega al destino final



Una vez revisados y aprobados, los bienes deben ser formalmente liberados del
área de recepción y llevados al almacén para su resguardo como artículos en
tránsito, o mantenidos en stock. Ubicaciones separadas en el almacén deben ser
asignadas para reconocer los bienes en tránsito, los bienes en stock, elementos
que ingresan y egresan. Cualquier bien con instrucciones especiales de almacenaje
debe resguardarse como tal (por ejemplo los artículos que requieren refrigeración)

Todos los almacenes deben tener un sistema de control de existencias, manual o
computarizado, el cual revise los artículos que entran y salen contra las órdenes
realizadas. (Vea las Guías 4 y 5 para detalles de un sistema de almacenamiento
seguro). Los centros de distribución (central/zona) deben mantener un inventario
detallando todos los elementos en tránsito recibidos y emitidos, junto con los
detalles de los documentos que les acompañen. Los métodos de transporte,
tiempo de entrega, y confirmación de recepción por parte del usuario, debe de
registrarse. Los artículos mantenidos en las existencias, deben ingresarse al
registro de control de inventario (Sección 8.2)


7.4 ENTREGA AL DESTINO FINAL

Para que los bienes lleguen a su destino final:
i Deben ser entregados por el transportista, directamente en la facilidad de salud


que los compró (Sección 7.2.1)
i Usted pudo haber arreglado la recolección desde el puerto de entrada y el


transporte posterior usando su propio vehículo, uno contratado, o un agente
de despacho (Sección 7.2.1 y 7.2.2)


i Puede organizar el transporte posterior desde los centros de distribución
centrales/zona (Sección 7.3)







Si usted está arreglando el transporte, el Controlador del Almacén y el
Administrador de Transporte son los responsables de asegurar que los bienes no
se maltraten durante el trayecto.

Esto incluye:

i Asegurarse que los bienes están propiamente empacados- puestos en paletas,
cartones, grúas; cuidados y sistemáticamente cargados en los vehículos
i constatar que la carga se asegure con redes o tiras (para protección ante
vibraciones causadas por el camino)
i protección contra el daño del agua durante la lluvia, evitando el transporte en
vehículos abiertos, y asegurando que los bienes sean cargados y descargados
directamente en el edificio.








194


7.4 Entrega al destino final


Si el contrato de compra establece que los bienes se deben entregar directamente
en la facilidad de salud por el proveedor, agente de despacho, transportista, ellos
son los responsables de arreglar procedimientos similares para que los bienes no
se maltraten.

Al la llegada al destino de la instancia de salud, la nota de entrega necesita ser
firmada por el Controlador de Almacén. El Encargado de Almacén y el chofer
debieron firmar por el número final de casos y su condición. Sin embargo, los
casos no deben abrirse. Adicional a la nota de entrega, los documentos de envío
tienen que entregarse al personal de salud




Sugerencia
x Cuando recibe un flete en su facilidad, puede encontrarse con dos firmas en la nota de


entrega- una del Controlador del Almacén central/zona, y otra del transportista que
entregó los bienes.


x La firma del Controlador del Almacén en la facilidad de salud, sobre la nota de entrega,
transfiere la responsabilidad de los bienes del transportista a la unidad de salud.




RECUADRO 45: Resumen de los Temas en la Sección 7 sobre la
Preparación a la Recepción y Distribución de Bienes


Preparación
para la
Recepción


Unidad de
Adquisición/Equipo
de Puesta en Marcha


x Bosqueja su Diagrama de Gantt (Figura 19 y
20), o se enlaza con cualquier agencia de
soporte externo para monitorear el progreso del
proceso de adquisición


x toma acciones apropiadas cuando ocurren
retrasos, e informa a todo el personal
involucrado con las actividades subsecuentes,
con el fin de evitar gastos innecesarios.


x Organiza la contratación de cualquier equipo de
levantamiento, si se requiere


x Trata de reducir la necesidad de alquilar
espacios de almacén, pero lo organiza cuando
sea requerido.










195


Sección 7 resumen



RECUADRO 45: Resumen de los Temas en la Sección 7 sobre la
Preparación a la Recepción y Distribución de Bienes


Pr
ep


ar
ac



n


pa
ra



la


R
ec


ep
ci


ón


Unidad de Adquisición/
Equipo de Puesta en
Marcha


x Después de platicar con el sub-grupo de entrenamiento, contacta al proveedor o
cualquier otro entrenador para ver sus requerimientos de las sesiones de
capacitación, y organiza los arreglos.


x Contrata a un agente de despacho apropiado
x Investiga los requerimientos del despacho aduanal y los pagos de deberes, y


obtiene las licencias de importación y certificados de exención de impuestos
(vea Recuadro 43)


Administrador ATS x Se asegura de que el sitio ha sido preparado antes de que el equipo llegue


Equipo de Trabajo ATS o
su sub-grupo de
capacitación


x Se coordina con la Unidad de Adquisición/Equipo de Puesta en Marcha para
identificar las preguntas y requerimientos para los entrenadores, tomando en
cuenta las necesidades de capacitación


En


o/
D


es
pa


ch
o


/T


ns
it


o


Unidad de Adquisición x Monitorea el progreso de envíos usando un Diagrama de Gantt y cualquier sistema
de seguimiento usado por el proveedor


x Dependiendo de los términos del flete (los cuales dictan qué tan lejos serán
enviados los bienes por parte del proveedor), arregla el transporte para el resto
del trayecto.


x Dependiendo de los términos de flete (los cuales dictan qué tanto del trayecto es
cubierto por el seguro), arregla el aseguramiento adicional para el resto del
trayecto.


x Organiza un trasporte adecuado y la entrega a centros de distribución para el
tránsito, si se requiere


Unidad de Adquisición o
Agente de Despacho


x Coordina con el proveedor y envía, prepara la documentación para el despacho
aduanal (Recuadro 44)


x Realiza la liberación aduanal y paga cualquier impuesto o cargos de estadía
requeridos (Figura 22)


Al
m


ac
én



D


es
pa


ch
o


Unidad de Adquisición x Intenta obtener el equipo en el sitio y trabajar tan pronto sea posible
x Considera el almacenamiento sólo si es absolutamente necesario, y arregla esto


con el Controlador del Almacén del centro de distribución relevante


Controlador de Almacén
en el centro de
distribución


x Asegura que los bienes que llegan “en tránsito” no se abran y que la nota de
entrega sea firmada con dicha leyenda.


x Asegura que el envío de documentos se reciba para los bienes “en tránsito”
x Almacena los bienes “en tránsito” separadamente de los bienes “en stock”
x Ingresa al sistema de registro del almacén: el recibo de los bienes “en tránsito”,


su despacho posterior, y la confirmación de la recepción en el destino final


En
tr


eg
a


Controlador de Almacén y
Administrador de
Transporte en el centro de
distribución


x Asegura que los bienes son transportados a su destino final en los vehículos
apropiados y de cierta forma que no tendrán daños.


x Asegura que el envío de documentos acompañe a los bienes


Controlador de Almacén
en el centro de salud



x Recibe los bienes y los almacena sin abrirse hasta que el Equipo de Puesta en
Marcha llegue (Sección 8.2)


x Firma la nota de entrega para decir que los bienes permanecerán cerrados.
x Recibe los documentos de envío











196


8. Cómo recibir, poner en operación, y almacenar bienes en un sitio





8. ¿CÓMO RECIBIR, PONER EN
OPERACIÓN, Y ALMACENAR BIENES
EN UN SITIO



¿Por qué es Importante?

Cuando un equipo nuevo se introduce en el servicio de salud, es necesario asegurarse
que está:
x Completo
x Seguro
x Disponible, y
x Funcionando adecuadamente, antes de usarse.



El equipo que no se encuentre funcionando adecuadamente puede ser peligroso.
Todo el equipo, a su llegada a la instancia de salud, debe ser puesto en operación –
oficialmente aceptado como seguro y correcto- e ingresado en los registros de la
institución, por lo tanto se puede identificar como de su propiedad.

Similarmente, todas las órdenes para los suministros relacionados con el equipo,
deben revisarse a la llegada con el fin de asegurar que están completas y correctas, y
ser oficialmente registradas para su ingreso en los inventarios del sistema de control
de existencias.




Esta Sección cubre varias actividades que necesita administrar una vez que su
equipo ha llegado y antes de que usted pueda hacer uso de éste, por medio de:

i Una revisión del Proceso de Aceptación (Sección 8.1)
i Recepción y revisión de bienes (Sección 8.2)
i Armado, instalación, puesta en operación, y capacitación inicial (Sección


8.3)
i Registro y entrega (Sección 8.4)
i Cuándo y cómo realizar pagos (Sección 8.5)
i Daños o suministro no satisfactorio (Sección 8.6)







Sugerencia
Debe desarrollar procedimientos detallados de todas las actividades descritas en esta Sección













197


8.1 Una revisión del proceso de aceptación




8.1 UNA REVISIÓN DEL PROCESO DE
ACEPTACIÓN


Procedimientos

Cada unidad de salud debe tener un Proceso de Aceptación oficial para el equipo
que llega a un sitio (un proceso simple se utiliza cuando llegan accesorios o
consumibles relacionados con el equipo-Sección 8.2). Durante el proceso de
aceptación, el Equipo de Trabajo ATS o su Equipo de Puesta en Operación
(Sección 1.2):
i Revisa que la orden ha llegado completa
i Se asegura que la instalación, puesta en operación, y capacitación inicial se


llevan a cabo
i Asegura que el equipo es mecánica y eléctricamente seguro para los usuarios y


los pacientes, y su funcionamiento es el adecuado.
i Ingresa al equipo y los consumibles relacionados con el mismo, a los registros


de la unidad de salud.

Una forma simple de llevar a cabo estas actividades es llenando una Hoja de
Pruebas de Aceptación. La forma está diseñada especialmente para revisar y
ayudar a evitar errores. Es un documento importante ya que es el primer registro
del archivo del equipo (ver Guía 5 en administración del mantenimiento),
proporciona todos los detalles relevantes para empezar la vida del equipo en la
unidad de salud, y comenzar la historia de servicio de la máquina (Sección 8.4.1).
Una muestra de la Hoja de Pruebas de Aceptación se proporciona en el Anexo 9.

La hoja de pruebas de aceptación tiene secciones que cubren todos los
componentes del proceso de aceptación, incluyendo:
i Entrega/recepción del equipo en sitio
i Desempaque y revisión de daños, y de que la orden está completa
i Ensamblaje
i Instalación
i Puesta en operación y pruebas de seguridad
i Capacitación inicial
i Registro- de existencias en los registros del almacén
i Manejo

Cada una de estas secciones de la hoja necesita ser completada y firmada para
indicar que la actividad se ha completado con éxito. Una vez que la hoja ha sido
completamente llenada, se firma por el Equipo de Puesta en Marcha para certificar
que el equipo y los servicios son satisfactorios. A partir de ello se puede realizar el
pago.

Las decisiones sobre quién llevará a cabo el trabajo, se deben realizar en la etapa
del contrato de compra (Sección 6.4)












198


8.1 Una revisión del proceso de aceptación



Recursos Requeridos





RECUADRO 46: Ejemplo de los Recursos Necesarios para el Proceso
de Aceptación


Documentos x Copias de la orden de compra/documentos contractuales
x Documentos de envío y notas de entrega
x Lista de empaque (lista de contenidos) para cada entrega
x Un paquete de copias en blanco sobre la Hoja de Pruebas de


Aceptación (Anexo 9)
x Un paquete de los Archivos del Equipo (Sección 8.4 y Guía 5)
x Un paquete del registro de Nuevas Formas de Existencias (Anexo 11)
x Un paquete de Notas de Recepción de Bienes en blanco (Anexo 11)


Materiales x Carro transportador, grúa, u otro medio para levantar y mover el
equipo


x Herramientas para abrir cajas y empaques
x Herramientas para ensamblar e instalar
x Conexiones para adjuntar a equipo eléctrico nuevo
x Instrumentos de prueba para ser usados en el equipo eléctrico


(conexiones a tierra). (Ver Guía 5)
x Un analizador seguro para usarse en la prueba de que el equipo


electromédico cumple con la IEC 60101 y estándares de seguridad
médica y eléctrica (Vea Guía 5). Si no hay disponible en la unidad de
salud, contrate uno.


x Cualquier equipo de prueba relevante (Sección 8.3.2 y Guía 5)
Espacio x Un cuarto apropiado para desempacar (Sección 8.2)


x Un cuarto apropiado para ensamblar y probar si los bienes no se
instalan en el sitio.


x Un cuarto apropiado para llevar a cabo las sesiones de capacitación
(Sección 8.3.3)





8.2 RECEPCIÓN Y REVISIÓN DE BIENES


Recibiendo y Desempacando Equipo


El Gerente de Adquisición debe asegurar que el equipo se entrega en un área
designada especialmente para ello, en la cual las cajas pueden guardarse de
forma segura hasta que el equipo sea oficialmente aceptado y se firme. El equipo
no debe entregarse directamente al departamento clínico, en donde los usuarios
pueden asumir que está listo y es seguro usarse. La única excepción a esta regla
sería para equipos muy grandes, los cuales deben entregarse en el lugar en donde
serán instalados.








199


8.2 Recepción y revisión de bienes



El área designada para la entrega debe:

i Estar limpia y apropiadamente asegurada
i Tener acceso fácil para las cajas desde el lugar de carga
i Tener acceso fácil a los departamentos una vez que los artículos del equipo se


han desempacado.


Las posibles áreas de entrega pueden incluir el almacén de la unidad de salud, los
talleres de mantenimiento, o cualquier cuarto apropiado con la seguridad
necesaria.

El equipo de levantamiento (grúas, camiones, carros de almacén, etc) se pueden
necesitar para descargar equipo grande y/o pesado, o para mover y posicionar
equipo listo para la instalación. Se debe planear y contratar esta maquinaria con
anticipación (Sección 7.1.2). Si el equipo es pequeño y ligero, puede descargarse a
mano y con ayudantes adicionales.

Una vez que los bienes se han descargado, el transportista necesita una copia
firmada de la nota de entrega. El Controlador del Almacén debe firmar la nota de
entrega, con la leyenda de que sólo se están resguardando un número total de
cajas y su condición, y no se ha verificado la condición de los contenidos ni su
existencia (Sección 7.4), ya que nos es posible hacerlo mientras el transportista
espera.






Sugerencia
Si el empaque muestra daños, y sospecha de que el equipo pueda estar dañado, notifique al


proveedor antes de desempacar. Documentar cualquier daño con una foto es muy
conveniente


Tan pronto sea posible, después de que los bienes han llegado, deben ser
inspeccionados, para asegurarse de que los proveedores han cumplido con su
contrato. Hay dos opciones:

i Si el proveedor es responsable de desempacar e instalar el equipo, el personal


de la unidad de salud debe dejar los paquetes sin abrir hasta que el
representante del proveedor llegue. Después, el Equipo de Puesta en Marcha
debe estar presente durante la apertura.


i Si personal de la unidad de salud es quien instalará el equipo médico, el Equipo
de Puesta en Marcha debe realizar el desempaque.



En lugar de involucrar a todos los miembros del equipo, la inspección debe
llevarse a cabo mínimo por el Administrador ATS, un miembro del equipo de
instalación (interno o externo), un almacenista, y si es posible un usuario del
equipo.

RECUADRO 47: Documentos Típicos para la Recepción de Bienes


Para los bienes entregados directamente
por el transportista/proveedor a la
unidad de salud


x Documentos de envío y factura
x Nota de entrega


Para los bienes que se mantienen “en
tránsito” por los centros de distribución
central/zona y luego entregados a la
unidad de salud


x Recibo de Bienes y Nota de Emisión del
centro de distribución


x Nota de entrega
x Documentos de envío y factura








200


8.2 Recepción y revisión de bienes



RECUADRO 47: Documentos Típicos para la Recepción de Bienes
(continuación)




Para artículos almacenados emitidos por
los almacenes centrales/zona a la unidad
de salud por medio de una requisición


x Requisición de Almacén/Vouchers de
emisión


x Nota de entrega
Para confirmar la orden x Su documento de compra u Orden de


Compra
Para el registro del procedimiento de
recepción


x Una Hoja de Pruebas de Aceptación para las
órdenes del equipo


x Nota de Recepción de Bienes para todo tipo
de órdenes


Para registro de discrepancias x Forma para Reporte de Fallas, al reverso de
la Hoja de Pruebas de Aceptación para las
órdenes de equipo


x Una Forma de Reporte de Discrepancias

El proceso de desempaquetar e inspección de equipo debe seguir los pasos
mostrados en la Figura 23




Figura 23: Desempaquetar e Inspeccionar Órdenes de Equipo


Revisión Actividad
Para daños x Abra sistemáticamente una caja a la vez


x Revise el empaque exterior e interior por algún posible daño
x Desempaque cuidadosamente los bienes (uno a la vez, y anote en los documentos


relevantes)
x Mantenga a la vista las etiquetas, empaques, manuales, por si tiene que empacar


nuevamente para regresar el bien con fines de reparación
x Asegúrese de que el equipo y sus accesorios no tengan daños aparentes. Si algo está


dañado tome fotos (si es posible) y notifique al proveedor.
Contra la
documentación


x Revise que la entrega concuerde con las listas de paquetes.
x Revise que los contenidos cumplan con las especificaciones de la orden de compra (tipo,


modelo)
x Revise los artículos contra la orden de remisión
x Revise que las cantidades corresponden a lo requerido y ordenado


Requerimientos
técnicos


x Asegure que el voltaje mostrado en la lista(equipo eléctrico) es compatible con su
suministro


x Revise que la placa de datos del equipo concuerda con su orden y lista de paquete, para
equipo eléctrico verifique que el voltaje descrito es el correcto.


x Para equipo eléctrico, asegure que el cable de alimentación y la batería, se incluyan
(cuando aplique)


Requerimientos
administrativos


x Firme y feche los documentos relevantes (lista de empaque, su orden) para mostrar que
el contenido de la entrega fue el correcto.


x Guarde estos documentos para su uso en lo que resta del Proceso de Aceptación, y para
presentar al proveedor/almacén emisor al final de la entrega, y para presentar al Oficial
de Finanzas para el pago.


x Registre cualquier discrepancia entre los documentos y el contenido entregado en los
documentos y en la forma de Reporte de Fallas.


x Use los procesos de queja para investigar cualquier discrepancia
x Complete las secciones relevantes de la Hoja de Pruebas de Aceptación








201


8.2 Recepción y revisión de bienes





Mientras el Equipo de Puesta en Marcha y cualquier equipo de instalación visitante
están presentes, la instalación y puesta en marcha se pueden llevar a cabo lo
antes posible.


Recepción, Desempaque, y Revisión de Órdenes Recurrentes de
Suministros Relacionados con el Equipo



Usted por lo regular recibirá accesorios, consumibles, refacciones, y material de
mantenimiento que haya comprado en los almacenes de los proveedores. Al
menos dos personas deben revisar estas órdenes recurrentes a su llegada- el
Controlador del Almacén y alguien más. El personal involucrado depende en el tipo
de artículo a desempacar. Por ejemplo, si está revisando refacciones, tiene sentido
tener personal de mantenimiento presente.

Es importante revisar los suministros recibidos, antes de que sean llevados al
almacén. De otra manera no podrá darse cuenta sino hasta el uso de los
elementos, si es que algún artículo viene incorrecto, está dañado, o es de baja
calidad; en ese momento será demasiado tarde reclamar y solicitar un reemplazo.
Para la recepción de órdenes recurrentes de suministros relacionados con equipo,
siga el proceso de inspección mostrado en la Figura 24.


Figura 24: Desembalaje e inspección de Órdenes Recurrentes de Suministros
Relacionados con Equipo


Revisión Actividad
Para daños x Abra sistemáticamente una caja a la vez y note lo que encuentra en los documento relevante


x Revise el empaque exterior e interior para asegurarse de que está intacto e inspeccione cualquier
señal de daño (manchas, roturas, fugas, etiquetas faltantes, cinta)


x Desempaque cuidadosamente los bienes
x Asegure de que los bienes no tengan aparentes daños
x Si algo parece dañado, notifique al almacén correspondiente. No utilice bienes dañados


Contra la
documentación


x Revise que el número de cajas y su contenido están acorde a la lista de empaque.
x Revise la nota de entrega, lista de empaque y contenidos contra la copia de la orden de requisición
x Revise los artículos contra la orden de remisión
x Revise que las cantidades corresponden a lo requerido y ordenado


Requerimientos
técnicos


x Revise que las etiquetas están legibles e incluyen información completa (detalles del fabricante,
instrucciones de almacenaje, fechas de caducidad, etc)


x Revise el tiempo de vida y caducidad (si aplica). No acepte artículos caducados. Sólo acepte
artículos que estén cerca del final de su tiempo de vida si está seguro de que los podrá utilizar
antes de que expiren. La fecha de caducidad es el tiempo hasta el cual el fabricante garantiza la
calidad del producto, y muchos productos, como reagentes de laboratorio, sólo son útiles por un
tiempo.


x Revise que los consumibles, como baterías, estén sellados y que tienen suficiente tiempo de vida.
x Revise que toda la documentación necesaria y solicitada, esté disponible.


Requerimientos
administrativos


x Firme y feche los documentos relevantes (lista de empaque, su orden) para mostrar que el
contenido de la entrega fue el correcto.


x Regrese una copia al almacén emisor, y guarde las otras para referencia y solicitud de pago al
Oficial de Finanzas


x Registre, en el documento o en la Forma de Reporte de Fallas, cualquier discrepancia entre los
documentos y el contenido entregado.


x Use los procesos de queja para investigar cualquier discrepancia
x Complete la Nota de Recepción de Bienes
x Presente la Nota de Recepción de Bienes al Oficial de Finanzas para cualquier pago








202


8.3 Ensamblaje, instalación, puesta en marcha y capacitación inicial



Los suministros recurrentes no requieren ensamblaje, instalación, puesta en
operación, o capacitación inicial (Sección 8.3). Una vez que haya desempacado los
suministros, puede ingresarlos directamente en el sistema de control de
existencias del almacén.


8.3 ENSAMBLAJE, INSTALACIÓN, PUESTA
EN MARCHA Y CAPACITACIÓN INICIAL




El Gerente de Adquisiciones y el equipo de puesta en marcha deben usar un
Diagrama de Gantt para monitorear el progreso de la entrega del equipo. Deben
ser capaces de coordinar la llegada y cualquier instalación y capacitación de
equipos, y asegurar que todo vaya de acuerdo a lo planeado.


¿Sabía qué?
Muchas prácticas deficientes de instalación y puesta en operación se deben a la
poca comunicación y coordinación entre los responsables y el diferente tipo de
personal. Los problemas comunes son:


x Equipo que llega a un sitio sin ser anunciado
x Los contratistas llegan a trabajar a la unidad de salud sin avisar
x Los contratistas llevan a cabo el trabajo en la unidad de salud sin consultar a


los usuarios al servicio técnico interno.
x El personal del servicio de salud dejan se imaginan qué es lo que pasa y se ven


imposibilitados a planear su trabajo.


Los detalles sobre qué personal puede llevar a cabo el ensamblaje, instalación,
puesta en marcha, y capacitación inicial se muestran en la Sección 8.1. La
asignación de actividades y responsabilidades dependerá de:

i El tipo y complejidad del equipo
i Qué organización es responsable por el equipo (por ejemplo, el Ministerio de


Trabajo o su unidad de salud)
i Las habilidades disponibles localmente
i Los términos del contrato de compra




Sugerencia
La capacitación inicial debe llevarse a cabo al mismo tiempo que la puesta en operación o en


algún momento después, y puede realizarse por diferente personal


Cuando personal externo realiza el trabajo, los miembros de su Equipo de Puesta
en Marcha (como el Administrador ATS o los expertos en mantenimiento)
necesitan que se les presente para que supervisen las actividades, y puedan
confirmar los resultados de prueba. Ellos necesitan monitorear el contrato, ver las
máquinas trabajar, y asegurarse de que la capacitación adecuada se lleva a cabo.
Es de ayuda para el personal de mantenimiento, y posiblemente para el usuario,
que se les enseñe “trabajando”.










203


8.3.1 Ensamblaje e instalación




8.3.1 Ensamblaje e Instalación





Preparación

Mientras se planea y se realiza el presupuesto para su equipo (Guía 2) debe haber
estimado los costos de instalación para ser incluidos en su presupuesto. De igual
forma, cuando se prepara el contrato de compra o el acuerdo de donación, usted
ya tuvo que haber decidido quién llevará a cabo el trabajo (Sección 6.4)



Sin embargo, tan pronto se levante la orden, los miembros técnicos del Equipo de
Puesta en Marcha (como el Administrador ATS) deben contactar con el equipo
elegido para la instalación, para que puedan:

i Finalizar los requerimientos, materiales, necesidad de contratistas, y costos


(Sección 5.1)
i Asegurar que todos los arreglos están en el lugar del equipo de instalación


visitante o interno (Figura 25)
i Supervisar el trabajo
i Completar la sección relevante de la Hoja de Pruebas de Aceptación, cuando


el trabajo haya sido completado satisfactoriamente



Experiencia de Campo
Muchos países tienen ejemplos de prácticas de instalación deficientes, como:


x Equipos de rayos-X con el tubo dirigido a la posición del operador.
x Autoclaves horizontales fijadas al piso, sin alguna partición para bloquear la suciedad del


acceso al área trasera de la máquina, de CEYE.
x Lámparas quirúrgicas montadas muy abajo







Sugerencia
Los fabricantes/proveedores o sus representantes, esperan que usted tenga preparado el sitio hasta
los puntos de conexión de los equipos, para así llegar e instalar.



Usualmente (no siempre) la instalación y puesta en operación ocurren al mismo
tiempo, y se llevan a cabo por el mismo personal. La Figura 25 muestra los
arreglos comunes para llevar a cabo la instalación y puesta en marcha de forma
efectiva.








204


8.3.1 Ensamblaje e instalación



Figura 25: Arreglos Comunes Requeridos para la Instalación y Puesta
en Operación


Paso Arreglo
Asegurarse de que el sitio de
trabajo está listo


x Asegurar que toda la preparación del sitio de trabajo está
completa.


x Asegurar que el equipo de carga está disponible si se
necesitara.


Identificar al personal para
aprender y monitorear el trabajo


x Bosquejar listas de:
x -usuarios observadores y aprendices de la instalación y puesta


en marcha
x -personal de mantenimiento apropiado para aprender y


monitorear la instalación y puesta en marcha
x Asegurarse de que atiendan al sitio correcto en tiempo


Contactar con el equipo de
instalación interno/visitante


Descubrir:
x Cómo será proporcionada la instalación y puesta en marcha
x Cualquier necesidad que tengan
x Si la capacitación inicial se llevará a cabo al mismo tiempo a en


fechas posteriores
Proporcionar los ingresos
necesarios


Organizar (como sea necesario):
x Hospedaje para el equipo instalador
x Viáticos para el equipo instalador
x Cualquier material de instalación que sea su responsabilidad
x Cualquier material de revisión de operación por el cual usted


sea responsable.
x Instrumentos de prueba de seguridad que sean su


responsabilidad
Asegurar que usted conoce lo
que hace


x Reunir las instrucciones necesarias de ensamblaje, instalación,
puesta en marcha, y pruebas de seguridad


x Si no están en los manuales que vienen con el equipo, contacte
al proveedor o fabricante


Proporcionar el espacio de
trabajo necesario


Organizar:
x Un cuarto seguro que pueda funcionar como almacén para la


instalación del material e instrumentos
x Acceso apropiado para el equipo de instalación al departamento


del usuario, cuando sea instalado y puesto en marcha equipo
grande en el sitio


x Un cuarto apropiado de trabajo para el equipo instalador
cuando maquinaria portátil sea ensamblada y puesta en
operación, el cual:


x - es seguro, con adecuadas salidas contra incendio, extintores
de fuego


x -suficientes bancas de trabajo
x -acceso para suministro de agua o electricidad, cilindros de gas
x -es limpio y libre de polvo



Hay algunas preguntas y situaciones que necesita aclarar con los instaladores:

i ¿Cuánto tiempo tomará la instalación y puesta en marcha?
¿Cuál será el impacto para el departamento, piso, o la completa unidad de salud,


durante la instalación? ¿Será necesario trasladar pacientes, y por cuánto
tiempo? ¿Qué otras actividades se verán interrumpidas?



i ¿Cuándo trabajará el equipo instalador?
¿Qué hora es la más apropiada para que el equipo instalador trabaje? ¿Podrán


trabajar continuamente durante el fin de semana, en caso de ser necesario?








205


8.3.1 Ensamblaje e instalación



La interrupción de los servicios básicos de salud se puede minimizar si se planea
con anticipación. Es importante contactar con el departamento usuario. El corte de
agua, electricidad y otras utilidades, debe llevarse a cabo durante los periodos de
menos uso, y el respaldo de las facilidades debe ser considerado.




Sugerencia
Debe definir el tipo de personal interno que deberá atender el ensamblaje y la instalación,
con el fin de aprender “en marcha”.



Procedimientos


Ensamblaje Los pasos requeridos para unir el equipo si se llega a
desmantelar para el envío


Instalación El proceso de arreglar el equipo en el lugar.
Dependiendo de la complejidad del equipo, esto
puede variar desde una simple conexión a un socket
eléctrico, hasta la construcción de un cuarto



Antes de que el equipo instalador pueda comenzar, deben ensamblar el equipo.
Los instaladores harán su trabajo conectando el equipo a los puntos de unión
(como grifos, interruptores eléctricos, uniones de tubería, conectores, etc.). El
ensamblaje y la instalación se deben llevar a cabo bajo las instrucciones del
fabricante dispuestas en el manual de operación o servicio.





8.3.2 Puesta en Marcha


Puesta en
Marcha


Una serie de pruebas y ajustes realizados para
revisar si el equipo nuevo funciona correcta y
seguramente, y asegurar si hacen falta algunos
ajustes, antes de que el equipo se use.




La puesta en marcha usualmente se lleva a cabo después de la instalación.












206


8.3.2 Puesta en marcha



Los aspectos técnicos y de seguridad del equipo deben haber sido especificados y
considerados durante su proceso de selección (Sección 6.3). Sin embargo, es
esencial llevar a cabo pruebas de rendimiento y seguridad de cada pieza del
equipo. Ese tipo de pruebas validan que las piezas del equipo son seguras y
capaces de desempeñar las funciones para las cuales fueron diseñadas. Las
pruebas de rendimiento y seguridad deben llevarse a cabo sin importar si el
equipo es comprado, donado, arrendado, o prestado por una unidad de salud. El
equipo de Puesta en Marcha y cualquier instalador visitante, son responsable de
asegurarse de que estas pruebas se lleven a cabo.

Los arreglos para la puesta en marcha son los mismos que los de la instalación, y
se muestran en la Figura 25. Los procedimientos clave para la puesta en marcha
se describen en la Figura 26.

Figura 26: Pasos Clave para el Proceso de Puesta en Marcha


Paso Actividad
Revisión de la
documentación


x asegurarse de que la documentación relevante está disponible (manuales,
instrucciones)


x colocarla en donde el personal pueda tener acceso fácilmente durante la
puesta en marcha


x durante la puesta en marcha revisar que todo lo mencionado en los
documentos está disponible y funcionando


Preparar el equipo para su
uso


x adjuntar cualquier accesorio
x llevar a cabo cualquier proceso de calentamiento (con un calentador,


asegurar que los electrodos están activados, llevar a cabo pre-combustiones,
combustiones)


x cuando aplique, permitir que el equipo lleve a cabo programas de prueba de
inicio


x cuando aplique, dejar el equipo en carga (ej. Desfibrilador)
Llevar a cabo pruebas de
seguridad


x asegurarse que el equipo eléctrico se ha probado
x asegurar que el equipo electro médico se ha revisado en cumplimiento de


estándares médicos y eléctricos (IEC 60101)
x considerar aspectos mecánicos, inspección visual, estudio de diagramas
x llevar a cabo pruebas para asegurar la calibración correcta y uso seguro,


cuando se involucra radiación
Calibración inicial x ajustar el equipo a las condiciones previstas (clima, suministro eléctrico,


altitud) para constatar que las lecturas son reales. Por ejemplo:
x -ajustar los contadores de laboratorio
x ajustar los aires acondicionados


Calibración x asegurar que el equipo proporciona resultados seguros y correctos. Si la
calibración no se ha hecho, el equipo puede no funcionar adecuadamente. En
instancia, una autoclave puede ir a su ciclo de operación sin alcanzar la
temperatura correcta para esterilizar.


x La calibración continua se requiere a lo largo de la vida del equipo para
asegurar que está en una condición propia, y correcta para trabajar. Estas
tareas pueden llevarse a cabo por los usuarios de mantenimiento,
dependiendo del modelo y sofisticación del equipo


Pruebas de
funcionamiento


x Para equipo complejo como las autoclaves, analizadores de laboratorio, o
máquinas de rayos-X, realice los protocolos recomendados por el fabricante
(en fantomas o muestras) para asegurar que el método es el adecuado y que
los resultados serán aceptables.


x Procese muestras de control, para asegurar que el equipo funciona
adecuadamente


x El personal de mantenimiento y los usuarios deben cooperar con las pruebas
de desempeño








207


8.3.3 Capacitación inicial


Una vez que el equipo ha pasado las pruebas de seguridad, calibración, y pruebas
de funcionamiento, el Equipo de Puesta en Marcha está en posición de:

i Aceptar oficialmente que el equipo se ha recibido en una condición


satisfactoria, y
i Aceptar oficialmente que el equipo es de su propiedad



Esto puede disparar el pago de los bienes solamente. El pago de servicios sólo
ocurrirá cuando la capacitación se haya finalizado, si fue parte del contrato de
compra.

Si el equipo no ha pasado las pruebas, debe negociar con el proveedor los
procedimientos de quejas. No acepte o use el equipo hasta que estas situaciones
se hayan resuelto.

Si un equipo visitante se involucró, deben tener su propio certificado de mano de
obra, el cual necesita ser firmado por el Equipo de Puesta en Marcha.

Una vez que el equipo se haya aceptado, está en posición de proporcionar a su
personal con la capacitación en la operación y mantenimiento.






Sugerencia
x Debe definir el tipo de personal interno que atenderá la puesta en marcha con el fin de


aprender.
x Los representantes del Equipo de Puesta en Marcha y el equipo visitante deberán firmar


la Hoja de Pruebas de Aceptación, con el fin de evitar disputas posteriores.
x No capacite al personal si el equipo no ha sido aceptado.


8.3.3 Capacitación Inicial


Capacitación
inicial


Una etapa clave en la capacitación de la carrera de un
miembro del personal que le proporciona entrenamiento
en el rango de habilidades requeridas para hacer el
mejor uso del equipo nuevo. La capacitación inicial toma
lugar en el tiempo de puesta en marcha.



Después de una instalación y puesta en operación exitosa, los usuarios y la gente
de mantenimiento necesitan entrenamiento en el tipo de equipo y modelos
comprados. Este entrenamiento puede llevarse a cabo después de la puesta en
marcha, con el Equipo de Instalación como entrenadores. Sin embargo, el equipo
de entrenamiento a menudo involucra diferentes personas, como aquellos con
habilidades clínicas o de enseñanza. En este caso, el entrenamiento debe llevarse
a cabo tiempo después, cuando el equipo para capacitar se haya armado.

Idealmente, el entrenamiento inicial ocurre después de la puesta en marcha.
Después de la capacitación, el equipo puede ser manejado por el usuario del
departamento para sus actividades regulares. Sin embargo, si existe una demora
antes de que la capacitación se pueda llevar a cabo, debe considerar si entregará
el equipo al personal. Reconocemos que puede haber presión para iniciar el uso
del nuevo equipo.

Sin embargo, esto puede realizarse solamente si:
i El equipo es de un tipo usado previamente
i El personal está familiarizado con el equipo
i Tiene experiencia con los miembros del personal a cargo de su uso, hasta


que el personal restante pueda ser entrenado.








208


8.3.3 Capacitación inicial





Sugerencia
Cualquiera que use o esté trabajando con equipo sin tener el entrenamiento apropiado o la
autoridad, cuyas acciones puedan resultar en accidente, puede ser encontrado como
negligente.





Dependiendo de la complejidad del equipo y de su previa experiencia con el
personal, la capacitación inicial puede incluir:

i Buenas prácticas cuando se maneje el equipo
i Lo que debe y no debe hacer
i Cómo operar el equipo (familiarización con marcas y símbolos en la


máquina)
i La correcta aplicación del equipo
i Cuidado, limpieza, descontaminación
i Procedimientos de seguridad
i Mantenimiento preventivo planeado (PPM) para los usuarios
i PPM y reparaciones para el personal de mantenimiento





¿Sabía qué?
La evidencia sugiere que muchos incidentes ocurren como resultado de una capacitación
inadecuada a los usuarios y equipo de mantenimiento. Por ejemplo, dos terceras partes del
equipo en mal funcionamiento se deben al uso incorrecto por el operador. Las fallas con el
equipo se deben a que el usuario ensambla la unidad o conecta accesorios y consumibles
de forma incorrecta.
Adjuntar una etiqueta de precaución en el equipo, recordará al usuario la responsabilidad
de desempeñar revisiones de seguridad y funcionamiento antes de usar el equipo.


Mientras planifica y realiza el presupuesto de su equipo, debe estimar los costos
de la capacitación inicial para la inclusión en su presupuesto. También, cuando
prepara el contrato de compra, o el acuerdo de donación, usted ya ha decidido
quién deberá llevar a cabo el trabajo. Tiene varias opciones para los entrenadores
externos o internos, como se describe en la Sección 8.1

Sin embargo, tan pronto sea puesta la orden, el Grupo de Trabajo ATS o su
subgrupo de entrenadores deben contactar con los entrenadores de su elección
para poder:

i Finalizar los requerimientos, materiales y otros recursos, y determinar la


necesidad de contratistas y costos.
i Asegurar que todos los acuerdos se han hecho para los equipos de


entrenamiento
i Supervisar el entrenamiento
i Completar la sección relevante de la Hoja de Aceptación de Pruebas, cuando


el trabajo se haya terminado satisfactoriamente








209


8.3.3 Capacitación inicial



La Figura 27 muestra los acuerdos comunes para realizar con el fin de que la
capacitación inicial se lleve a cabo efectivamente.

El nivel y la naturaleza de la capacitación proporcionada depende en si el equipo
es:

i Una marca y modelo estándar. Si el personal está familiarizado con el


equipo, el personal interno puede capacitar a nuevos usuarios. El sub-
grupo de entrenamiento debe producir recursos apropiados y necesarios
de capacitación, y entregables para los entrenadores, usando los
manuales de operador y servicio o cualquier video disponible.


i Un modelo o marca nueva. Si el equipo no es familiar, el
entrenamiento debe llevarse a cabo por el proveedor o su representante,
o por un equipo de capacitación central con el conocimiento adecuado. El
sub-grupo de entrenamiento debe observar la sesión de entrenamiento,
obtener copias de cualquier recurso usado, y compilar su paquete de
capacitación para futuras sesiones.



Algunas veces el entrenamiento intensivo se da sólo a pocos miembros del
personal, los cuales entrenarán al resto de los usuarios en una etapa posterior. En
este caso, necesita un calendario de capacitación para asegurar que los eventos se
lleven a cabo (vea Plan de Capacitación de Equipo en la Guía 2)



Figura 27: Acuerdos Comunes Requeridos para el Entrenamiento Inicial


Paso Acuerdos
Identificar que las capacitaciones Bosqueje listas de:


x El personal usuario para obtener las
habilidades de manejo, operación,
aplicación, limpieza, seguridad, etc.


x Del personal de mantenimiento para
que obtenga las habilidades de
operación, limpieza, seguridad








210


8.3.3 Capacitación inicial


Figura 27: Acuerdos Comunes Requeridos para el Entrenamiento
Inicial (continuación)







Experiencia de Campo
Después de la capacitación en una unidad de maternidad de una instancia de salud en
Nepal, las fallas en los equipo fueron significativamente menores y la vida del equipo mayor.

Para el equipo en un rango medio de precio (por ejemplo, ultrasonidos), es probablemente
costo-efectivo el entrenar a un número de operadores en el sitio de la instancia de salud.
Para equipo de alto costo (por ejemplo, equipo de cuidados intensivos, lavadora de
inhaloterapia) es mejor enviar a un individuo a capacitar a un lugar con mucha carga de
trabajo.


Paso Acuerdos
Identificar que las capacitaciones Bosqueje listas de:


x Asegúrese de que atiendan al lugar correcto
en el tiempo propuesto.


x Decida si tendrá varias sesiones de
entrenamiento para el personal.


Contacte con el equipo de
entrenamiento interno/externo


Discuta:
x El tipo de entrenamiento requerido, y cómo


debe llevarse a cabo para concordar con las
habilidades de su personal.


x Cómo será proporcionado el entrenamiento
x Si el entrenamiento inicial se llevará a cabo en


el mismo lugar y tiempo de la puesta en
marcha, o en una fecha después.


x Cuánto tiempo se llevarán en cada sesión
Confirme su reserva en el sitio de
entrenamiento


Esto debe ser:
x En el lugar del fabricante o en el lugar de


trabajo del representante.
x En su institución de salud o una ubicación


central para capacitación
x En un cuarto especial de capacitación/ o


alrededor del equipo en sitio.
Identifique el número de personal para
ser entrenado


Decida:
x La cantidad de personal para ser entrenado


en el sitio
x Cuántas sesiones se darán y cuántas veces


Proporcione los ingresos necesarios Organice (como sea necesario):
x Contratación de un cuarto
x Hospedaje para los capacitadores
x Viáticos de capacitadores
x Cuotas de entrenadores
x Apoyos visuales y equipo de enseñanza
x Material de capacitación
x Consumibles para la demostración en los


equipos
Organice las siguientes sesiones de
capacitación


Decida:
x La cantidad de personal adicional, quienes no


asistieron a la primera sesión, deben ser
capacitados.


x Qué entrenador o qué personal previamente
capacitado puede entrenarlos


x Cuántas veces debe llevarse a cabo la sesión
x En dónde tomará lugar.








211


8.4 Registro y entrega





Sugerencia
x Debe asegurarse que el personal a capacitar se presente a las sesiones, y mantener un


registro del entrenamiento que los individuos han recibido.
x Establezca una biblioteca de los recursos de capacitación desarrollados.
x Los representantes del Equipo de Puesta en Marcha y el equipo de entrenamiento


visitante, deben firmar la Hoja de Pruebas de Aceptación, para evitar disputas
posteriores.



8.4 REGISTRO Y ENTREGA

Una vez que el equipo y los suministros se han aceptado oficialmente, los puede
ingresar en los registros y sistemas de su instancia de salud, procesarlos,
almacenarlos. El equipo de Puesta en Marcha es el responsable de asegurar que
todas estas actividades se lleven a cabo.



8.4.1 Ingreso de Nuevas Órdenes de Equipo a
los Registros de la Facilidad de Salud

Todo el equipo y sus suministros deben ingresarse en los sistemas y registros de
su unidad de salud; los más usados son:

i Inventario de Equipo (manual o computarizado). El Administrador ATS


debe ingresar las piezas de equipo mayores en su Inventario de Equipo. El
tipo de información registrada debe identificar la pieza particular del
equipo, su fabricación y ubicación (vea Anexo 10). El Administrador ATS
puede obtener esta información de la Hoja de Pruebas de Aceptación y de
la Forma de Registro de Nuevas Existencias.



Además, el Administrador ATS debe asignar un código de inventario único para
cada pieza de equipo y asegurar que el equipo sea etiquetado con dicho código.

i Archivo del Equipo (manual o computarizado). Actúa como un historial


de servicio para una pieza particular del equipo. El Administrador ATS
debe abrir el expediente del nuevo equipo para cada pieza de éste, y
etiquetar el archivo con el número de inventario del equipo. El tipo de
información que se registra en este archivo en la etapa de aceptación,
debe incluir detalles del fabricante y los términos del contrato. Mucha de
esta información estará contenida y en la Hoja de Pruebas de Aceptación,
el cual debe ser el primer documento de este expediente, con la
información suplementaria requerida.



Los registros subsecuentes anexados en el expediente del equipo son del trabajo
de mantenimiento llevado a cabo, para que este documento se convierta en el
historial de servicio del equipo.



i Programa de Mantenimiento Preventivo (PPM). El administrador ATS


debe registrar el equipo para cualquier PPM que se lleve a cabo por parte
del personal de mantenimiento, e ingresarlo en su calendario de PPM para
que le sea prestada atención en intervalos regulares.








212


8.4.1 Ingreso de nuevas órdenes de equipo a los registros de la facilidad de salud



En la entrega del equipo al usuario (Sección 8.4.4), el Administrador ATS debe
contactar con el Jefe o el Usuario del Departamento para registrar con el usuario
cualquier PPM que se lleve a cabo.

i Tarjeta del equipo. Es una pieza de tarjeta u hoja laminada,


permanentemente guardada con el equipo, o atada a éste. Puede
proporcionar a los usuarios un resumen de las instrucciones de cuidado
del equipo, y un resumen del historial de servicio, como fechas de las
rutinas de inspección, pruebas, y servicios que se llevaron a cabo.


i Registro de la forma de Nuevas Existencias. Esta proporciona al
Controlador del Almacén toda la información requerida para ingresar cada
pieza nueva del equipo y sus suministros al sistema de control de
existencias. El Equipo de Puesta en Marcha debe completar esta forma
mediante la compilación de la información disponible en el contrato, listas
de empaque, factura, de acuerdo al formato estándar. El tipo de
información debe identificar los códigos de orden del fabricante,
descripción, consumibles, accesorios, refacciones.



El Controlador del Almacén finaliza el llenado de la forma mediante la asignación y
registro del código de almacén para cada artículo. El Controlador del Almacén
proporciona copias de las formas finalizadas, al usuario del departamento y al
Equipo ATS para que puedan ordenar los reemplazos correctos de elementos en el
futuro. El Administrador ATS guarda esta forma en el expediente del equipo.

i Registro de garantías. Necesita registrar la garantía del equipo (si


aplica). La fecha de inicio y el periodo de vigencia acordados con el
proveedor, deben ingresarse en todo la adquisición relevante, finanzas, y
registros de mantenimiento.






Sugerencia
• Asegúrese del periodo de garantía.




8.4.2 Manuales


Los manuales de servicio y de operación deben ser proporcionados con el equipo,
de acuerdo a su documento de compra (Sección 5.5.2). Es importante asegurarse
que los manuales se guarden en un lugar seguro, y no sean perdidos por el
personal. Es importante mantenerlos disponibles para su uso entre usuarios y
personal de mantenimiento. Esto puede realizarse mediante:

i Almacenamiento de las copias originales en un lugar seguro, como en la


librería de la instancia de salud, la oficina del director, librería de los
talleres, la oficina del Almacén Principal, o biblioteca del Servicio ATS.


i Realizar dos fotocopias de los manuales de operación recibidos, y entregar
un juego al jefe de departamento, y otro al Equipo ATS o taller
responsable del mantenimiento del equipo.


i Realizar una fotocopia de los manuales de servicio recibidos, y
proporcionarla al Equipo ATS o taller responsable del mantenimiento del
equipo.


i Solicitar manuales en otro tipo de formatos (CD, video, DVD)
i Escanear los documentos impresos para tener copias electrónicas y


hacerlas disponibles para el personal de mantenimiento en diferentes
ubicaciones.








213


8.4.2 Manuales


i Registrar en el expediente del equipo cómo fueron distribuidos los
manuales. Esto ayuda a monitorear y actualizar los manuales en el futuro.



8.4.3 Almacén y Control de Existencias de Órdenes
Recurrentes de Suministros Relacionados con el
Equipo.



El Sistema de Almacén

Su proveedor del servicio de salud necesita decidir en dónde almacenar el equipo,
sus consumibles, accesorios, refacciones, y material de mantenimiento. En muchos
países el sistema es complejo:

i Almacenes de suministro, guardan equipos grandes, refacciones (motores,


botellas de succión, etc.) y materiales de mantenimiento (aceite, tubería)
i Almacenes médicos, operados por farmacéuticos, guardan consumibles


(papel de ECG, gel de ultrasonidos), accesorios, pequeñas partes de
equipo (válvulas de oxígeno, estetoscopios), y refacciones utilizadas para
PPM.


i Almacenes de talleres, operados por personal de mantenimiento, guardan
herramientas, instrumentos de prueba, refacciones pequeñas, material.


i Almacenes correspondientes a otros programas, como servicio de
laboratorio, servicio dental, deben guardar los consumibles y refacciones
para su equipo, y operarlos por su propio personal.


Las desventajas de los sistemas son:

i Diferente tipo de personal responsable de diferentes cosas
i Es fácil dejar artículos fuera de lugar, sin alguna responsabilidad de


aceptarlos
i Personal sin el conocimiento de tecnología de salud (almacenistas y


farmacéuticos) tienen la dificultad de reconocer y ordenar suministros
relacionados con el equipo


i Personal de servicios de salud general a cargo del almacén sin tener el
conocimiento del sistema, tienen la dificultad de darle seguimiento a las
existencias


i Personal requiriendo los suministros encuentran difícil saber cómo acceder
a ellos cuando los necesitan.



Hay una necesidad de racionalizar esas situaciones. Idealmente, existencias a
granel de todo el equipo y sus suministros, deberían ser resguardadas en un
Almacén Principal, ya sea en la instancia o en otros niveles de la red de
distribución (central, regional, distrito). Si el almacén también guarda otro tipo de
suministros del servicio de salud, debe haber una sección diferente para el equipo
y sus consumibles. De esta forma, las cantidades pequeñas de artículos técnicos
variados no se perderán y serán fácilmente identificados entre el bulto y los
elementos generales de los almacenes.








214


8.4.3 Almacén y control de existencias



Este Almacén Principal emite existencias relevantes regularmente a los sub-
almacenes de los departamentos y talleres de mantenimiento. Todo el personal del
almacén debe recibir entrenamiento en el control de existencias adecuado, y debe
contar con catálogos ilustrados para ayudar a la identificación. Ellos buscarán
consejos del Administrador ATS/Jefe de Departamento, en caso de que surgiera
alguna duda de la pieza a ordenar.

La mayoría de los sistemas de almacén tienen lo que se conoce como artículos
“almacenables”. Estos artículos son automáticamente surtidos cuando las
existencias caen, por tanto siempre están disponibles. Este es un sistema común
para artículos médicos y generales, pero raramente para suministros relacionados
con el equipo médico, haciendo difícil el funcionamiento continuo del equipo. Por
lo tanto, debe hacer que los suministros de equipo sean clasificados como en
“almacenables”, incluyendo:

i Consumibles
i Accesorios usados comúnmente
i Refacciones y material requerido para PPM
i Partes y materiales de los cuales su experiencia le dicen que serán requeridos


para reparaciones comunes.

Los artículos relacionados con el equipo, que sean de menor uso, deben
permanecer como “no-almacenables”

Para tener artículos clasificados como almacenables, debe contar con suficiente
información para ingresar en las tarjetas de almacén como, tasa de uso, niveles de
existencias, fecha de orden, tiempos de entrega, niveles requeridos de pedido,
niveles de reserva de almacén.

Todos estos aspectos se discuten en detalle en las Guías 4 y 5.



Ingreso de Suministros en el Sistema de Control
de Existencias



Cuando se entrega un equipo al departamento usuario (Sección 8.4.4), el Equipo
de Puesta en Marcha les proporciona una cantidad inicial de accesorios y
consumibles.




Sin embargo, debe tener una cantidad de suministros para cubrir un periodo de
existencias (uno o dos años) de acuerdo con su documento de compra. Estas
cantidades deben ser oficialmente ingresadas en el sistema de control de
existencias del almacén. El Equipo de Puesta en Marcha entrega estas existencias
al Controlador del Almacén junto con la forma de Registro de Nuevas Existencias
(Sección 8.4.1). La Figura 28 muestra los procedimientos requeridos para
almacenarlos.








215


8.4.3 Almacén y control de existencias


Figura 28: Procedimientos para Ingresar Suministros Relacionados con el
Equipo al Sistema de Almacén


Paso Actividad
Registre el bulto de
existencias en el
Almacén Principal


Personal de almacén:
x Acepta el bulto de existencia de accesorios, consumibles, refacciones de


equipo, en los Almacenes Principales para resguardo hasta su emisión.
x Identifica el código apropiado para cada artículo (por ejemplo: un código


de catálogo nacional). Si no hay códigos disponibles para los artículos del
equipo, asigna uno nuevo.


x Asigna cada artículo con su código de identidad único. Esto le permitirá
encontrar artículos individuales en el almacén, y evitar duplicaciones.


x Ingresa los detalles en la forma de Registro de Nuevas Existencias
Hace “inventariables”
los suministros de
equipo que más se
puedan


El Controlador del Almacén:
x Hace almacenables a los consumibles, accesorios de mayor uso,


refacciones y materiales requeridos para el PPM y aquellas partes y
materiales que el Administrador ATS específica para reparaciones
comunes.


x Implementa procedimientos de control de existencias para asegurar que
éstos se encuentren disponibles todo el tiempo y sean comprados con
regularidad.


x Mantiene a los artículos de menor consumo como “no-almacenables”
Ingresa los bienes
al sistema de
control de
existencias


Personal de almacén:
x Ingresa información pertinente de la orden en las Tarjetas de


Existencias para cada tipo de artículo en almacén
x Consulta con el departamento usuario/Equipo ATS los lineamientos en


los niveles de existencias y niveles de re-orden requeridos.
x Almacena el equipo y suministros en estantería etiquetada junto con


sus tarjetas de existencias
Proporciona
información
relevante a los
usuarios y personal
de mantenimiento


Personal de almacén:
x Proporciona al departamento usuario y Equipo ATS con copias de las


formas relevantes de Registro de Nuevas Existencias, enlistando todos
los artículos recibidos y sus códigos de almacén con el fin de que
puedan solicitarlos fácilmente.


Emite bienes a los
sub-almacenes


Personal de almacén:
x Emite requerimientos a corto plazo (semanal o mensual) solicitados por


los sub-almacenes en los departamentos de usuario y talleres.
x Monitorea las tasas de uso para cualquier solicitud no común.
x Presenta la solicitud de orden de compra al Oficial de Compras y


Suministro para reponer las existencias.

Nota: el equipo es ingresado al sistema de almacén en la etapa de entrega.




8.4.4 Entrega


Entrega presentación formal del equipo nuevo, después de
su aceptación formal, al usuario del departamento
o al representante del proveedor de servicio de
salud (responsable)



Cuando el Equipo de Puesta en Marcha firma la Hoja completa de Pruebas de
Aceptación, están certificando que:
i El equipo y servicios proporcionados se han completado satisfactoriamente
i El equipo y servicios se han aceptado formalmente por la instancia de


salud
i El pago puede realizarse








216


8.4.4 Entrega



Pueden proporcionar al Controlador de Almacén copias de la forma del Registro de
Nuevas Existencias y la primera página de la Hoja de Pruebas de Aceptación, para
que él o ella puedan llevar a cabo el procedimiento oficial de recepción de equipo
en almacén.

La Figura 29 muestra los procedimientos requeridos para recibir oficialmente
equipo en el sistema de almacén.



Figura 29: Procedimientos para Ingresar Equipo en el Sistema de
Almacén.


Paso Actividad
Obtener la información
requerida


El Controlador del Almacén recibe del Equipo de Puesta en Marcha:
x Una copia de la forma de Registro de Nuevas Existencias para cada


pieza de equipo
x Una copia de la primera página de la Hoja de Pruebas de


Aceptación
x Los documentos de entrega firmados (Sección 8.2)


Registra la llegada de equipo
nuevo


Una vez que los bienes se han puesto en marcha y han sido
aceptados, el Controlador del Almacén usa los detalles de los
documentos proporcionados para:


x Llenar el Libro Interno de Bienes
x Actualizar los archivos del inventario del Almacén (computadora


Emite nuevo equipo al
departamento del usuario


Junto con el Equipo de Puesta en Marcha, el Controlador del
Almacén:


x Emite al departamento usuario el nuevo equipo y un paquete de
consumibles y accesorios para uso inmediato.


x Completa y firma una Nota de Recepción de Bienes con el
departamento usuario


x Presenta la Nota de Recepción de Bienes al Oficial de Finanzas para
disparar el pago.


Toma responsabilidad de los
suministros remanentes


El Controlador del Almacén recibe del Equipo de Puesta en Marcha:
x Todos los suministros remanentes relacionados con el equipo y


cualquier equipo que no fue emitido para su ingreso en el
resguardo del Almacén y sistema de control de existencias (vea
Figura 28)



Una vez que la capacitación inicial ha finalizado, el Equipo de Puesta en Marcha y
el Controlador del Almacén emiten al departamento usuario, el equipo nuevo y un
paquete de accesorios y consumibles para uso inmediato. La cantidad permitida
(para una semana o un mes, por ejemplo) depende de muchos factores como,
flujo de efectivo, vida útil, clima y seguridad. El Controlador del Almacén debe
hacer que el usuario del departamento firme la Nota de Recepción de Bienes. Es
de utilidad si el Administrador de Seguridad también asiste para tener
conocimiento de la nueva propiedad pertenencia de la instancia de salud, y su
ubicación.






Sugerencia
En el momento de la entrega oficial, los usuarios y personal de mantenimiento deben
empezar la programación de las inspecciones periódicas, pruebas, mantenimiento, y
calibración para asegurar que el equipo se mantiene seguro y en buenas condiciones de
operación. Este proceso se conoce como Mantenimiento Preventivo Planeado.









217


8.4.4 Entrega



El Equipo de Puesta en Marcha junta un documento de entrega, comprendiendo:
i El documento de entrega firmado, el cual transfiere responsabilidad del


equipo a la unidad de salud (Sección 8.2)
i La hoja de Pruebas de Aceptación completa y firmada (incluyendo los


resultados de las pruebas), lo cual confirma:


o Que el equipo está completo, es seguro, y trabaja satisfactoriamente
o Los servicios se realizaron satisfactoriamente y se terminaron
o El equipo y servicios se pueden pagar.
i Cualquier certificado de entrega proporcionado por un equipo de instalación


visitante.


Ellos presentan esto a la Unidad de Adquisiciones, quien hace varias copias de
este documento, con el fin de:

i Todos los documentos de entrega firmados se archivan para referencia por el


Controlador de Almacén. Deben ser guardados por al menos dos años (o el
tiempo especificado en las regulaciones de su organización


i Una copia de la Hoja de Pruebas de Aceptación (incluyendo los resultados de
las pruebas), y cualquier certificado de entrega del equipo visitador de
entrenamiento, se guardan por el equipo ATS en el Expediente del Equipo.


i Una copia del todo el documento de entrega se presenta al Oficial de Finanzas
para disparar el pago.


i Una segunda copia de todo el documento de entrega se entrega al proveedor,
documentando el estado y fecha de entrega del equipo.



La fecha de firma de la Hoja de Pruebas de Aceptación debe ser una referencia
importante para después. Por ejemplo, puede usarse como fecha de inicio de la
garantía, o la fecha en que los pagos se pueden empezar (Sección 8.5)

Si hay problemas con los bienes o servicios, el Equipo de Puesta en Marcha no
debe firmar la hoja, y en su caso escribir un Reporte de Falla (ver la última página
de la Hoja de Pruebas de Aceptación como ejemplo) explicando los problemas y
advirtiendo que el pago debe detenerse hasta que los problemas se hayan
corregido (Sección 8.5). La Unidad de Adquisición debe notificar al proveedor o
almacén emisor de inmediato- vea Sección 8.6 para futura información en
procedimientos de quejas.

Cualquier equipo que falle en el Proceso de Aceptación no debe ser entregado al
departamento usuario, debe dejarse al Equipo de Puesta en Marcha (siempre y
cuando el equipo sea activo). Alternativamente dicho equipo debe entregarse al
Administrador ATS o al proveedor (si él era miembro del Equipo de Puesta en
Marcha y tiene una oficina local), hasta que éste haya pasado el Proceso de
Aceptación.


8.5 CUÁNDO Y CÓMO HACER EL PAGO

Un sistema de pago bien organizado es importante para asegurar que los pagos se
realicen en tiempo y de acuerdo con los contratos de compra. La administración
del dinero es una tarea compleja y de responsabilidad, la cual se lleva a cabo por
los oficiales financieros o contadores. El Gerente de Adquisiciones y el Equipo de
Trabajo ATS tienen poca responsabilidad de manejar dinero aparte de la caja para
gastos menores. Sin embargo, son responsables de reportar al departamento de
finanzas que el equipo y servicios son aceptables y que el pago puede realizarse.








218


8.5 Cuándo y cómo hacer el pago



Realizar Pagos

Antes de instigar cualquier pago, la Unidad de Adquisición debe asegurar que los
bienes se han revisado y aceptado, y que la orden cumple con los términos y
condiciones del contrato (Sección 6.4). En todos los casos de pago, la Unidad de
Adquisición necesita:
i Comparar los diversos documentos de entrega (como la nota de entrega y lista
de empaque) con la Orden de Compra
i Corroborar y ligar los documentos de entrega y la Orden de Compra con la
factura.



Después de realizar estas revisiones, la Unidad de Adquisición debe evitar el
“doble pago” mediante:

i Firma y sello de la factura, y llenando toda la información relevante para el
Oficial de Finanzas, incluyendo: firma (todas las revisiones hechas), código del
centro de costos y código de cuentas.
i Adjuntar la factura a los documentos de entrega y a la Orden de Compra
i Proporcionar toda la documentación necesaria al Oficial de Finanzas para el
pago.

El Oficial de Finanzas debe realizar el pago de acuerdo con lo programado y
descrito en el contrato de pago (Sección 6.4). Para el equipo y servicios, el pago
final debe realizarse sólo por el Oficial Financiero cuando ellos hayan recibido la
Hoja de Aceptación de Pruebas completada y firmada (por el Equipo de Puesta en
Marcha) y la Nota de Recepción de Bienes (por el Controlador del Almacén)

Si el Oficial de Finanzas recibe un Reporte de Falla por parte del Equipo de Puesta
en Marcha, relacionada con problemas o discrepancias con los bienes o servicios
(Sección 8.4.4), los pagos deben retenerse hasta que los problemas se rectifiquen.
Sólo cuando los problemas con los bienes y servicios hayan sido satisfactoriamente
rectificados, el Equipo de Puesta en Marcha puede completar y firmar la Hoja de
Pruebas de Aceptación y presentarla para disparar el pago.


Excepciones

Algunos proveedores pueden solicitar el pago por adelantado o sobre la entrega.
Sólo debe acordar esto con proveedores locales, o como parte del pago para
proveedores foráneos. En estos casos, el pago debe hacerse en varias formas. Ya
sea por el Oficial de Finanzas:

i Usando la caja chica
i Emitiendo un cheque o efectivo en base de la Orden de Compra (Sección 6.4)


y la factura/nota de entrega
i Usando una letra de crédito la cual sólo paga cuando el proveedor presenta


pruebas de envío (Sección 5.5.2)

En estos casos, vale la pena negociar alguna forma de pago en fases para que
usted pueda retener una proporción del dinero en su poder hasta que tenga la
seguridad de que está satisfecho con los bienes y servicios proporcionados
(Sección 5.5.2)








219


8.5 Cuándo y cómo hacer el pago



Pagos mediante Otros

Si otra organización (por ejemplo, una agencia de soporte externo) compra los
bienes o servicios en representación de la instancia de salud, la organización es
responsable de realizar el pago. El Equipo de Puesta en Marcha necesita mantener
informada a esa organización sobre cualquier situación (retrasos, daños), y el
Oficial de Finanzas presenta todos los documentos a la organización externa para
el pago. El Oficial de Finanzas usa los mismos documentos requeridos por su
proveedor de servicio de salud, con papelería suplementaria si la agencia de
soporte externo la requiere.


Cierre de Archivos de Adquisición

La Unidad de Adquisición puede cerrar el archivo en cada ronda de compra
cuando:
i Los contenidos de la Orden de Compra han sido completamente entregados y


aceptados.
i Se han realizado todos los pagos
i El Oficial Financiero acuerda que ya no hay situaciones impagables (como


una unión por el periodo de garantía).


Los expedientes cerrados deben enviarse a los archivos de la institución de salud.




Sugerencia
Cualquiera sea el método de pago, la Unidad de Adquisición debe archivar todos los
documentos para referencia, y mantenerlos por al menos dos años (o el tiempo especificado
por su organización).
El Administrador ATS debe mantener un registro del periodo de garantía, e informar al Oficial
de Finanzas cuando futuros llamados, partes, o labores sigan siendo libres de gasto bajo
términos de garantía





8.6 DAÑO DE BIENES, O SUMINISTRO
INSATISFACTORIOS DE BIENES O SERVICIOS

Ocasionalmente, hay problemas con los bienes o servicios suministrados.
En instancia:
i Los bienes están dañados
i La orden se recibe incompleta (por ejemplo, refacciones, accesorios


faltantes)
i El equipo no cumple su función, como descrita en la especificación
i La calidad es inferior a la especificación
i Los estándares de seguridad presentados en el documento de compra no


se cumplen
i El proveedor falla en brindar los servicios acordados (como


entrenamiento)
i El proveedor proporciona servicios deficientes



Su contrato de compra original (Sección 6.4) necesita incluir los detalles de qué
hacer si eventos de este tipo se presentan. Esto debe incluir las condiciones
especificadas por el proveedor y el cliente. En el caso de un desacuerdo en
párrafos específicos de algún documento, la prioridad de documentos debe
establecerse en el contrato.








220


8.6 Daño a bienes, o suministro insatisfactorio de bienes o servicios




Si hay problemas con los bienes y servicios suministrados, debe intentar establecer
cómo sucedió exactamente la situación y cuál es la solución más sencilla. Siempre
contacte al proveedor de inmediato, y proporcione hechos objetivos acerca de los
problemas. Primero use el teléfono o e-mail y sea amigable y respetuoso, después
de seguimiento con información por escrito. La persona que debe contactar al
proveedor tiene que:

i Ser capaz de tomar decisiones
i Tener suficiente conocimiento clínico y técnico para poder dar y entender


información relevante y detallada acerca del producto recibido y el daño/queja.

Si una agencia de soporte externo compró los bienes o servicios, debe
mantenerlos informados mientras usted realiza los cuestionamientos del
proveedor. Si resulta mejor que las situaciones sólo pueden ser resueltas por
medio de la vía legal, la agencia de soporte externo debe hacerse cargo de esta
responsabilidad.Si un almacén del servicio de salud emitió los bienes, deben ser
notificados sobre cualquier discrepancia.



Bienes Dañados o Faltantes

Una vez que se confirme que la recepción estaba incompleta o dañada, debe
contactar a su compañía de seguros, quien envía a un representante y archiva una
reclamación de seguro. El proveedor debe ser notificado de inmediato.

Si la compelía de seguros determina que:

i El daño fue una negligencia por parte del proveedor (mal empaque, etc.) – el


proveedor debe proporcionar nuevamente el artículo, o proporcionar dinero
(esto debe negociarse conforme a las bases)


i Algunos artículos del envío son faltantes debido a la negligencia del proveedor-
éste debe proporcionarlos


i Algunos artículos fueron robados- la compañía de seguros los compensa.


Experiencia de Campo
Una computadora con una pantalla de alto costo tuvo que ser almacenada debido a la demora
de un día en la instalación. Ésta fue robada del almacén.

Las condiciones de compra del hospital establecen claramente que el proveedor es responsable
de los bienes adquiridos hasta que el certificado de entrega se haya firmado, y el proveedor es
responsable de asegurar el equipo hasta que la instalación se haya completado.

Una vez que todas las rutinas del almacén se hayan seguido, el proveedor debe proporcionar
una nueva pantalla.



Las siguientes acciones se pueden llevar a cabo en el procedimiento normal:
i El Equipo de Puesta en Marcha no firma la Hoja de Aceptación de Pruebas, pero
escribe un Reporte de Fallas al Gerente de Adquisiciones, describiendo los
problemas (fotografías del daño son de ayuda)
i La Unidad de Adquisición:
o Notifica a los cuerpos relevantes y cualquier agencia de soporte externo
involucrada


o Revisa si el daño se cubre por su póliza de seguro, y si usted está cubierto,
quién es el responsable


o Completa cualquier reclamo del seguro rápidamente
o Si la responsabilidad recae en el proveedor, le debe regresar los bienes








221


8.6 Daño a bienes, o suministro insatisfactorio de bienes o servicios



i Dependiendo de los términos y condiciones, debe recibir un reembolso,
crédito, o los bienes deben reemplazarse.
i Si la responsabilidad recae en el proveedor, entonces necesita obtener
reemplazos mediante otra orden.
i Cuando los bienes son rechazados, el proveedor/emisor no será pagado (por
completo) hasta que la queja se resuelva.



Equipo Inferior o Superior

Si descubre que ha recibido un producto inferior al ofertado, tiene el derecho de
rechazar el equipo.




Sugerencia
Asegúrese de que un modelo se descontinúa y reemplaza durante el proceso de compra, y


que un nuevo modelo se recibe. Esto no es normalmente una razón de rechazo

Si el equipo es similar en calidad y función- puede solicitar un descuento-
especialmente si los bienes recibidos introducen un equipo no-estándar cuando
ordenó un modelo estandarizado.

Si el equipo es de mejor calidad, revise que es apropiado para su unidad de salud
(tecnología, habilidades disponibles, etc) si el equipo no es apropiado, rechácelo.
Si es aceptable, no pague más de la cantidad acordada al principio.

Cuando se recibe un equipo incorrecto, informe al proveedor o almacén emisor de
inmediato (y a cualquier agencia de soporte externo involucrada). Tome las
acciones de remedio detalladas antes para servicios insatisfactorios.

Servicios Insatisfactorios

Si la instalación, puesta en marcha o capacitación proporcionada por el proveedor,
su representante, o contratista no es satisfactoria, la unidad de salud tiene el
derecho de rechazar los bienes si cualquiera de estas actividades no cumple con lo
acordado.
Alternativamente, un descuento debe ser aceptado por las dos partes.

Si el proveedor de bienes o servicios es insatisfactorio, la siguiente acción debe
llevarse a cabo.

i El Equipo de Puesta en Marcha no firma la Hoja de Pruebas de Aceptación,


pero escribe un Reporte de Falla al Gerente de Adquisición describiendo los
problemas.


i La Unidad de Adquisición notifica a los cuerpos relevantes (fabricante,
proveedor, representantes)


i Cuando se rechaza un servicio, el proveedor debe rehacer el trabajo.
i El Gerente de Adquisición:


o Contacta al proveedor para decidir las acciones a tomar
i O, si la compra fue llevada a cabo por una agencia de soporte externo, se


reportan los problemas para poder negociar las obligaciones contractuales
con el proveedor








222


8.6 Daño a bienes, o suministro insatisfactorio de bienes o servicios



RECUADRO 48: Resumen de los Temas en la Sección 8 de
Recepción, Puesta en Marcha y Almacén en Sitio


Pr
oc


es
o


Grupos de Trabajo
ATS


x Desarrollan la Hoja de Pruebas de Aceptación
cubriendo todos los elementos del Proceso de
Aceptación


x Establecen un Equipo de Puesta en Marcha de
personal de salud apropiado, unificado con
personal de instalación o capacitación externo.


x Asegura que todos los recursos para el Proceso
de Aceptación estén disponibles


Re
ce


pc


n


Gerente de Adquisición x Designa una entrega apropiada y área de
desempaque


x Arregla cualquier tipo de equipo de
levantamiento requerido


Controlador de
Almacén y su equipo


x Firma las notas de entrega(haciendo saber la
cantidad de paquetes y su condición,
solamente)


x Desempaca e inspecciona las órdenes
recurrentes de suministros de equipo


Equipo de Puesta en
Marcha


x Desempaca e inspecciona las órdenes del
nuevo equipo


En
sa


m
bl


aj
e


pa
ra



en


tr
en


am
ie


nt
o


Equipo de Puesta en
Marcha


x Designa un espacio apropiado y oficina para la
puesta en marcha, y espacio para
capacitaciones


x Asegura que todos los acuerdos estén
establecidos para el ensamblaje, instalación,
puesta en marcha, capacitación


x Vigila las partes del Proceso de Aceptación
Equipo de Puesta en
marcha, contratista
externo


x Lleva a cabo el trabajo
x Completa las secciones relevantes de la Hoja


de Pruebas de Aceptación si el equipo pasa y
trabaja satisfactoriamente


x Acepta oficialmente el equipo
x Completa el Reporte de Falla si hay problemas


con los bienes o servicios








223


8.6 Daño a bienes, o suministro insatisfactorio de bienes o servicios


RECUADRO 48: Resumen de los Temas en la Sección 8 de Recepción,
Puesta en Marcha y Almacén en Sitio (continúa)


Re
gi


st
ro


/E
nt


re
ga



Equipo de Puesta en
Marcha/Administrador
ATS


x Ingresa el equipo en el Inventario de Equipo con su código de
inventario, y etiqueta el bien.


x Establece el Expediente de Equipo para cada pieza del equipo
x Ingresa el equipo al programa PPM
x Adjunta una tarjeta de equipo al equipo
x Completa la forma de Registro de Nuevas Existencias
x Registra la garantía
x Copia y almacena los manuales de servicio y operación de forma


segura
x Entrega el equipo nuevo y su paquete inicial de suministros al


departamento usuario
x Entrega los bultos restantes de existencias al Controlador del


Almacén
x Compila los documentos necesarios para crear un documento de


entrega y presentar a la Unidad de Adquisición para su distribución
apropiada.


Equipo Administrador
de Salud y ATSS


x Eligen el sistema más apropiado de resguardo para el equipo y los
suministros relacionados con éste.


Controlador del
Almacén


x Ingresa equipo nuevo al sistema de almacén
x Obtiene la Nota de Recepción de Bienes firmada por el usuario del


departamento para nuevo equipo
x Contacta al Administrador de Seguridad para la ubicación de la nueva


propiedad
x Ingresa los suministros relacionados con el equipo en el sistema de


control de existencias
x Archiva todos los documentos de entrega por al menos dos años


Pa
go




Oficial de Finanzas x Paga al almacén emisor/proveedor de acuerdo a lo programado en el
contrato de compra, sólo sobre la Hoja de Pruebas de Aceptación
firmada.


x Sólo paga por adelantado o sobre entrega cuando es necesario, y los
acuerdos de pago son adecuados.


x Si otra organización compra los bienes, se procesa la papelería de
acuerdo a las reglas de la organización de financiamiento externa


Unidad de
Adquisición


x Junta todos los documentos necesarios firmados y los presenta a la
Oficina de Finanzas


x Cierra los Archivos de Adquisición y los almacena por lo menos dos
años


Administrador ATS x Mantiene los registros de garantía, informa a la Oficina de Finanzas
cuando el trabajo o partes ya no cuenten con garantía


Q
ue


ja
s


Equipo de Puesta en
Marca


x Presenta un Reporte de Falla si hay problemas con el equipo o
servicios


Unidad de
Adquisición


x Contacta a la compañía de seguro y reclama la compensación
adecuada


Oficina de Finanzas x Sólo paga al proveedor/contratista cuando las quejas se han resuelto









224


9. Cómo llevar a cabo la acción de planear y seguimiento del progreso



9. CÓMO LLEVAR A CABO LA ACCIÓN DE
PLANEAR Y SEGUIMIENTO DEL
PROGRESO


¿Por qué es Importante?

La administración de actividades descritas en esta Guía involucrará un ciclo de
acciones.

Necesita monitorear su desempeño, y establecer sus metas con el fin de mejorar.
Después monitorea su progreso, revisa sus metas, y revisa su proceso nuevamente-
llevando a cabo un ciclo continuo de planeación y revisión.

Dichas evaluaciones le ayudan a asegurar la calidad de su trabajo. Este es un
elemento de administración de calidad- una meta importante para los administradores.



La planeación y revisión de actividades se encuentran interconectadas en un
ciclo como se muestra en la Figura 30, pero es necesario comenzar la
discusión en algún punto del ciclo. Esta Sección discute lo siguiente:



i Proceso de planeación (establecimiento de metas) en la Sección 9.1
i Proceso de revisión (monitoreo del progreso) en la Sección 9.2



Figura 30: El Ciclo de Planeación y Revisión




Como se puede ver en el ciclo de adquisición en la Figura 6 (Sección 2.2), sus
habilidades de adquisición y puesta en marcha sólo pueden mejorar si usted
obtiene retroalimentación con respecto al desempeño del equipo, proveedores,
contratistas, y agencias de soporte externo. Esto le ayuda a encontrar los caminos
para llevar a cabo una adquisición y puesta en marcha en un futuro que le permita
elegir equipo mejor, proveedores, contratistas, y agencias de soporte externo.

Logística: coordinación detallada de una operación larga y compleja para mover y
proporcionar equipo y materiales.










225


9. Cómo llevar a cabo la acción de planear y seguimiento del progreso



Esta Guía cubre un amplio rango de actividades conocidas como “logística”. Hay
diferente tipo de personal que debe involucrarse en la planeación y revisión de su
progreso con este trabajo, como los miembros de:

x Unidades de Adquisición
x Equipos ATS
x Equipos de Trabajo ATS y/o sus varios sub-grupos (como el Equipo de Puesta


en Marcha, el sub-grupo de entrenamiento, el sub-grupo de proyecto)
x Departamentos de almacén
x Departamentos de transporte

El resultado principal del proceso de planeación y revisión es que usted sea capaz
de evaluar su desempeño. Esto es importante para asegurar la calidad de su
trabajo, el cual es un componente esencial de la calidad de la administración.


Objetivos de la Administración de
Calidad


x Satisfacción del cliente
x Costo eficiencia
x Quejas con la ley



Recomendamos que la administración de la calidad se presente en los sistemas de
administración de salud de todos los niveles descentralizados del servicio de salud.
Puede ayudar a mejorar las actitudes del personal, y esto, puede ayudar al
personal a manejar los retos relacionados con las reformas y nuevas tareas
administrativas que ellos enfrentan (como aquellas descritas en esta Guía). Los
elementos importantes de la administración de la calidad son:
x Un enfoque de equipo de gestión
x Supervisión y evaluación
x Participación de liderazgo
x Métodos alentadores para el personal
x Responsabilidad individual e iniciativa
x Medidas de control como medición del desempeño y análisis del impacto
x Participación de la comunidad



9.1 ESTABLECIENDO METAS (ANUALES) PARA
LA ADQUISICIÓN Y PUESTA EN MARCHA



Propósito

Es necesario para todos los grupos involucrados en la adquisición y puesta en
operación el tener metas y planes que establezcan sus actividades prioritarias. Las
metas y planes deben definirse claramente con el fin de ser la guía de trabajo de:

i Todos los departamentos y grupos involucrados en la adquisición y puesta en


marcha
i La unidad de salud o el nivel autoridad de salud descentralizado en el que


estos equipos se basan
i Niveles altos de la misma profesión (por ejemplo, el SATS, Almacenes


Centrales, la División Central de Adquisición)
i El servicio de salud como un todo.








226


9. 1 Estableciendo metas (anuales) para la adquisición y puesta en marcha



Las metas y planes permitirán al personal y administradores el monitorear su
propio desempeño y progreso con relación a las actividades de adquisición y
puesta en marcha.

Cada equipo o departamento se puede beneficiar de un Plan de Acción Anual el
cual contiene, metas específicas relacionadas con sus actividades clave. Un
proceso de planificación de la acción debe llevarse a cabo una vez al año, como
práctica estándar. Esta es una oportunidad para que los miembros o el equipo
acuerden el rango de actividades (iniciativas y cargos) que quieren implementar,
porque creen que las actividades mejorarán:

x Su ambiente de trabajo
x Desempeño
x El servicio que proporcionan

Existen barreras y limitantes a este proceso de planificación. La necesidad de
inversiones mayores en equipo debe discutirse fuera del proceso anual de
planificación de la acción, a través de actividades como el ejercicio de Planificación
de Desarrollo de Equipo (ver Guía 2 en planificación y presupuesto). Similarmente,
la escasez de personal o dinero son usualmente excluidos del proceso anual de
planificación de la acción, y en su lugar debe ser dirigido por autoridades
superiores que puedan influenciar dichas situaciones.

En su lugar, le sugerimos que la planificación anual de la acción deba enfocarse en
las mejoras y cambios que el personal pueda llevar a cabo por sí mismo, y que
puedan ser alcanzados con el personal, equipo, facilidades, y otros recursos
existentes.

El personal involucrado en las actividades de adquisición y puesta en marcha debe
idear un amplio rango de actividades y metas para todos los aspectos de su
trabajo, como:

x Obtener información acerca de nuevos productos
x Mejora de habilidades de adquisición
x Implementar procedimientos efectivos de aceptación de equipo
x Mejorar el control de existencias de suministros relacionados con el equipo
x Periodos más cortos de licitación y entrega
x Resultados de instalación y puesta en marcha más exitosos














227


9. 1 Estableciendo metas (anuales) para la adquisición y puesta en marcha



El proceso de planificación, y los planes por sí mismos, deben ser claros y directos.
Esto ayuda en la participación y produce metas que pueden ser entendidas y
usadas por todo el personal. El personal que está involucrado en establecer metas
y prepara planes está sujeto a ser más comprometido con llevarlos a cabo. El
proceso de planificación debe incorporar representantes de todo el diferente
personal, de todas las disciplinas relevantes

Le sugerimos que mantenga un seminario de planificación de acción una vez al
año. Dichos seminarios pueden manejarse de varios modos:


x Ya sea A través de un nivel “horizontal” del servicio de salud,
en otras palabras, planificación para el sistema de salud
como un todo con la participación de todas las
disciplinas (incluyendo aquellas involucradas en la
adquisición y puesta en marcha), llevado a cabo por su
facilidad de salud o su autoridad de salud de distrito


x O A través de un programa profesional “vertical” dentro
del servicio de salud (como el servicio de adquisición, o
servicio de mantenimiento). En este caso, los
representantes se reunirán de todas las Unidades de
Adquisición, por ejemplo, en su distrito, región, o a
través del servicio de salud como un todo.



El propósito principal es establecer un ciclo de planificación anual el cual:
x Revisión de desempeño pasado, problemas, y necesidades
x Identifica soluciones y establece metas específicas para el año
x Prepara el plan de acción anual para las mejoras del año siguiente
x Monitorea la implementación
x Comienza nuevamente con una revisión el año siguiente

Una descripción completa del proceso de llevar a cabo un seminario de
planificación de acción es proporcionada en las Guías 4 y 5. En el seminario, cada
problema prioritario de un área identificada es discutido, y se desarrollan
soluciones. Para cada solución o mejora, el consejo escribe nuevos objetivos,
recomendaciones, y recomendaciones a largo plazo, así como indicadores para el
siguiente año.

El Plan de Acción Anual desarrollado establece las metas, a las personas, recursos,
y el tiempo requerido para alcanzarlas, y cómo serán medidas. Una vez listas,
necesita ser comunicado al personal.


Establecimiento de Metas

Tres tipos de metas son requeridas: objetivos, recomendaciones, y objetivos a
largo plazo.




i. Objetivos
Los objetivos guían el trabajo de todos los grupos involucrados en las actividades
de adquisición y puesta en marcha, durante el año siguiente. Ellos ayudan a
mejorar servicios y se aseguran de que el trabajo más importante se realice. Los
objetivos son una de las mejores herramientas para juzgar el progreso y
desempeño del trabajo. Recomendamos que cada unidad/grupo tengan entre
cinco a diez objetivos, siguiendo de un proceso “INTELIGENTE” de establecimiento
de objetivos:








228


9. 1 Estableciendo metas (anuales) para la adquisición y puesta en marcha



Específicos Establece qué se hará y quién lo hará
Capacidad de ser
medido


Fácil de medir, o fácil de decidir que el objetivo se ha
alcanzado o si se ha realizado algún progreso


Alcanzable Es posible llevar a cabo con el personal existente, equipo y
dinero


Relevante Cubre un problema prioritario o mejora
Tiempo Establece cuándo la actividad debe ser completada





Sería más claro si los objetivos estuvieran escritos usando los siguientes
encabezados, los cuales se pueden utilizar cuando se produzcan los planes finales:



Objetivo Por quién Cómo medirlo Cómo


alcanzarlo
Calendario


Acciones
acordadas,
ordenadas por
prioridad


Nombres de las
personas que
serán
responsables


Cómo será
determinado el
progreso (vea los
indicadores)


Recursos
requeridos


Ventana de
tiempo para
empezar y
terminar



ii. Recomendaciones



Usted descubrirá que algunos problemas no se pueden superar o las mejoras
alcanzar, a menos de contar con suministros extras, personal, o fondos
proporcionados, o a menos de que se obtenga asistencia del exterior. En dados
casos, se requieren recomendaciones. Éstas deben ser:


Específicamente dirigidas A la persona, oficial, departamento, organización, etc., capaz
de llevar a cabo la recomendación


Razonable No hay punto en solicitar lo imposible, como 10 veces más
personal.


Esencial no hay forma más sencilla para la Unidad de
Adquisición/Equipo de Puesta en Marcha para alcanzar los
resultados por ellos mismos



iii. Objetivos a largo plazo



Usted descubrirá algunos problemas que no pueden ser solucionados en un año. A
lo mejor necesitan gran cantidad de dinero, preparaciones más largas, o gran
cantidad de tiempo para ser alcanzados. O probablemente, es simplemente
imposible hacer todo a la vez. En dichos casos, los objetivos a largo plazo son
requeridos, los cuales serán llevados al siguiente año, o para ser implementados
posteriormente.


Cómo Medir las Metas

Cada meta debe ser de fácil medición, así podrá ver si se ha alcanzado o si se ha
presentado progreso:
x Necesita una forma de determinar si usted se está moviendo a favor de su meta
– esto se conoce como indicador. Siempre habrá varios posibles indicadores para
cada meta, y más de una forma de medirlos.
x Necesita saber en dónde comenzar, en otras palabras, cómo está la situación
ahora- a esto se le conoce como información de la línea de base. La información
elegida debe ser relevante al indicador.








229


9. 1 Estableciendo metas (anuales) para la adquisición y puesta en marcha



El Recuadro 49 proporciona un ejemplo de las diferentes formas de medir una
meta mediante el uso de indicadores y la información de la línea de base.



RECUADRO 49: Ejemplos de Cómo Medir una Meta


Meta Reducir el tiempo desde la invitación a una licitación hasta la entrega
del equipo al mínimo.


Mejorando el desempeño en tres indicadores al mismo tiempo, ayudará a alcanzar esta meta.
1er indicador: Reduciendo el tiempo desde la fecha de cierre de la licitación a la


celebración del contrato (si está valuado a más de 100,000 USD) a
menos de 90 días


Cálculo requerido: Porcentaje de los contratos celebrados dentro de 90 días
=Número de dichos contratos celebrados dentro de 90 días, en un periodo dado x 100%


Número total de dichos contratos celebrado en ese periodo
Información de la
línea de base:


En un estudio de la situación actual usted encuentra que en el año
previo, sólo uno de los tres contratos fue celebrado en menos de 90
días.
Por lo tanto su información de base es 33%


Su objetivo es mejorar esta situación mediante el incremento de este porcentaje.
2do indicador: Reduciendo el tiempo desde celebrar el contrato hasta la


presentación de una orden detallada a menos de 30 días
Cálculo requerido: Porcentaje de las órdenes presentadas dentro de 30 días


=Número de dichas órdenes presentadas dentro de 30 días, en un periodo dado x 100%
Número total de dichas órdenes presentadas en ese periodo


Información de la
línea de base:


En un estudio de la situación actual usted encuentra que de los tres
contratos celebrados en el año previo, sólo dos de ellos tuvieron
órdenes presentadas en menos de 30 días.
Por lo tanto su información de la línea de base es: 66%


Este desempeño es bueno, pero usted deseará incrementar este porcentaje.
3er indicador: Reduciendo el almacenamiento de piezas de grandes equipo los


cuales serán instalados por personal interno
Cálculo requerido: Porcentaje de dichos equipos resguardados en el almacén
=Número de dichas piezas de equipo resguardados en el almacén, en un periodo dado x


100%
Número total de dichas piezas de equipo instaladas en ese periodo


Información de la
línea de base:


En un estudio de la situación actual usted encuentra que en el año
previo, siete de diez artículos de equipo grande, instalados por el
personal interno, tuvieron que ser resguardados en el almacén
Por lo tanto su información de la línea de base es 70%


Su objetivo es mejorar esta situación por medio de la disminución de este porcentaje.




Es necesario elegir indicadores apropiados que sean específicos para todas sus
metas anuales. Hay posibles indicadores para todos los grupos involucrados en la
adquisición y puesta en marcha, y el servicio de salud como un todo, así el
personal y administradores decidirán conforme a las actividades más importantes
(o estadísticas y resultados) a medir.








230


9. 1 Estableciendo metas (anuales) para la adquisición y puesta en marcha



Ejemplos del tipo de indicadores que pueden usarse para la adquisición y puesta
en marcha de actividades son aquellas que describen:


x Desempeño de la Unidad
de Adquisición


o Registros guardados
o Diferentes métodos de adquisición usados
o Tiempo promedio para celebrar contratos
o Tiempo promedio para realizar pagos
o Número de ofertas/cotizaciones por compra


x Desempeño del proveedor o Plazo de ejecución promedio (tiempo desde la recepción
de la orden hasta la entrega de los bienes)


o Cumplimiento con la fijación de precios del contrato y
otros términos


o Decremento en envíos parciales
o Cumplimiento con las instrucciones de empaquetado y


etiquetado
x Desempeño del almacén o Tiempo de entrega


o Número de solicitudes de órdenes cumplidas
o Decremento del tiempo de almacenamiento en tránsito
o Decremento de los momentos cuando no hay existencias
o Artículos relacionados con el equipo convertidos en
“almacenables”


x Desempeño del Equipo de
Puesta en Marcha


o Sitios preparados en tiempo
o Decremento en las demoras antes del arribo de los


instaladores
o Proceso de aceptación como una práctica estándar
o Inclusión de los bienes en todos los registros relevantes


x Desempeño del Equipo
ATS/ contratista


o Costo de instalación (o precio por metro cuadrado)
o Pruebas de seguridad llevadas a cabo como una parte


estándar de la puesta en marcha
o Entrenamiento adecuado llevado a cabo por el personal


correcto

Los equipos de Adquisición y Suministros, el equipo ATS y el Grupo de Trabajo
ATS deben acordar en indicadores apropiados que puedan ser medidos fácilmente
y rápidamente (si es posible). Los indicadores positivos son mejores ya que
motivan al personal. Algunas veces es útil usar indicadores en común para
diferente equipo, grupos, y personal, con el fin de que su progreso se pueda
comparar.

Una vez que los indicadores se han acordado, necesitan ser medidos y tabulados
regularmente. El Equipo ATS necesitará decidir:

i Cómo se guardaran los registros de estos indicadores, por ejemplo, en un


registro, con una forma, o en una tabla (Sección 9.2)
i Quién será el responsable de guardarlos
i Con qué frecuencia se hará un resumen de los resultados (cada mes, por


ejemplo)
i Qué formas de gráficos y tablas usará para mostrar el resumen de los


resultados mensuales (con el fin de que sea sencillo para la gente el ver
cómo están progresando)











231


9. 1 Estableciendo metas (anuales) para la adquisición y puesta en marcha



La asistencia puede recibirse de una agencia de soporte externo ya sea para la
adquisición de equipos, o para proyectos mayores de desarrollo que involucran
equipo, de la siguiente manera:

i El equipo para cualquier facilidad de salud, autoridad de salud descentralizada,


o Servicio ATS, debe adquirirse usando fondos de una agencia de soporte
externo (partiendo de donadores pequeños, a organizaciones multi-nacionales)


i Cualquier facilidad de salud, autoridad de salud descentralizada, o Servicio ATS
puede involucrarse en un proyecto mayor de desarrollo, el cual puede ser
financiado externamente. Un proyecto de este tipo debe establecerse a través
de varios sectores en el servicio de salud. Si éste involucra componentes de
tecnología de salud, el Servicio ATS debe involucrarse. El componente de
tecnología de salud puede dirigir un número de situaciones relacionadas con el
equipo, como:


o La compra del equipo
o Mejoras a las facilidades de salud
o Mejoras al Servicio ATS
o Soporte para la administración de la tecnología de salud (incluyendo


habilidades de adquisición, administración de almacenes, etc).

El componente de la tecnología de salud puede aplicarse a través de la facilidad de
salud, el distrito, o el servicio de salud como un todo, y sobre un lapso de tiempo
mayor a un año.

Es importante recordar que las agencias de soporte externo que financian la
adquisición de rutina y el desarrollo de proyectos, usualmente bosquejan metas
establecidas por ellos mismos. Estas pueden diferir de las metas anuales del
departamento, y a menudo tendrán su propia ventana de tiempo. El Equipo de
Trabajo ATS, o un sub- grupo pequeño de proyectos (Sección 1.2), deben
establecer metas y vigilar el progreso de los proyectos asistidos externamente. El
Grupo de Trabajo ATS/sub- grupo de proyectos deben usar los principios ya
indicados concerniendo el establecimiento de objetivos, recomendaciones y
objetivos a largo plazo, en consulta con la agencia de soporte externo. Para cada
elemento de cualquier proyecto asistido externamente, es necesario:

i Establecer metas e indicadores de medición
i Acordar la ventana de tiempo para alcanzar las metas establecidas
i Monitorear el progreso
i Reportar a la agencia de soporte externo como sea requerido.







Sugerencia
Si tiene varias agencias de soporte externo financiando su adquisición, usted notará que cada una de
ellas tiene requerimientos distintos de monitoreo y reporte. Esto puede consumir mucho tiempo. Su
organización proveedora del servicio de salud debe intentar negociar un estilo común para el
monitoreo y reporte, si es del todo posible.









232


9. 2 Seguimiento de los procesos de adquisición y puesta en marcha



9.2 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE
ADQUISICIÓN Y PUESTA EN MARCHA



La identificación de problemas y necesidades es una parte importante de la
administración de actividades relacionadas con el equipo. Todas las actividades
relacionadas con equipo deben de seguirse y evaluarse, y el desempeño del
equipo, personal y departamentos, debe supervisarse (esto aplica para todos los
departamentos clínicos, técnicos, y de apoyo). Los resultados de tal seguimiento
son útiles para proporcionar retroalimentación al personal, Equipos de Gestión de
Salud, y al SATS.

El seguimiento del progreso involucra un número de actividades diferentes. Las
siguientes actividades de monitoreo son descritas en esta Sección:
i Seguimiento del progreso de metas anuales (como se establece en la Sección


9.1)
i Seguimiento del progreso en general, usando estadística y retroalimentación.
i El proceso de auditoría para proyectos de desarrollo


Seguimiento del Progreso de Metas Anuales

El seguimiento del progreso de metas es una de las mejores maneras para juzgar
el desempeño laboral del personal, administradores, y del proveedor del servicio
de salud. Por lo tanto, es necesario seguir los planes y metas establecidas, con el
fin de asegurar que se están poniendo en práctica. Si esto no se realiza y las
metas se abandonan, entonces todo el tiempo empleado en la planeación habrá
sido una pérdida.

El seguimiento regular del progreso de metas es esencial a durante el año. Esto
debe realizarse usando los métodos de gráficas y medición presentados en la
Sección 9.1. El mostrar las metas anuales y su progreso puede ser de ayuda para
el personal.




Al final de cada año, es esencial revisar y analizar cuidadosamente los resultados
alcanzados en todas las metas de equipo/grupo, antes de empezar el desarrollo
del Plan de Acción Anual para el siguiente año. Este paso es el más importante-
para revisar los resultados regularmente con la gente que está haciendo el
trabajo.

Este es el momento de alabar el buen progreso, o de identificar lo que
posiblemente esté causando problemas o deficiencias, y buscar una solución. Si las
soluciones son imposibles puede ser necesario modificar los planes. Si se usaron
indicadores en común para distintos departamentos, grupos, equipos, y personal,
será posible compara el progreso.








233


9. 2 Seguimiento de los procesos de adquisición y puesta en marcha


Seguimiento del Progreso en General

El seguimiento de las actividades relacionadas con el equipo puede ayudar a
identificar problemas y necesidades. Por lo tanto los resultados del monitoreo son
útiles para proporcionar retroalimentación al personal y a la alta dirección. Por
medio de la retroalimentación de sus actividades y respuesta a sus solicitudes, el
personal se verá beneficiado por la experiencia, y se sentirá parte del sistema
como un todo. De esta forma el personal:

i Estará informado
i Puede obtener soporte
i Se sentirá involucrado y facultado
i Podrá tener aliento para tomar responsabilidad.

La supervisión regular de actividades y servicios es también esencial para mejorar
la calidad del cuidado de la salud. Los administradores necesitan hechos con el fin
de planear eficientemente, y necesitan saber cómo se están llevando a cabo las
actividades relacionadas con el equipo. Por lo tanto, es importante contar con
algún método de recolección de información, como la elaboración de estadísticas.

Los grupos involucrados en las actividades de adquisición y puesta en marcha
necesitan reunir y elaborar las estadísticas. Éstas proporcionarán información del
progreso de cada grupo y el desempeño del trabajo relacionado con el equipo.
Necesitan reunir información con el fin de:

i Ser mejores administradores
i Mejorar la operación de su grupo
i Proporcionar información a otras personas y cuerpos que necesiten saber del


desempeño del grupo.

La retroalimentación es esencial para el ciclo de adquisición (Figura 6 en la
Sección 2.2). El Gerente de Adquisición necesita obtener retroalimentación de
todos los grupos relevantes en la unidad de salud, que puedan proporcionar
información de:
i Desempeño operacional y seguridad del equipo, accesorios, y consumibles
i Fiabilidad del equipo, refacciones, y materiales de mantenimiento
i Desempeño de la instalación, puesta en marcha, y equipos de capacitación


(internos o externos)
i Desempeño de proveedores ( ya sea compañías o almacenes del servicio de


salud)
i Desempeño de los sistemas de control de existencias
i Desempeño de cualquier transportista, agente de compensación, o compañía de


transporte contratada
i Desempeño de las agencias de soporte externo.

La información reunida debe proporcionarse a los cuerpos relevantes (en cualquier
nivel del servicio de salud) para que puedan hacer uso de ésta y mejorar la
siguiente ronda de adquisición, como lo es:

i El Grupo de Escritura de Especificaciones
i El Equipo de Puesta en Marcha
i Personal que escribe los documentos de compra y contratos
i Personal que contacta a las agencias externas para soporte
i Personal que pre-califica proveedores
i Personal que instala y pone en marcha al equipo
i Personal que capacita a otros.








234


9. 2 Seguimiento de los procesos de adquisición y puesta en marcha



Es posible incorporara la información reunida en algún tipo de Sistema de
Información de Adquisición, como parte del existente Sistema de Información de
la Administración de Salud (ver Guía 1 en organización de ATS). Esto le permitirá
planear con base en evidencia.

La estadística y retroalimentación deben reunirse regularmente, por ejemplo
mensual o trimestralmente. El Recuadro 50 muestra el tipo de estadística que
puede reunirse y cómo usarla. Necesitará decidir cuáles son las más útiles para su
servicio de salud.

El Gerente de Compras y Presidente del Grupo de Trabajo ATS debe iniciar el
seguimiento por:
i Seleccionando estadísticas relevantes para el funcionamiento de la


unidad/equipo
i Decidir cómo debe recolectarse la información, por ejemplo en Formas


Estadísticas bien diseñadas guardadas en Archivos Estadísticos.
i Decidir quién llevará a cabo la recolección de información para las diferentes


estadísticas (esto requerirá personal con habilidades particulares y también
llevará tiempo)


i Analizar y presentar los resultados en Reportes de Actividad Logística para la
alta dirección, y en reuniones.




Después que el seguimiento ha tomado lugar por uno o dos meses, el sistema de
monitoreo podría expandirse e incluir mayores estadísticas. Una vez que estén
disponibles los Reportes de Actividad Logística por varios periodos, pueden
presentarse como gráficas o tablas. Debe explicarse brevemente la información
notable o cambios significativos comparados con meses anteriores





Sugerencia
x La supervisión debe llevarse a cabo regularmente y sistemáticamente, para ayudar a


mejorar la forma de trabajo y el servicio que proporciona
x El monitoreo requiere de la participación de todo el personal. Antes de empezar, debe


discutir las razones del monitoreo con la gente involucrada y asegurarse que todos
conozcan lo que están tratando de alcanzar.









235


9. 2 Seguimiento de los procesos de adquisición y puesta en marcha



RECUADRO 50: Ejemplos de Estadística y Retroalimentación a
Reunir y Su Uso.


Tipo de estadística Ejemplos
Carga de trabajo y desempeño
(estadística obtenida por el
conteo de números)


Para la Unidad de Adquisición, estadísticas como:
x Número de solicitudes de compra recibidas
x Número de compras completadas
x Porcentaje de presupuesto gastado



Para el Equipo de Puesta en Marcha, estadísticas como:


x Número de trabajos de puesta en marcha retrasados debido a
diferentes causas:


o Preparación del sitio fuera de tiempo
o Falta de fondos para materiales o contratistas
o Retraso de entregas
o Falta de maquinaria de carga



Estadísticas similares se pueden encontrar para los
almacenes, sub-grupo de capacitación, etc.


Control de calidad para el
equipo y proveedores
(información obtenida bajo
análisis)


La Unidad de Adquisición puede:
x Rastrear el número y valor de contratos celebrados por orden


de fechas
x Rastrear el valor de las compras totales de cada proveedor por


año
x Rastrear el desempeño del proveedor (y sus representantes)


para cada contrato
x Seguir el desempeño del equipo y de los suministros


relacionados con éste, y
x proporcionar esta información a los cuerpos relevantes, como


el Comité de Adquisición/Licitación o al Grupo de Escritura
de Especificaciones.

Un sistema de monitoreo al desempeño de equipo y
proveedores debe eliminar a proveedores no confiables, y
mejorar la calidad del equipo seleccionado en un futuro.


Control de calidad del proceso
de adquisición elegido
(información obtenida bajo
análisis)


La Unidad de Adquisición y la alta dirección pueden revisar
las elecciones del proceso de adquisición, mediante el
registro de cualquier problema ocurrido y de los resultados
finales. Por ejemplo, fue correcto él:


x modelo usado para la adquisición?
x Sistema de lote usado?
x Método de compra usado?
x Agencia de soporte externo usada?
x Transportista usado?
x Agente de compensación usado?
x Método y términos del flete usados?





Seguimiento del Progreso con Proyectos Asistidos
Externamente



El Grupo de Trabajo ATS (o el sub-grupo del proyecto) han preparado las metas
para proyectos financiados externamente, ya sean adquisiciones rutinarias o
grandes proyectos de desarrollo (Sección 9.1). Dependiendo de lo que se esté
financiando, diferentes elementos estarán bajo control. Algunos ejemplos son:








236


9. 2 Seguimiento de los procesos de adquisición y puesta en marcha



Si el elemento es comprado, necesitará dar seguimiento al progreso con:
i Procedimientos de adquisición de equipo
i Trabajo de preparación del sitio
i Instalación, puesta en marcha, y procedimientos de aceptación
i Sistema de almacén para suministros relacionados con el equipo
i Capacitación de usuarios y gente de mantenimiento
i Uso del nuevo equipo.


Si el servicio de adquisición se está mejorando, necesitará dar seguimiento al
progreso con:
i Niveles de contratación de personal
i Facilidades de contratación – espacio, literatura técnica, informática
i Sistemas de adquisición – registro, proceso de licitación, proceso de


adjudicación
i Escritura e implementación de documentos de compra y contratos de


compra
i Administración del presupuesto y procedimientos de pago





Si la administración del equipo se está mejorando, necesitará dar seguimiento al
progreso con:
i La formulación de planes de desarrollo de equipo
i Desarrollo de herramientas de gestión como el inventario de equipo,


especificaciones, contratos
i Planes de entrenamiento.


Los indicadores se elegirán para medir el progreso con las metas para esos
elementos. Para grandes proyectos, un Formulario de Auditoría estándar puede
ser desarrollado con base en la estructura del monitoreo, conteniendo:
i Los aspectos desarrollados para cada elemento
i Un registro del progreso realizado
i Un registro de la fecha de auditoría.
i Una lista de elementos involucrados en el proyecto



El Formulario de Auditoría asegura la continuidad y consistencia con las subsecuentes
auditorías de grandes proyectos. Un Proceso de Auditoría puede desarrollarse y
acordarse, y establecerse un Equipo de Auditoría para el seguimiento regular del
proceso.









237


Sección 9 - resumen


RECUADRO 51: Resumen de los Temas de la Sección 9 en Planificación de
Acciones y Revisión del Progreso


Es
ta


bl
ec


im
ie


nt
o


de
M


et
as




Proveedor del Servicio
de Salud


x Asegura la existencia de un proceso de
planificación de acción anual ya sea a nivel
“horizontal” (dentro de la unidad de salud o
distrito), o “vertical” (para la división de
adquisición/suministro como un todo)


Todos los grupos
involucrados en la
adquisición y puesta en
marcha


x Establece sus objetivos, recomendaciones, y
metas a largo plazo cada año, con el fin de
mejorar su desempeño (después de revisar el
rendimiento del año previo)


x Desarrollar indicadores de medición apropiados
para esas metas y recolectar información de base
(ver Recuadro 49)


ATS ( o sub-grupo del
Proyecto)


x Establece los objetivos, recomendaciones, y metas
a largo plazo para cualquier rutina o grandes
proyectos de desarrollo para equipo, en consulta
con la agencia de soporte externo


x Desarrolla indicadores de medición apropiados
para estas metas.


Se
gu


im
ie


nt
o


de
l P


ro
gr


es
o


Proveedor del Servicio
de Salud


x Asegura que el Sistema de Información de
Administración de Salud se desarrolle para incluir
factores que midan el progreso de la contratación
y puesta en marcha de equipo.


Todos los grupos
involucrados en la
adquisición y puesta en
marcha


x Asegura el seguimiento del progreso de las metas
anuales, así como su exhibición para proporcionar
retroalimentación a los miembros del equipo;
además de desarrollar la mejora de metas para el
siguiente año.


x Diseña estadísticas apropiadas que proporcionen
información y sean fáciles de recolectar (vea
Recuadro 50)


x Usa los registros y retroalimentación de la
adquisición y puesta en marcha del personal, para
unificar estadísticas, ingresarlas al Formulario de
Estadística, y archivarlas en los expedientes


x Usa la estadística y retroalimentación para escribir
los Reportes de Actividad de Logística para la
administración


ATS ( o sub-grupo del
Proyecto)


x Asegura que el progreso de cualquier meta (anual,
regular, proyecto) se use para agilizar la respuesta
correcta, como capacitación, mejores
presupuestos, diferente proveeduría


x Asegura que el progreso de las metas tenga
seguimiento y sea reportado a la agencia de
soporte externo.









238


Anexo 1: Glosario


Accesorios del edificio:
Elementos que no son parte integral de la estructura de los
edificios pero son instalados en éste, como lámparas
quirúrgicas montadas al techo.


Administrador ATS:
Líder del Equipo ATS; desde un miembro general del
personal médico con habilidades administrativas en los
Equipos ATS pequeños, hasta un administrador de
ingeniería en el nivel más alto de los Equipos ATS


Administrador:


Personal involucrado en la gestión de las actividades
relacionadas con el equipo. Puede incluir al administrador,
enfermera a cargo, superintendente médico, jefe ejecutivo,
director, secretario de salud, practicante médico, gerente de
conservación.


Adquisición: Proceso de obtención de bienes y servicios de cualquier forma, ya sea a través de compra, donación, contratación.


Agencia de soporte
externo:


Un cuerpo responsable de proporcionar dinero, equipo, o
apoyo técnico para países en desarrollo, en términos de
donadores internacionales, agencias técnicas de gobiernos
foráneos, organizaciones no gubernamentales, instituciones
privadas, instituciones financieras, organizaciones de fe.


Arrendar:
Renta o contratación de un equipo, o algún acuerdo que
permita el pago diferido para un equipo, como pago por
procedimientos.


Ayudas para caminar: Elementos usados para la ayuda de la movilidad, como sillas de ruedas, andadores, muletas


Ciclo de vida de costos:
El costo recurrente requerido para mantener al equipo a lo
largo de su vida (ej. Combustible, mantenimiento,
capacitación, desecho)


Compra: Adquisición de bienes o servicios a cambio de dinero o su pago equivalente.


Contrato de suministro-
periodo.


Un contrato bosquejado para cubrir arreglos de largo
término, el cual premia a un proveedor con un contrato para
proporcionar ciertos bienes durante un número de años
establecidos.


Control de calidad: Un sistema de mantenimiento de estándares; probando una muestra de acuerdo a las especificaciones.








239


Anexo 1: Glosario




Cotización:


El precio establecido y los términos proporcionados por el
proveedor, cuando se le solicita, por un periodo de
validación aceptado por el comprador. Usualmente las
cotizaciones se obtienen para comparación. Para obtener
una cotización se puede hacer por medio de: solicitud,
ofertas competitivas nacionales, negociación competitiva.


Diagrama de Gantt
Diagrama de las actividades que ocurren desde la puesta de
la orden hasta el arribo de los bienes, mostrando el
tiempo/duración de cada actividad y utilizado para el
seguimiento del progreso de cada actividad.


Disparador Causar que ocurra


Documento de compra:
Conjunto de papeles en donde el comprador establece
claramente todo lo que desea comprar y los términos de la
compra, usado por el comprador para obtener
ofertas/cotizaciones de proveedores potenciales.


En-casa (interno):
Actividades llevadas a cabo por personal empleado por la
organización proveedora del servicio de salud. (en lugar de
usar trabajadores contratados temporalmente o contratistas
externos)


Entrega
Presentación formal del nuevo equipo, después de su
aceptación formal, al departamento usuario o al proveedor
representante del servicio de salud que asume la
responsabilidad


Entrenamiento inicial:
Una etapa clave del entrenamiento del personal la cual
proporciona capacitación en el rango de habilidades
requeridas para hacer el mejor uso del equipo nuevo, se
lleva a cabo en la puesta en marcha.


Equipo contra
incendios:


Equipo usado para abatir incendios, como mantas contra
fuego, extintores, mangueras y sistemas de riego.


Equipo de
administración de salud:


Cuerpo de administración en salud, como comité
administrativo de la facilidad, distrito/regional/central
equipo de administración de salud.


Equipo de
entrenamiento Equipo requerido para la capacitación, tipo apoyos visuales


Equipo de lavandería y
cocina:


Equipo requerido para las actividades de cocina o
lavandería, como cocinetas, cuartos fríos, máquinas
lavadoras, hidro-extractores, planchas.








240


Anexo 1: Glosario


Equipo de oficina: Equipo usado en una oficina, como computadoras, fotocopiadoras, calculadoras, sistemas de registro.


Equipo de taller Equipo usado en un taller, como herramientas de mano, instrumentos de prueba, etc.


Equipo médico:
Equipo usado para propósitos médicos, incluyendo unidades
de rayos-X, bombas de infusión, ultrasonidos, básculas,
autoclaves, incubadoras, centrífugas.


Equipos ATS:
Un cuerpo responsable de la administración de equipo,
como, equipo de administración de mantenimiento, equipo
de administración de activos fijos; parte del Servicio ATS.


Especificación:
Descripción detallada del diseño y materiales usado para
hacer algo; un estándar requerido para ser cumplido en una
pieza de trabajo. Las especificaciones genéricas ser refieren
a la clase de elemento que no menciona una marca.


Estándar:
Nivel requerido o acordado de calidad, o logro establecido
por una autoridad reconocida, usado como medida, norma,
modelo de todos los aspectos de los servicios de salud y
tecnología de salud.


Estandarización:
Racionalización, normalización, armonización. En otras
palabras, reducción del rango de marcas y modelos de
equipo disponibles en las existencias, por medio de la
compra de marcas y modelos particulares.


Estructura del edificio: Artículos que son parte de la estructura integral o el marco de un edificio, como puertas, ventanas o techos.


Existencias:
En los almacenes, son los bienes resguardados por la
organización para su uso propio. El equipo en existencia son
todos los activos propiedad de la organización.


Facilidad Vea Facilidad de Salud


Facilidad de Salud:
Edificios en donde se proporciona el servicio de salud,
desde unidades pequeñas (clínicas, centros de salud),
pequeños hospitales (rural, distrito), grandes hospitales
(regional, de referencia)










241


Anexo 1: Glosario


Factura Pro forma


Documento legal entre el proveedor y el comprador,
proporcionando una descripción completa de la cotización del
proveedor y términos para la orden, con la cual es pago es hecho
por el comprador. Comúnmente usadas por el comprador para
asignar y arreglar la transferencia de fondos a proveedores
internacionales. Usada por la Aduana del país destino para
terminar el valor aduanal de los bienes importados.


Flete Transporte de bienes en bulto


Gerente de
Compra/adquisición:


El oficial que está a cargo de la Unidad de Adquisición y de
manejar los procesos de adquisición. Otro término para el
Administrador de Compras y Suministros.


Grupo de trabajo Un grupo de personas responsables de un área en particular, como comités de selección, sub-comités.


Grupo de Trabajo ATS:
Un grupo de trabajo, o comité responsable de tomar decisiones en
la administración de tecnología para el cuidado de salud; parte del
Servicio ATS


SATS:
Servicio de la administración de la tecnología para el cuidado de
la salud formado por una re de Equipos ATS y Grupos de Trabajo
ATS


Indicador: Algo que proporcionará información que muestra si hay progreso hacia el alcance de una meta


Instalación:
Proceso de arreglar el equipo en su lugar; puede ir desde el
ensamblaje del equipo dentro de la estructura de un cuarto, hasta
simplemente conectarlo a una caja eléctrica.


Inventario:


Lista sistemática de activos en resguardo. Un inventario anual se
prepara al final de cada año, seguido de la inspección física y
conteo de todos los elementos propiedad de la institución. La lista
detalla la ubicación, número de referencia, descripción,
condición, costo y fecha del inventario.


Jefe de sección: Administradores departamentales, como jefe de departamento, líder de grupo, oficial a cargo, director operativo.


Letra de crédito:


La forma más segura de pagar por bienes, es un documento inter-
bancario que establece que el dinero está disponible en la cuenta
del comprador para el reclamo del proveedor, una vez que el
trabajo se haya completado y se tenga evidencia de que los
términos del contrato se han cumplido.









242


Anexo 1: Glosario




Licitación:


Procedimiento de compra en donde proveedores potenciales
son invitados a realizar una oferta por el precio y términos
que, en aceptación, deben ser la base de contratos
subsecuentes. Como el proceso es confidencial, los
proveedores pueden proporcionar una oferta sabiendo que
ningún oferente sabrá las propuestas de otros. El formato de
ofertas es transparente, ningún proveedor puede ofrecer
incentivos adicionales. El proceso puede ser abierto a
cualquiera que responda, o restringido a un grupo pequeño.


Llave en mano
Cuando el proveedor del paquete de equipo incluye entrega,
instalación, puesta en marcha, capacitación inicial, entrega
al cliente. Puede incluir adecuaciones del área.


Logística: Coordinación detallada de una operación larga y compleja para mover y proporcionar equipo y materiales.


Mobiliario de la
Facilidad de Salud:


Mobiliario de uso clínico para las facilidades de salud, como
camas, carros, poste para infusiones.


Mobiliario de oficina: Mobiliario como escritorios, sillas, archiveros.


Oficial de adquisición:
Miembro del personal de la Unidad de Adquisición cuyo
trabajo es llevar a cabo las tareas diarias involucradas en el
proceso de contratación. Otro término para el Oficial de
Compras y Suministros.


Orden de compra:


Un formulario foliado, usado por el comprador para poner
una orden al proveedor, enlistando los detalles de todo lo
requerido. Es un documento oficial emitido al proveedor,
autorizado el gasto de fondos para bienes y servicios, y
dando a conocer que el pago se dará. Una vez creada, los
fondos necesarios son dedicados desde la cuenta
presupuestal relevante para el número de orden de compra.


Personal de
mantenimiento:


Personal responsable del mantenimiento del equipo, como
artesanos, técnicos, ingenieros.


Personal de soporte:
Personal adicional en el servicio de salud, además del
personal médico, como planeador, oficial financiero, oficial
de compras, controlador de almacén, oficial de recursos
humanos.


Planta de tratamiento de
desechos


Cualquier planta usada para tratar desechos, incluyendo
incineradores, tanques sépticos.







Contenido


Anexo 1: Glosario


Planta, genera: Maquinaría como calentadores, aire acondicionado, bombas de agua, compresores.


Proveedor del servicio
de salud:


Un proveedor de servicios de salud, como Ministerio de
Salud o Defensa, organización no gubernamental,
institución privada, organización empleadora o
corporación, organización de fe.


Recursos de energía: una fuente de energía o poder, como elementos generadores, paneles solares o transformadores


Refacciones:
Para equipo, aquellos artículos que hacen la máquina, y
necesitan ser reemplazados cuando fallan o se deterioran,
deben ser específicos para la marca, modelo.


Registro
Procedimientos para ingresar equipo y suministros, una
vez que se han aceptado oficialmente, en los registros de la
facilidad de salud y en sus sistemas, y procesamiento de
éstos para su uso o almacenamiento.


Seguridad eléctrica
médica:


Los lineamientos, prácticas y procedimientos para asegurar
que las personas están protegidos de cualquier riesgo
eléctrico fatal, por parte de un equipo médico. Existen
requerimientos más estrictos para la seguridad eléctrica ya
que el equipo médico está en contacto directo con el
cuerpo del paciente.


Seguridad eléctrica:
Los lineamientos, prácticas y procedimientos para asegurar
que la gente está protegida de riesgos eléctricos fatales a
causa de elementos eléctricos, instalaciones y equipo


Servicio de suministros: Instalaciones de suministro como eléctricas, agua, gas.


Sistema de Salud:


Comprende todas las organizaciones, instituciones, y
recursos destinados a las acciones de salud (definido como
cualquier esfuerzo, en los servicios de salud públicos o
personales o a través de la acción inter-sectorial), cuyo
propósito principal es mejorar la salud de la población
(Fuente: WHO)


Soporte externo
Gente trabajando para las agencias de soporte externo con
los que los trabajadores de la agencia de salud establecen
contacto, como un representante de un país, consultor,
coordinador de agencia, director.


Suministros
relacionados con el
equipos:


Artículos que son esenciales para el uso del equipo, como
consumibles, accesorios, refacciones y materiales de
mantenimiento usados con el equipo.




Anexo 1: Glosario



Tiempo de ejecución: Intervalo de tiempo entre la puesta de la orden para el equipo y la recepción de éste.


Tiempo de vida
Duración de vida, expectativa de vida. Para el equipo, el
tiempo que el artículo trabajará efectivamente, dependiendo
del tipo de tecnología y partes usadas en su fabricación.


Trabajo de pre-
instalación:


Actividades requeridas en la preparación de la llegada y
puesta en marcha del equipo, como preparación del sitio en
la facilidad de salud para la instalación de éste, contratación
de maquinaria de carga, contratación de un resguardo.


Transitorio
Un transportista que proporciona un servicio
comprehensivo, incluyendo envío, despacho aduanal y
transportación posterior de los bienes (desde el puerto al
destino final), también conocido como agente transitorio.


Unidad de adquisición: Grupo responsable del manejo y proceso de adquisición para todos los bienes requeridos por la organización.


Usuarios del equipo:
Todo el personal involucrado en el uso del equipo, como
personal clínico (ej. Doctores y enfermeras), personal
paramédico (como radiólogos y fisioterapeutas) personal de
apoyo a servicios (lavandería y trabajadores de cocina).


Usuarios: Vea Usuarios de equipo.


Vehículos:
Medio para transporte de personas, bienes, o suministros en
el servicio de salud, como ambulancias, motocicletas,
camiones, etc.





































Anexo 1: Glosario








Contenido


RECUADRO 52: Definición de la Jerarquía de la Administración de Tecnología por la
Organización Mundial de la Salud (WHO, por sus siglas en inglés)


Soporte del equipo:

Llevar a cabo el mantenimiento y reparaciones


Administración del equipo:

Usar la base de datos del equipo (historial de
mantenimiento e inventario) como ayuda en la toma de
decisiones para mejorar el soporte del equipo.


Administración de activos:



Incluyendo costo y uso de la información (análisis del
ciclo de vida de costos) en la base de datos del equipo
como ayuda en la toma de decisiones para el reemplazo y
adquisición.


Evaluación de tecnología:



Revisiónes pasadas, actuales, y futuras tecnologías para
determinar su eficacia y eficiencia, como ayuda en la toma
de decisiones para planificación del capital y adquisición.


Administración de la
tecnología:



Usando:
equipo
soporte del equipo
Administración del equipo
Administración de activos
Evaluación de tecnología

Para administrar la tecnología en el cuidado de la salud
desde la adquisición hasta el retiro.


Fuente: Departamento de Provisión del Servicio de Salud, Organización Mundial de la Salud, 2000




















246


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


ANEXO 2: MATERIALES DE REFERENCIA Y
CONTACTOS



Este Anexo se divide en dos partes, y proporciona información acerca de:

Parte i. Libros, lineamientos, bases de datos, y sitios Web.
Parte ii Organizaciones, fuentes de publicación de la parte i, recursos y centros de
información




i. Libros, Lineamientos, Bases de Datos, y Sitios Web

Los siguientes libros, lineamientos, videos, bases de datos, y sitios Web están listados en
categorías de acuerdo a los temas encontrados en las Secciones de esta Guía. Para cada
publicación, se incluye una breve descripción del contenido de la fuente principal. Los detalles de
contacto para las organizaciones de las fuentes, se incluyen en la Parte ii. Los lectores deben
apreciar que muchas publicaciones se encuentran disponibles a bajo costo. En algunos países es
posible obtener estas publicaciones en librerías locales, ya que los distribuidores aumentan sus
esfuerzos para asegurar una amplia disponibilidad. Los precios publicados pueden ser flexibles
dependiendo del tamaño del pedido, descuentos disponibles y método de distribución.

Sugerencia:


Algunos libros y documentos cubren una variedad de temas que aparecen en distintas
Secciones de esta Guía. La primera vez que aparecen en la lista son descritos por
completo. Para cada las siguientes apariciones sólo se proporcionan los detalles básicos.





Aspectos del Marco de la Administración de Tecnología Para el Cuidado de la Salud


Este material cubre aspectos de las Secciones 1 y 2, como definiciones de la administración de
tecnología de salud, políticas, regulaciones, lineamientos, y servicios. Se enlista alfabéticamente
por título. Información detallada sobre este tema se proporciona en la Guía 1.


Desarrollando la política de la tecnología de salud

Health care technology management No.1: Health care technology policy
framework
(Administración de tecnología del cuidado de la salud No.1: Marco de políticas de tecnología del
cuidado de la salud)
Kwankam Y, Heimann P, El-Nageh M, and M Belhocine (2001). WHO Regional Publications, Eastern
Mediterranean Series 24. ISBN: 92 9021 280 2
Este libreto es el primero de una serie de cuatro. Introduce ideas de administración de tecnología del
cuidado de la salud, define términos relacionados y establece objetivos para las políticas de esta
administración. Examina lo que debe incluir esa política, y los marcos y organización de la política
nacional. Se consideran aspectos de la capacidad de estructurar y recursos humanos, así como
implicaciones económicas y financieras. Se presta atención a la legislación aspectos de seguridad,
cooperación nacional entre países, implementación, seguimiento y evaluación. Vea la Guía 1 para
información de los demás títulos.
No.2: Mediterráneo oriental, estrategia regional para la adecuada tecnología de salud
No.3: Formulación de la política de tecnología de salud y su implementación.
No.4: Análisis de una situación de país.
Disponible en: WHO








247


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Interregional meeting on the maintenance and repair of health care equipment
(Reunión Interregional en mantenimiento y reparación de equipo del cuidado salud:
Nicosia,Cyprus, 24-28 Noviembre 1986)
WHO (1987). WHO documento WHO/SHS/NHP/87.5
Este documento proporciona una discusión del problema de equipo fuera de servicio y
soluciones propuestas. Las mayores políticas, recomendaciones, y estrategias propuestas
por la conferencia en el aspecto de mantenimiento y reparación de equipo del cuidado de
la salud presentadas. Esto incluye cuatro Papeles de Trabajo cubiertos en detalle:
mantenimiento y administración de equipo, el servicio técnico propuesto para el cuidado
de la salud, desarrollo del personal, y capacitación.
Disponible en: WHO


Management of equipment
(Administración de equipo)
DHSS, UK (1982). Health Equipment Information No. 98
El objetivo de este libreto es recomendar un sistema de administración de equipo que,
completamente implementado, asegurará que todo el equipo usado en el Sistema de Salud
Nacional Británico sea apropiado a su propósito, mantenido y en una condición segura y
confiable, además se entendido por sus usuarios. Las recomendaciones y procedimientos
están estructuradas en secciones de selección de equipo, procedimientos de aceptación
capacitación, servicio (mantenimiento, reparación, modificación), y políticas de
reemplazo. También cubre la administración de inventarios, equipo en préstamo,
servicios, contratos comerciales de largo plazo, daños infecciosos.
Disponible en: Her Majesty‟s Stationery Office (HMSO).


Medical equipment in sub-saharan Africa: A framework for policy formulation
(Equipo Médico en sub-saharan África: Un marco para la formulación de políticas)
Bloom, G and C Temple-Bird. (1988). IDS Research Report Rr19, and WHO publication
WHO/SHS/NHP/90.7. ISBN: 0 903354 79 9
Este libro proporciona una revisión de la situación del equipo médico en África. Su
acercamiento al análisis es desempacar la tecnología médica en sus actividades que la
componen, como planeación, asignación de recursos, adquisición, puesta en marcha,
operación, mantenimiento, capacitación, etc. Proporciona estrategias de formulación de
políticas para dirigir los problemas discutidos.
Disponible en: WHO


Practical steps for developing health care technology policy: A manual for
policy-makers and health service managers in developing countries
(Pasos prácticos para el desarrollo de políticas de tecnología para el cuidado de la
salud: Un manual para los que elaboran las políticas y administradores del servicio
de salud en países en desarrollo).
Temple-Bird, C (2000). Institute of Development Studies, University of Sussex, UK.
ISBN: 1 85864 291
Este libro es una guía práctica que va paso-a-paso, para el desarrollo de políticas de
tecnología para el cuidado de la salud. Puede usarse por los proveedores del servicio de
salud, autoridades de salud regionales y de distrito, administradores de la unidad de salud,
y agencias de soporte externo. Describe un proceso para el desarrollo de políticas de
tecnología del cuidado de salud el cual es colaborativo, iterativo, e involucra a la
comunidad de las partes interesadas. La guía se proporciona en resaltar conceptos
administrativos, análisis de situaciones, talleres de ideas, formulación de la política,
desarrollo e implementación del plan y manual de procedimientos, así como los recursos
requeridos para completar estas tareas. Disponible en: Ziken International Consultants
Ltd








248


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos



Strategic medical technology planning and policy development
(Planeación de tecnología médica estratégica y desarrollo de políticas)
Raab M (1999). Swiss Centre for International Health. August 1999.
Se discute el reto de la rápida expansión de tecnología, y las elecciones que deben
tomarse para administrarla. Se enfoca en la evaluación de tecnología de salud, los
elementos y formulación de políticas, y el proceso requerido para la planeación
estratégica.
Disponible en: SCIH

International seminar for hospital technicians/engineers: February 1998,
Moshi, Tanzania
(Seminario internacional para técnicos/ingenieros de hospitales: Febrero 1998,
Moshi, Tanzania)
Clauss J (ed) (1998). FAKT
Este documento reporta los resultados del trabajo intensivo de 38 expertos nacionales e
internacionales reunidos por agencias de fe, públicas y privadas, para fortalecer las
medidas de administración de equipo en el sector salud. Incluye papeles, con experiencias
de campo, en la administración de la tecnología de salud, usando el compartimiento de
costos para financiar mantenimiento, redes, estructuras de servicios técnicos para le
cuidado de la salud, talleres de control de efectivo, capacitación, tecnologías de
comunicación, modificación de equipo médico y hospitalario, provisión de energía y
foto-voltajes. Se incluye una lista de equipo estandarizado por la Evangelical Lutheran
Church de Tanzania y el Joint Medical Stores de Uganda, y una descripción de cómo
fueron desarrollados. Disponible en: FAKT


International workshop on healthcare technology management
(Taller internacional en la administración de tecnología para el cuidado de la salud:
2-6 Octubre 2000, Catholic Pastoral Centre, Bamenda, Cameroon Clauss, J (compiler)
(2000). FAKT )
Este documento reporta los resultados de 35 expertos nacionales e internacionales
involucrados en establecer y operar sistemas para la administración sostenible de la
tecnología del cuidado de la salud. Incluye papelería, ejemplos de campo en la
administración de la tecnología de salud, el papel de los interesados, fraternidades
públicas y privadas que proporcionan ATS, administración financiera del las
organizaciones de conservación, y donaciones de tecnología para el cuidado de la salud.
Disponible en: FAKT
Medical equipment in Botswana: A framework for management development
(Equipo médico en Botswana: Un marco para el desarrollo administrativo)
Temple-Bird C L, Mhiti R, and G H Bloom (1995), WHO publication
WHO/SHS/NHP/95.1
Este libro reporta los resultados de un estudio en el sector de la tecnología de salud en
Botswana, y las lecciones aprendidas son de relevancia para muchos países. El estudio se
llevó a cabo por medio de la descomposición del sector en sus actividades de planeación,
asignación de recursos, puesta en marcha, operación, mantenimiento, capacitación, etc.
De esta forma el libro proporciona estrategias generales de la administración de la
tecnología de salud para enfrentar los problemas discutidos. Este libro describe cómo el
personal técnico obtiene sus calificaciones ya sea como artesanos en Centros de Prueba, o
como técnicos en el Politécnico loca, y proporciona un entendimiento de cómo trabajan
esos sistemas y calificaciones. Disponible en: WHO








249


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos



Medical technology management
(Administración de tecnología médica)
David Y, and T Judd. (1993) BioPhysical Measurement Series, SpaceLabs Medical Inc.
ISBN: 0 9627449 6 4
Este libro se enfoca en las herramientas de administración apropiadas y necesarias para
hacer el rol de la tecnología clínicamente efectivo y costo-efectivo (basado en el sistema
de provisión del cuidado de la salud en EUA). Se enfoca en los principios de planeación
de tecnología estratégica, y cómo contribuyen en la mejora de los resultados del paciente.
También ve los procesos para la evaluación de tecnología y el análisis del ciclo de vida de
los costos. Define varios términos comunes, y el rol de comités de utilidad,
procedimientos, y formularios. Disponible en: SpaceLabs Medical Inc.


Physical assets management and maintenance in district health management
(Administración y mantenimiento de activos físicos en la administración de salud de
distrito.)
Halbwachs H (2000). GTZ documento
Proporciona una guía práctica a los trabajadores de salud involucrados en los sistemas de
salud de distrito, concerniendo tecnología médica – una de las áreas críticas en
administrar la entrega del servicio de salud en el nivel de distrito. Presenta un
acercamiento a la administración de los activos físicos, y elabora estrategias clave para el
mantenimiento, financiamiento, control de calidad, indicadores de seguimiento, cálculos
del análisis de costo-beneficio, y papelería básica basada en sistemas de información de
mantenimiento.
Disponible en: GTZ

The effective management of medical equipment in developing countries: A series of
five papers
(La administración efectiva de equipo médico en países en desarrollo: Una serie de
cinco documentos)
Remmelzwaal B (1997). FAKT, Project Número 390
Este documento se dirige a trabajadores de la salud, administradores, personal de
mantenimiento, y trabajadores extranjeros involucrados en la administración de equipo
médico en países en desarrollo. Examina las variantes en el desempeño de la
administración de equipo médico en diferentes países, con el objetivo de identificar
acercamientos exitosos. Se dirige a algunos de los aspectos administrativos relacionados
con la conservación de equipo; asignación de recursos humanos, financieros, materiales;
y la adquisición y uso. Señala la estructura del Servicio ATS, y el ciclo ATS. Incluye un
ejemplo de formulario de inventario, con varios códigos para la recolección de
información.
Disponible en: FAKT

Vea la Guía 1 para más información en aspectos relevantes, como definiciones del servicio de
salud, el lugar de ATS en el sistema de salud, regulaciones y estándares.



Administración de Adquisición/Logística


Este material cubre los aspectos en la Sección 2 a la 9 sobre la administración de la adquisición y
proceso de logística.








250


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos



Sugerencia:
Las fuentes en esta sección cubren temas del ciclo de adquisición. Las fuentes que cubren


un solo tema se enlistan en las siguientes secciones, cada una dedicada a un tema
individual.



Equipping hospitals and other health care facilities in developing countries
(Equipamiento de hospitales y otras facilidades del cuidado de la salud en países en
desarrollo)
Cooper-Poole, J. (1979) en Acercamiento a planeación y diseño de facilidades de salud y
áreas de desarrollo, Vol 3., Kleczkowski, B.M. et al. (eds), WHO Offset Publicaciónn No
45. ISBN: 92 4 1700459
Discute la selección de equipo y describe los pasos necesarios para asegurar que el
equipamiento del hospital procede suavemente. La importancia del diseño, políticas
operacionales y procedimientos, condiciones locales, calendarios de equipo, programa de
compra, elección de proveedores, mantenimiento, refacciones, licitaciones, puesta en
marcha, y defectos de responsabilidades.
Disponible en: WHO


How to assess health services logistics with particular reference to peripheral
health facilities
(Cómo evaluar la logística de los servicios de salud con una referencia particular a
las facilidades de salud periféricas).
Battersby A (1985). WHO, Geneva, Switzerland. WHO SHS/85.9
El manual establece la ayuda para administradores de medio nivel (como Oficiales
Médicos de Distrito) quienes desean mejorar la logística, particularmente para su
programa de cuidado de salud primario. El primer paso de mejora es la evaluación de
varios elementos de logística. Este manual tiene dos divisiones: i) listas de verificación
para cada parte del sistema de logística, y ii) material de soporte para cada lista.
Disponible en: http://whqlibdoc.who.int/hq/1985-86/SHS_85.9.pdf


Humanitarian supply management and logistics in the health sector
(Administración de suministros humanitarios y logística en el sector salud.)
Programa de preparación en emergencias y programa de alivio de desastres, PAHO y
Departamento de Emergencia y Acción Humanitaria, WHO (2001). PAHO/WHO,
Washington DC, USA. ISBN 92 75 12375 6
La adquisición, almacenamiento, movilización y distribución de suministros a las
víctimas del desastre requieren un marco mínimo de organización de logística, que
permita el manejo eficiente y mejor uso de los recursos. El libro proporciona lineamientos
para el manejo de este proceso.
Disponible en: PAHO, WHO

Managing drug supply: the selection, procurement, distribution, and use of
pharmaceuticals
(Administración del suministro de drogas: selección, adquisición, distribución y uso
de farmacéuticos), 2da edición Management Sciences for Health /WHO (1997).
Kumarian Press, Connecticut, USAMSH y la OMS colaboraron en la segunda producción
de este libro. Es una revisión comprensiva del libro de texto publicado en 1981. Sus 48
capítulos proporcionan una completa visión con acercamientos paso a paso de cómo
administrar los sistemas farmacéuticos efectivamente. Aunque está dirigido al suministro
de fármacos, muchos de los principios, políticas, procedimientos y métodos, se pueden
adaptar a equipo y otros suministros. Disponible en: http://www.msh.org








251


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos



Medical supplies and equipment for primary health care: A practical resource for
procurement and management
(Suministros médicos y equipo de cuidado de salud primaria: un recurso práctico
para la adquisición y administración)
Kaur M, and S Hall (2001). ECHO International Health Services Ltd. ISBN: 0 9541799 0
0
Este libro se dirige a trabajadores de salud y aquellos responsables de la adquisición y
administración de suministros médicos y equipo, proporciona lineamientos para ordenar y
contratar, almacenar y controlar existencias, cuidar y conservar, y considera la
descontaminación y desecho seguros de material médico. El manual discute el uso de
listas estándares como una herramienta de aliento para la buena adquisición, incluye
modelos de listas de suministros médicos y equipo requerido para actividades del cuidado
de la salud en la comunidad, y facilidades de laboratorio. Disponible en: TALC


Official dictionary of purchasing and supply
(Diccionario oficial de compra y suministro)
Compton HK, and DA Jessop (2001). Liverpool Academic Press, Wirral, UK. ISBN:
190350001X
Contiene terminología actualizada y relevante para la práctica de negocios modernos.
Incluye cobertura de procedimientos correctos de compra, suministro, venta e
intercambio general, recomendado a estudiantes y practicantes del Chartered Institute of
Purchasing and Supply (CIPS).
Disponible en: tiendas de libros por internet


Operational principles for good pharmaceutical procurement
(Principios de operación para la buena adquisición de farmacéuticos)
WHO (1999). WHO, Geneva, Switzerland. WHO/EDM/PAR/99.5
El documento se compone de cuatro capítulos: i) un breve problema ilustrando la
necesidad de mejora en las prácticas de adquisición; ii) cuatro objetivos estratégicos para
la adquisición de fármacos que aplican a cualquier sistema de salud, ya sea público o
privado; iii) doce principios de operación para la buena adquisición de farmacéuticos,
agrupados en cuatro categorías (administración, selección y cuantificación,
financiamiento y competición, provisión y aseguramiento de calidad); iv) implementación
práctica de los doce principios, y mecanismos para mejorar el desempeño del sistema de
adquisición.
Disponible en: http://whqlibdoc.who.int/hq/1999/WHO_EDM_PAR_99.5.pdf


Purchasing and supply chain management
(Administración de compra y cadena de suministro, 6ª edición)
Lysons K, and M Gillingham (eds) (2002). Prentice Hall. ISBN: 027365764X
El libro se acerca al bosquejo en diferentes disciplinas desde ética y recursos humanos a
proveedores, abastecimiento y estrategia de que todo contribuye al total conocimiento de
las prácticas y técnicas de compra. Disponible en: librerías en Internet


The handbook of logistics and distribution management
t


(Manual de logística y administración de la distribución, 2ª edición)








252


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Rushton A, Oxley J and Croucher P (2001). Kogan Page, London, UK. ISBN:
0749433655
Logística y administración de la distribución son una función económica – un tema de
gran dimensión e importancia. Esta edición refiere a la función logística como un todo, y
explora las entapas de la cadena de suministro, desde materiales sin procesar hasta la
distribución final del producto terminado. Los temas cubiertos son: conceptos de logística
y distribución, planeación de logística, adquisición y decisiones de inventario,
almacenamiento, transporte. Ilustrado con diagramas y fotografías, es una guía invaluable
para la distribución, logística y cadenas de suministros, así como para estudiantes con
grados relacionados a la logística y calificaciones profesionales. Disponible en: librerías
en Internet
Strengthening logistic support to primary health care: A programme for action
(Fortalecimiento del soporte de logística al sistema de salud primario: un programa
de acción). WHO (1992). WHO documento WHO/SHS/NHP/92.1
El manual discute los requerimientos de logística (adquisición, almacén, transporte,
mantenimiento) para el sistema de salud primario. Proporciona estrategias y experiencias
de campo para política y planeación, adquisición, administración, mantenimiento y
reparación, personal, comunicación, sistemas de información, capacitación del personal,
seguimiento, evaluación e investigación
Disponible en: WHO



Regulaciones y estándares


Este material cubre las Secciones 3.3.2, 5.5.2 y el Anexo 4 en garantía de calidad y seguridad.


A guide for the development of medical device regulations
(Una guía del desarrollo de regulaciones para dispositivos médicos)
Cheng M (2002). Essential Drugs and Technology Programme, Division of Health
Systems and
Services Development, PAHO. ISBN: 92 75 12372 1
Esta publicación se ha preparado para guiar a las autoridades reguladoras de todos los
países de la Región de América para garantizar la seguridad, eficacia y calidad de
dispositivos médicos. Ayuda a proporcional lineamientos para países que buscan
desarrollar un programa de regulación de equipo médico, en todas las etapas de su vida.
Se basa en, y proporciona y una visión de métodos regulatorios de Canada, EUA, y
Unión Europea.Disponible en : PAHO, WHO

ANSI website: www.ansi.org
American National Standards Institute, administra y coordina estándares voluntarios de
Estados Unidas y sistemas de evaluación del cumplimiento. El sitio contiene catálogos de
los Estándares Americanos, así como IEC e ISO

CEN website:www.cenorm.be
European Committee for Standardization, prepara los Estándares Europeos en sectores de
actividad específicos y promueve la harmonización técnica en Europa. El sitio contiene
un catálogo de los Estándares Europeos, muchos de los cuales cubren un amplio rango de
la tecnología de salud.








253


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


CENELEC website:www.cenelec.org
European Committee for Electrotechnical Standardization, desarrolla estándares
electrotécnicos Europeos adoptados de cuerpos internacionales como IEC e ISO. El sitio
contiene un catálogo de los Estándares Europeos, muchos de los cuales cubren un amplio
rango de la tecnología de salud.

Emergency Care Research Institute (ECRI, USA) productos
Esta organización produce una variedad de productos en tecnología de salud. Están
disponibles como software mediante la renovación regular de la suscripción, con tasas
especiales para países en desarrollo. La información en comprensiva y escrita para
audiencia Americana, el software es sofisticado. Los productos cubren varios temas
como:
Directorio de estándares de salud
SELECTplus(servicio de asesoría para la adquisición de equipo)
HECS 4 for Windows(incluye software de administración de inventario)
Health devices source book(un directorio de fabricantes y distribuidores para el mercado
de EUA)
Healthcare product comparison system(guía de referencia para equipos específicos)
ECRI spec(base de datos de especificaciones, instrucciones para ofertas, etc)
Health technology assessment information service
Health devices alerts database
Health technology trends newsletter
Disponible en: ECRI

European Union’s Directorate General 3 (Empresa) sitio Web: http://dg3.eudra.org
El sitio de Web EU Proporciona información de fármacos, biotecnología y medicamentos

IEC website:www.iec.ch
International Electrotechnical Committee, establece estándares para la fabricación segura
de tecnología de salud eléctrica. Hay un amplio rango de estándares específicos para
equipo médico eléctrico (Números: IEC 60101–1,2, y 3)

ISO website:www.iso.ch
International Organization for Standardization, federación a nivel mundial de estándares
internacionales y actividades relacionadas. Los estándares frecuentemente referidos son el
ISO 9000 que cubre la administración de calidad para negocios.


Medicines and Healthcare Regulatory Agency (MHRA, UK) productos
Esta agencia del gobierno del Reino Unido (formalmente la Agencia de Dispositivos
Médicos) asegura que los dispositivos médicos y el equipo concuerden con los estándares
apropiados de seguridad, calidad, desempeño, efectividad, y sean utilizados de forma
segura, cumpliendo con los Directivos relevantes de la Unión Europea. La MHRA
produce una variedad de publicaciones, como:
Alertas de dispositivos médicos (noticias de peligro, seguridad, alertas de dispositivo,
sugerencias, etc)
Boletines de dispositivos
Evaluación de dispositivos
Avisos en temas de seguridad (visite el sitio Web, de clic en contactos, luego dispositivos
médicos, busque bajo un área como descontaminación, o lavandería por ejemplo)
Disponible en: MHRA








254


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos

NICE website:www.nice.org.uk
National Institute of Clinical Excellence, proporciona lineamientos al Servicio Nacional
de Salud del Reino Unido (NHS) en la mejor práctica, cubriendo tecnología de salud
(desde medicina a técnicas de diagnóstico) y administración clínica de condiciones
específicas.



Métodos para Obtener, Fuentes de, Equipo



Este material cubre aspectos de la Sección 3.3 sobre compras, donaciones, y
arrendamiento de equipo, así como el papel de las agencias de soporte externo en la
provisión de equipo; Sección 3.4 sobre equipo de segunda mano, y Sección 4.3 en
diferentes tipos de proveedor.




Cost-effective aid for developing economies
(Ayuda costo-efectiva para economías en desarrollo)
Halbwachs H (1999). GTZ, Eschborn, Germany
Este documenta explica que mientras los fondos de ayuda disminuyen, necesita haber una
forma más efectiva para uso de los recursos. Presenta estrategias y criterios que ayudarán
a que la provisión de equipo sea más costo-efectiva
Emergency Care Research Institute (ECRI, USA) products
ECRI
Guidelines for health care equipment donations
(Lineamientos para las donaciones de equipo médico)
WHO (1997). WHO document WHO/ARA/97.3
Este documento presenta lineamientos que ayudan a la mejora de la calidad de la donación
de equipo, sin obstaculizarlas. No son una regulación internacional, pero pretenden servir
como base para lineamientos nacionales o institucionales, ser revisadas, adaptadas e
implementadas por el gobierno y organizaciones que trabajen con la donación de equipo
médico. Proporcionan una guía detallada y listas de verificación sobre el donador
potencial y el receptor. Las guías se basan en una amplia experiencia y consulta con
expertos internacionales.
Disponible en: WHO




Guidelines for medical equipment donations
(Lineamientos para donaciones de equipo médico)
American College of Clinical Engineering (1995). ACCE, Plymouth Meeting, USA
Este documento resume las recomendaciones de un comité ACCE que se formó para
discutir las formas de mejorar la efectividad de donaciones de equipo. Se divide en cinco
secciones i) ayuda al donador a evaluar equipo que no debe ser considerado para donación,
ii) ayuda al donador a encontrar al receptor correcto, a través de una evaluación cuidadosa
de sus necesidades clínicas y recursos para operar, y mantener equipo, iii) ayuda al donador
y receptor a planear y prepararse para la donación, iv) proporciona una discusión de la
transferencia exitosa de bienes, incluyendo ensamblaje, empaquetamiento, envío,
documentación, despacho aduanal, desempaque, e instalación; v) evalúa cada donación
para que cada parte pueda aprender cómo evitar errores pasados y mejorar futuras
transacciones.Disponible en: http://www.accenet.org/secure/donationguidelines.html








255


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Guidelines on medical equipment donations
(Lineamientos para donaciones de equipo médico)
Churches‟ Action for Health (1994). World Council of Churches‟ publication
Este documento es una guía para aquellos que hacen o reciben donaciones, de igual forma
es útil para planear la compra de equipo. Establece las responsabilidades del receptor y las
del donador.
Disponible en : WCC


Health care equipment for developing countries: The conflict between needs and
interests
(Equipo para el cuidado de la salud para países en desarrollo: El conflicto entre
necesidades e intereses)
Halbwachs H (1992). GTZ, Eschborn, Germany
Este papel discute la provisión de equipo por agencias de cooperación técnica y organizaciones
caritativas para países en desarrollo, y el problema de equipo que tiende a fallar justo después de la
recepción. Se enfoca en el papel del donador y receptor, los aspectos de regalos y bienes de segunda
mano, el costo del ciclo de vida del equipo, y los requerimientos de equipo y estandarización.
Disponible en: GTZ


Making health care equipment: Ideas for local design and production
(Fabricando equipo para el cuidado de la salud: Ideas para diseño local y producción)
Platt A, and N Carter (1990). ITDG Publishing
En este libro los practicantes del área de la salud, artistas, planeadores, encontrarán ideas y
diseños para equipo que puede fabricarse localmente en pequeños talleres. Materiales
alternativos y métodos de fabricación son descritos para cumplir con distintas circunstancias
locales.
Disponible en:ITDG Publishing
Management of equipment
(Administración de equipo)
DHSS, UK (1982). Health Equipment Information No. 98


Policy position: Donating and selling used medical equipment
International Medical Device Group (1992). pp 295-296 in Health Devices, Vol 21(9)
Este papel discute los vicios ocultos de la donación o venta de equipo médico usado,
terminando con tres recomendaciones para donadores y receptores.
Disponible en ECRI
The right equipment ..... in working order
(El equipo correcto….en orden de trabajo)
Bloom GH et al (1989). Reprinted from World Health Forum, Vol 10, No. 1, pp 3 – 27.
WHO, Geneva, Switzerland
Este documento contiene una serie de papeles que discuten planeación y aspectos de
presupuesto para tecnología de salud de países en desarrollo. Contienen estimaciones de
costos, implicaciones de planeación financiera, dificultades y estrategias. También discuten
las diferentes actividades de los usuarios, donadores, fabricantes, y sus representantes si el
equipo se adquiere con éxito.
Disponible en: WHO








256


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos




Especificaciones de Equipo y Levantamiento de Órdenes

Este material cubre aspectos de la Sección 5.5.2 en especificaciones genéricas de equipo
médico y hojas de datos técnicas, y Sección 6.5 sobre levantamiento de órdenes.


District health facilities: Guidelines for development and operation
(Facildades de salud de distrito: Lineamientos para desarrollo y operación)
WHO Regional Publications: Western Pacific Series No 22 (1998). ISBN: 92 9061 121 9
Este libro presenta lineamientos ilustrados para la planeación y diseño de hospitales de distrito
incluyendo el uso eficiente de espacio y fácil movimiento de gente, equipo, y suministros, así
como la planeación del proyecto. También proporciona información en la selección y
mantenimiento de equipo médico y de laboratorio, incluyendo especificaciones para sistemas
radiológicos básicos y ultrasonidos de propósito general. El material adicional cubre la
administración de residuos y sanitización, emergencias y desastres, la adquisición de drogas
esenciales, e instrumentos de prueba.
Disponible en : WHO


District laboratory practice in tropical countries (part 1)
(Práctica de laboratiorio de distrito en países tropicales, (parte 1))
Cheesbrough M (1998). Tropical Health Technology. ISBN:0 9507434 4 5
Un recurso valioso dirigido a los responsables de la organización y administración de los
servicios de laboratorio de distrito, pero igual puede adaptarse a los centros de salud. Cubre
la selección y adquisición de equipo de laboratorio y suministros, incluyendo la lista de
requerimientos con su explicación breve y precios indicativos (1997).
Disponible en: TALC, THT
District laboratory practice in tropical countries (part 2)
( Práctica de laboratorio de distrito en países tropicales, (parte 1))
Cheesbrough M (2000) Tropical Health Technology. ISBN:0 9507434 5 3
Cubre técnicas microbiológicas, hematológicas y transfusión de sangre requeridas a nivel de
distrito.
Disponible en: TALC, THT
Emergency Care Research Institute (ECRI, USA) products








257


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Ejemplos de especificaciones de equipo y datos técnicos

Un número de proveedores de salud han desarrollado sus propias especificaciones de
equipo, paquetes de inicio, datos técnicos nacionales, contratos de provisión. Por ejemplo,
se puede obtener mayor información de:


Dr P Asman, Biomedical Engineering Unit, Ministry of Health (Room 33, MOH
Building), PO Box M-44, Accra, Ghana. Email: nchtm@africaonline.com.gh


Ministry of Health, PO Box 7272, Kampala, Uganda. Email: info@health.go.ug,
website: www.health.go.ug/support_system.htm


Dr N Forster, Under Secretary: Health and Social Welfare Policy, Ministry of
Health and Social Services, Private Bag 13198, Windhoek, Namibia. Email:
nforster@mhss.gov.na


Ziken International, contact: info@ziken.co.uk

Future use of new imaging technologies in developing countries.
(Uso futuro de tenología de imagen en países en desarrollo)
Report of WHO Scientific Group (1985). WHO Technical Report Series No.723. WHO,
Geneva, Switzerland
Este documento discute el uso de ultrasonido y tomografía computarizada y las
especificaciones de los equipos requeridos.
Disponible en: WHO

Medical supplies and equipment for primary health care: A practical resource for
procurement and management.
(Suministros médicos y equipo para el cuidado de salud primario: Un recurso práctico
para la adquisición y administración)
Kaur M, and S Hall (2001). ECHO International Health Services Ltd. ISBN: 0 9541799 0
0

Physical asset planning and management software (PLAMAHS)
(Software de planeación y administración del activo fijo (PLAMAHS))
Este software guarda información y análisis de apoyo en : Inventario de equipo, modelos y
estándares de equipo, facilidades existentes y planeadas, apoyo para la adquisición, apoyo
de mantenimiento. El software contiene imágenes digitales, listas de modelos de equipo,
especificaciones, precio y otra información financiera, y templetes,; tiene un sistema de
seguridad. Fue diseñado especialmente pensando en países en vías de desarrollo, y está
disponible a costos razonables, HERAT lo ayuda con la instalación y capacitación inicial.


Disponible en HEART Consultancy








258


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Practical laboratory manual for health centres in East Africa,
(Manual práctico de laboratorio para centros de salud en el Este de África)
Carter J and Olema O (1998). AMREF.
Manual de laboratorio que proporciona información necesaria para establecer, seleccionar y
usar pruebas de laboratorio para la administración del paciente. Incluye material de
prácticas de trabajo seguras, reporte y registro de resultado de pruebas, inventario de
suministros y equipo, entre otros.
Disponible en : AMREF


Selection of basic laboratory equipment for laboratories with limited resources
(Selección de equipo básico de laboratorio para laboratorios con recursos limitados)
Johns ML and ME El-Nageh (2000). ISBN: 9290212454
Este libro proporciona un marco de ayuda para los trabajadores de laboratorio, gente de
toma de decisiones en la compra de equipo y consumibles. Incluye información en
mantenimiento y requerimientos energéticos para equipo de laboratorio, guías de referencia
y hojas de especificación de datos que sirven de ayuda para los compradores de equipo. El
marco puede ser adaptado para la compra de equipo en general.
Disponible en. WHO


Surgical instruments: A pocket guide (Instrumentos quirúrgicos: Guía de bolsillo)
(2nd edition) Papanier Wells M, and M Bradley (1998). ISBN: 00721678017
Una guía de bolsillo que describe instrumentos quirúrgicos; disectores, pinzas, sujetadores,
retractores, puntas de succión, dilatadores, instrumento endoscópico, y el instrumental que
tiene mayor uso en variedad de procedimientos quirúrgicos. Incluye imágenes del
instrumental con una descripción breve de su uso, variedades, y nombres alternativos.
Disponible en la mayoría de las tiendas de libros por Internet.


UNICEF catálogo de suministros
UNICEF
Lista de productos con sus especificaciones bajo categorías como: Inmunización y cadena
fría; kits y dispositivos médicos; agua, ambiente, ingeniería; educación, comunicación; etc.
www.supply.unicef.dk/Catalogue.
Disponible en: UNICEF Denmark





Evaluación y Elección de Equipo

Este material cubre los aspectos de la Sección 3.2 sobre considerar cuándo elegir equipo
incluyendo asesoría de tecnología, y Sección 6.3 sobre la evaluación de equipo.


A pocket book for safer IV therapy (drugs, infusion pumps)
(Libro de bolsillo para terapia IV segura (drogas, bombas de infusión)
M Pickstone (ed.) (1999). ISBN: 094 867232 3
Ha sido escrito como ayuda para personal clínico que proporciona terapia IV. Cubre los
cálculos de dosis, relización de soluciones, y selección de dispositivos de infusión y equipo
asociado. Disponible en Internet.








259


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Appropriate medical technology for developing countries: Report of IEE 1st seminar
in February 2000
(Tecnología médica apropiada para países en desarrollo: Reporte de IEE 1er
seminario en Febrero 2000)
IEE Medical Focus Group. Report 00/014
Este documento contiene información de productos que han sido diseñados para su uso en
países en desarrollo, como máquinas de anestesia, instrumentos de diagnóstico para
cuidados de salud primarios, equipo de laboratorio. Contiene discusiones en aspectos como
energía solar, reparación y mantenimiento de equipo, opciones de selección y adquisición,
y sustentabilidad.
Disponible en : IEE


Appropriate medical technology for developing countries: Report of IEE 2nd seminar
in February 2002
(Tecnología médica apropiada para países en desarrollo: Reporte de IEE 2do
seminario en Febrero 2002)
IEE Healthcare Technologies Professional Network. Report 02/057
Este documento contiene información de los productos que han sido desarrollados para su
uso n países de desarrollo, como administración de tecnología y sistemas de información,
equipo de laboratorio, monitoreo, un sistema médico virtual, energía solar, examinación
oftálmica y equipo quirúrgico. Contiene discusiones de aspectos de nomenclatura para
dispositivos médicos, sistemas de gestión, el uso de Cobalto 60 para el tratamiento del
cáncer, un llamado para el desarrollo del centro de instrumentación biomédico, una
actualización a la máquina de anestesia, e incinerador.
Disponible en : IEE


Appropriate medical technology for developing countries: Report of IEE 3rd
seminar in
February 2004
(Tecnología médica apropiada para países en desarrollo: Reporte de IEE 3er
seminario en Febrero 2004)
IEE Healthcare Technologies Professional Network. UK ISSN: 0963 3308, reference no.:
03/10408
Este documento contiene información científica en investigación y diseño de productos y
técnicas apropiadas para países en desarrollo.
Disponible en : IEE


Consumer guide for the purchase of x-ray equipment
(Guía del consumidor para la compra de equipo de rayos-X)
Holm T (2000). WHO Collaborating Centre for General and Continuing Radiological
Education, University of Lund, Sweden. WHO/DIL/00.1
Esta guía incluye discusiones en: elección de equipo de imagen diagnóstico en hospitales de
especialidades y hospitales pequeños; El Sistema de Imagenología Mundial de la Salud para
Radiología (WHIS_RAD)- infraestructura, componentes, personal; un resumen en las
especificaciones técnicas para el WHIS-RAD.
Disponible en : http://whqlibdoc.who.int/hq/2000/WHO_DIL_00.1.pdf








260


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Developing health technology assessment in Latin America and the Caribbean
(Desarrollo de la evaluación de tecnología sanitaria en Latinoamérica y el Caribe)
PAHO (1998). PAHO. ISBN: 92 75 073777
Esta publicación se dirige a profesionales de la salud. La primera parte proporciona una
introducción a la evaluación de tecnología de salud: por qué es importante, quién hace las
evaluaciones, cuándo y cómo se realizan las evaluaciones. La segunda parte se enfoca en la
tecnología de salud de Lantinoamérica y el Caribe, y recomendaciones para promover la
evaluación de tecnología: Disponible en: PAHO


District health facilities: Guidelines for development and operation
(Facilidades de salud distrital: Lineamientos para el desarrollo y operación)
WHO Regional Publications: Western Pacific Series No 22 (1998). ISBN: 92 9061 121 9


District laboratory practice in tropical countries (part 1)
(Práctica de laboratorio distrital en países tropicales (parte1))
Cheesbrough M (1998). Tropical Health Technology. ISBN:0 9507434 4 5


District laboratory practice in tropical countries (part 2)
(Práctica de laboratorio distrital en países tropicales (parte 2))
Cheesbrough M (2000) Tropical Health Technology. ISBN:0 9507434 5 3


Health technology assessment: Methodologies for developing countries
(Evaluación de tecnología sanitaria: Metodología para países en desarrollo)
PAHO (1989). PAHO. ISBN: 92 75 12023 4
Esta publicación revisa los conceptos y metodología involucrada en la evaluación de la
efectividad, seguridad, costo, e impacto social de la tecnología de salud, y discute las
contribuciones potenciales de dichas evaluaciones para mejorar la provisión de salud en
países en desarrollo. Discute cómo deben adaptares las metodologías en países en
desarrollo, usando resultados de ejemplos reales.
Disponible en: PAHO


Infusion systems
(Sistemas de Infusión)
Medicines and Healthcare Regulatory Authority (1995). MDA Device Bulletin, No. DB
9503 (May 1995) Muestra aspectos del uso y selección de sistemas de infusión. El
propósito es incrementar la conciencia en la naturaleza de los sistemas de infusión, sus
ventajas y riesgos potenciales, con una visión en la reducción de incidentes adversos que se
derivan de su uso. Describe los diferentes tipos de dispositivos de infusión, riesgo y
aplicación, programas de capacitación, recomendaciones de seguridad, compra y
responsabilidades.
Disponible en MHRA.




Technology assessment in healthcare
(Evaluación de tecnología en salud)
Raab M (2000). Swiss Centre for International Health
Discute y sugiere la evaluación de tecnología de salud en países en desarrollo, con el fin de
hacer el mejor uso de nueva tecnología. Presenta estrategias de procesos de inicio.


Disponible en : SCIH








261


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos

Proceso de Aceptación y Recepción



Este material cubre aspectos de la Sección 7 sobre recepción y distribución, Sección 8 en
instalación, puesta en marcha, registro y almacenamiento.


A guide to power conditioning and power back-up
(Guía para el acondicionamiento eléctrico y energía de respaldo)
Huys J (1996). FAKT, Basler Mission, and HEART Consultancy
Es una guía de la terminología e información relacionada con el acondicionamiento de
energía y energía de respaldo. Está dirigido a los trabajadores de salud que se enfrentan con
problemas de asegurar la calidad de energía para cualquier equipo eléctrico. Se refiere a los
problemas principales que pueden ocurrir en el suministro, y da una explicación sobre las
medidas principales que deben tomarse para el acondicionamiento eléctrico y su respaldo.
Disponible en : FAKT


Care and safe use of hospital equipment
(Cuidado y uso seguro de equipo hospitalario)
Skeet M and Fear M. (1995). VSO. ISBN: 0 9509050 5 4
Proporciona consejos al personal del servicio de salud en relación a la gestión apropiada
para el tipo de equipo encontrado en hospitales de distrito o centros de salud. Incluye
lineamientos de mantenimiento preventivo, instrucciones simples de uso, listas de
verificación para el uso seguro y correcto del equipo, e información técnica para
capacitación del personal de mantenimiento.
Disponible en : TALC, VSO


Clinical engineering service departments: Establishment, scope of work and
organization
(Departamentos de servicio de ingeniería clínica: Establecimiento, perspectiva del
trabajo y organización)
Raab M (1999). Swiss Centre for International Health, Basle, Switzerland
Se discuten aspectos de la evolución de los servicios de soporte de equipo clínico, los
recursos y personal requerido al establecer los departamentos de servicio de ingeniería
clínica, y su perspectiva de trabajo, incluyendo los detalles para la documentación y
reportes con base en inventarios y otra información de registro, así como pruebas de
aceptación de equipo
Available from: SCI


Commissioning health care facilities
(Puesta en marcha de facilidades de salud)
Steele PA, Little FA, and Littlewood, P (1983) in Approaches to planning and design of
health care facilities in developing areas, Vol 4. Kleczkowski, B.M. et al. (eds). WHO
Offset Publication No 72. ISBN: 924 1 70072 6
Cubre la puesta en marcha de las facilidades de salud por completo, y discute las partes que
componen el proceso. Programa de puesta en marcha, políticas operacionales, desarrollo
organizacional, capacitación, evaluación.
Disponible en : WHO








262


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos




District health facilities: Guidelines for development and operation
(Facilidades de salud distritales: Lineamientos para el desarrollo y operación)
WHO Regional Publications: Western Pacific Series No 22 (1998). ISBN: 92 9061 121 9


How to manage a health centre store
(Cómo gestionar un almacén de un centro de salud)
Battersby A (1994). Healthlink Worldwide (formerly AHRTAG).
Detalla la estructura y organización de un almacén o dispensario, métodos de arreglar
existencias, control de existencias.
Disponible en : Healthlink Worldwide


Maintenance and repair of laboratory, diagnostic imaging, and hospital equipment
(Mantenimiento y reparación de equipo de laboratorio, de imagen diagnóstico, y
hospital)
WHO (1994). ISBN: 92 4 154463 5
Un manual para el mantenimiento y reparación de equipo básico de laboratorio y
diagnóstico, así como máquinas de anestesia, equipo de quirófano, ultrasonidos y
generadores de rayos-X. Para su uso en establecimientos que no cuentan con técnicos o
ingenieros con experiencia. El manual usa dibujos y listas de verificación para la
inspección, limpieza, prácticas de trabajo, rutinas de operación y mantenimiento. Es útil
como ayuda en capacitación. Incluye consejos en temas de seguridad, pruebas,
desinfección, cilindros de gas, peligros en laboratorio, peligros de radiación.
Disponible en : WHO


Management of equipment
(Gestión de equipo)
DHSS, UK (1982). Health Equipment Information No. 98


Medical supplies and equipment for primary health care: A practical resource for
procurement and management.
(Suministros médicos y equipo para cuidados de salud primarios: Un recurso práctico
para la adquisición y administración)
Kaur M, and S Hall (2001). ECHO International Health Services Ltd. ISBN: 0 9541799 0 0


Spare parts and working materials for the maintenance and repair of health care
equipment: Report of workshop held in Lübeck, August 1991
(Refacciones y materiales de trabajo para el mantenimiento y reparación de equipo de
salud: Reporte del taller en Lübeck, Agosto 1991)
Halbwachs H, and C Temple-Bird (eds) (1991). GTZ, Eschborn, Germany


Technician’s handbook for compression refrigerators – Part D: How to keep stocks of
spare parts
(Manual técnico para refrigeradores de compresión – Parte D: Cómo mantener
existencias de refacciones)
WHO Expanded Programme on Immunization (1984). EPI/TECH.HB/D, Document
EPI/LOG/84/20 in Refrigerators use, maintenance and repair series, WHO, Geneva.
Disponible en : WHO








263


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos

Desarrollo de Habilidades, Gestión del Cambio, Monitoreo del Progreso



Este material cubre aspectos de la Sección 2.1 sobre gestión del cambio, Sección 2.2
desarrollo de habilidades, Sección 8.3 capacitación, y Sección 9 monitoreo del progreso.


A book for midwives
(Un libro para parteras)
Klein, S (1996). Hesperian Foundation. ISBN: 0 942364 23 6
Proporciona información para cuidados prenatales, labor, nacimiento y cuidados post-parto.
Incluye una sección de materiales de enseñanza y equipo de bajo costo.
Disponible en : TALC


District health care: Challenges for planning, organization and evaluation in
developing countries (2nd edition)
(Cuidado de salud de distrito: Retos de planeación, organización y evaluación en
países en desarrollo)
Amonoo-Larston R, Ebrahim G, Lovel H, and J Rankeen (1996). MacMillan. ISBN: 0 333
57349 8
Contiene soporte práctico y consejos para la planeación, gestión y evaluación de servicios
de salud a nivel de distrito. Cubre un amplio rango de temas basados en experiencias de
campo, incluyendo: motivación de personal, trabajo en equipo, desarrollo de habilidades de
gestión, administración de conflictos y manejo del cambio, gestión financiera; monitoreo y
evaluación, así como necesidades de salud, planes, organización y administración en el
nivel distrital.
Disponible en : TALC


Healthcare technology: Training skills for hospital technicians and engineers
(Tecnología de salud: Habilidades de capacitación para técnicos e ingenieros
hospitalarios)
FAKT (1999). FAKT Technical Library Data Sheet
Disponible en : FAKT


Hospital technology: Communication – a vital skill for successful healthcare technical
service management
(Tecnología hospitalaria: Comunicación- una habilidad vital para la administración
de un servicio de salud técnico exitoso)
FAKT (1999). FAKT Technical Library Data Sheet
Discute la importancia de la comunicación para el equipo de trabajo y para el trabajo en
una organización/red. Proporciona consejos de cómo comunicarse efectivamente, su
importancia, las barreras existentes, y cómo promover la comunicación efectiva, el papel
del jefe de departamento, métodos a usar.
Disponible en : FAKT


How to make and use visual aids
(Cómo elaborar y usar apoyos visuales)
Harford, N and N Baird (1997). VSO. ISBN: 043592317X
Describe un número de métodos prácticos y útiles para elaborar apoyos visuales de forma
rápida y fácil, con materiales de bajo costo. Disponible en: TALC, VSO








264


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Medical administration for frontline doctors: A practical guide to the management
of district-level hospitals in the public service or in the private sector (2nd edition)
(Administración médica para doctores de primera línea: Una guía práctica para la
administración de hospitales de nivel distrital en el servicio público o privado)
Pearson C (1990). FSG Communications Ltd, Cambridge, UK. ISBN: 1 871188 03 2
Proporciona información para doctores que combinan responsabilidades clínicas con la
administración y soporte para servicios de salud primarios. Cubre un amplio rango de
temas, incluyendo: estructuras administrativas, infraestructura y mantenimiento; edificios,
servicios de soporte, y equipo; suministros hospitalarios; capacitación; responsabilidades en
el distrito y más allá.
Disponible en : TALC


Training health personnel to operate health-care equipment: How to plan, prepare
and conduct user training – A guide for planners and implementors
Halbwachs H, and R Werlein, (1993). GTZ, Eschborn
El objetivo de este libro es asegurar que los usuarios están en posición de operar equipo sin
causar su falla o malfuncionamiento. La parte uno se dirige al desarrollo de cursos de
planeación y administración para el usuario y da información sobre métodos, organización,
finanzas, etc. La parte dos discute aspectos interesantes para los implementadotes, por
ejemplo: métodos de enseñanza, apoyos de enseñanza, etc. Esta guía proporciona muestras
de listas de verificación, cuestionarios, hojas de trabajo, certificados, etcétera.
Disponible en GTZ


Transfer of learning: A guide for strengthening the performance of health care
workers
(Transferencia de aprendizaje: Una guía para reforzar el desempeño de los
trabajadores del cuidado de la salud)
Intrah/PRIME II/JHPIEGO (March 2002)
Este libro es para los trabajadores de la salud involucrados en el aprendizaje y capacitación,
les permite transferir su nuevo conocimiento y habilidades a sus trabajos, resultando en un
nivel más alto de desempeño y mejora en la calidad de servicios en sus facilidades.
Disponible en http://www.prime2.org/prime2/section/70.html



Software para Adquisición y Logística



Este material cubre áreas de logística y adquisición en donde los programas
computacionales pueden ser de ayuda.








265


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos

Computerizing maintenance for health care facilities in developing countries
(Mantenimiento de informatización para las facilidades de salud en países en
desarrollo)
Halbwachs H, and B Miethe (1994). GTZ, Eschborn, Germany
Se describe la documentación y análisis requerido si la administración de la tecnología de
salud se llevara a cabo efectivamente ( como el manejo del inventario, planeación del
calendario de mantenimiento preventivo, análisis de costos). El libro describe cuándo y
cómo computarizar los registros de equipo y mantenimiento, incluyendo detalles del
hardware y software disponibles. Se incluyen detalles del tipo de información que debe ser
recolectada para la administración efectiva de la tecnología de salud.
Disponible en : GTZ



Software para la gestión del proceso de adquisición




Este tipo de software está disponible para asistir con tareas como evaluaciones, cuentas de
las cantidades, preparación y monitoreo del progreso con las órdenes de compra. Es de
utilidad una vez que usted ha llegado a dominar un sistema manual, adquirido suficiente o
enormes cantidades de bienes, y pueda obtener capacitación suficiente para su personal.
Hay una variedad de productos disponibles con diferentes ventajas, por ejemplo:
-PLAMAHS software producido por HEART Consultoría. Este paquete proporciona la
evaluación de necesidades para un número de facilidades de salud a la cez. (Confidencial)
la estimación de costos puede generarse, y las cuentas de cantidades se producen con
especificaciones detalladas. Este software tiene la ventaja de que se ha diseñado
especialmente pensando en los países en desarrollo.
-Tailor-made commercial software para la administración de adquisición, tiene muchas
características, sin embargo es complejo y de alto costo.
Los productos de ECRI. Ninguno de ellos lo asiste en la administración del proceso de
adquisición, pero lo hace con aspectos específicos del proceso como: identificar estándares
de equipo, descripción de especificaciones y documentos de compra, consejos de
adquisición, y comparación de distintas marcas y modelos.





Software de planeación de proyectos
Está disponible para ayudarle en el calendario de los proyectos, y realizar diagramas de
Gantt para monitorear el progreso; es de utilidad una vez que usted ha dominado el sistema
manual. Ninguno de estos programas ha sido probado por los autores de esta Serie de
Guías, por lo cual no pueden ser avalados. Los programas freeware (software con
limitaciones de uso pero sin costo) y shareware (software sin costo con límite de tiempo,
luego se paga por él) se pueden encontrar en:www.tucows.com, y www.download.com.



Freeware
- Project Engine website: www.projectengine.nu/


- PM Plan website: www.pmplan.com/








266


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Shareware
- Planbee website: www.guysoftware.com/planbee.htm


- ConceptDraw website:
www.conceptdraw.com/en/products/project/main.php


- Minuteman website: www.minuteman-systems.com/


- Project Planner by Smartworks website:
www.smartworks.us/htm/project.htm


Comercial
- Microsoft Project website: http://office.microsoft.com/en-
us/FX010857951033.aspx


- Project Kickstart website: www.projectkickstart.com/


- Twiddlebit website: www.twiddlebit.com/purchase.htm


Software de control de existencias
El control de existencias en el almacén es un área en donde se puede implementar un
paquete computacional de ayuda, una vez que usted ya domine el sistemea de forma
manual. Los siguientes productos pueden visitarse en Internet y proporcionar una
demostración en CD del software a estudiar, o usar un programa con límite de tiempo sin
cargo alguno.

-Website: www.easy4you.net/EN/stock.htm
Para negocios de mediano tamaño, control de existencias de bajo costo, manejo de
facturas. Se proporciona como shareware
-Website: www.microsoft.com/BusinessSolutions/Navision/supplychain.aspx
Software de control de existencias y ventas. Apropiado para negocios de mediano a gran
tamaño. Disponible en varios bloques; es usado en almacenes médicos
centrales/nacionales en África; requiere demasiado entrenamiento para su uso.
-Website: www.requisoft.com/stock/stock.html
Software que controla y administra las existencias de la organización; le permite buscar a
través e sus registros.
-Website: www.artisan.co.uk/products/index.php?p=Stock
Software de control de existencias y administración de las mismas.



Acceso a la Información



Estos sitios Web son recursos de información relacionados con la provisión del servicio de
salud. Se localizan en donde hay, o debe haber, información relacionada con la
administración de tecnología de salud, su adquisición y puesta en marcha.


Africa online: Health website (Sitio Web de Salud):
http://bamako.africaonline.com/afol/index.php
Enlaces relacionados con información de salud en África. Los enlaces están organizados en
las siguientes categorías: información de salud, noticias de salud, organizaciones Africanas,
organizaciones internacionales, escuelas y hospitales en África, proyectos, publicaciones y
servicios de salud.








267


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


AFRO-NETS (African networks for health research and development)
(Redes africanas de investigación en salud y desarrollo) website: www.afronets.org
Foro para intercambiar información de investigación entre el Este y Suereste de África.


AJOL (African journals online) (Diarios Africanos en línea) website:
www.inasp.org.uk/ajol
Tablas de libre acceso sobre contenidos y resúmenes de alrededor de 70 revistas publicadas
en África.


Charities (de EUA) website: www.duke.edu/web/gleaning/Charity.html
Contiene una lista de contactos para caridad a través de lose EUA, muchos de los cuales
trabajan en el área de la salud.


Deliver website: www.deliver.jsi.com
USAID proyecto que se enfoca en la provisión de logística para productos de salud en
países en desarrollo


Eurasia health knowledge network (EHKN) (Eurasia red de conocimientos en salud)
website: www.eurasiahealth.org. Se especializa en las necesidades de información en salud
para la Unión Soviética (FSU) y Europa Central y Occidental.
EU public procurement website (EU sitio Web de contratación pública) :
http://europa.eu.int/comm/internal_market/publicprocurement/index_en.htm
Contiene información acerca de las reglas y procedimientos para la adquisición del sector
público, bajo los proyectos financiados por la Unión Europea.


FIN: Free international newsletters (Boletines internacionales gratuitos):
www.healthlink.org.uk
Enlace de salud que produce esta publicación con la lista de más de 130 periódicos y
revistas impresos y electrónicos, disponibles sin costo para los lectores en países en
desarrollo


Free medical journals website (sitio Web de diarios médicos gratuitos):
www.freemedicaljournals.com
Lista actualizada de diarios médicos gratuitos en Internet.


GATE (German Appropriate Technology Exchange) (Centro Alemán de Tecnologías
para el Desarrollo)www.5.gtz.de/gate/ Busca mejorar el conocimiento tecnológico de las
organizaciones e individuos involucrados en proyectos para aliviar la pobreza y desarrollar
información y conocimiento de sistemas de administración de organizaciones.
Global Medical Devices Nomenclature (GMDN) (Nomenclatura Global de
Dispositivos Médicos) website: www.gmdn.org/index.xalter El GMDN es una colección
de términos internacionales que se usan para describir y catalogar dispositivos médicos. Se
ha desarrollado para permitir la clasificación de todos los dispositivos médicos en el
mercado, como lo define el cuerpo Europeo de Estándares (CEN). Se pretende remplazar la
nomenclatura antigua como UMDNS (EUA), CNMD (Canadá), NKKN (Noruega),
JFMDA (Japón), con el fin de promover la consistencia en terminología alrededor del
mundo. Este sistema ha sido aceptado por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO).


Health exchange website (sitio Web de Intercambio de salud) : www.healthcomms.org
Explora aspectos, ideas y acercamientos prácticos a la mejora y desarrollo de la salud en los
países








268


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


HealthNet noticias website: www.healthnet.org/medpub
Periódico semanal distribuido a los profesionales de salud en África, Asia y Latinoamérica.
Incluye información clínica y de salud pública.


HIF-net en la OMS grupo de discusión:
Lista de discusiones dedicara a la mejora de la información en salud. Para unirse, envíe por
email su nombre, afiliación e intereses profesionales a: health@inasp.info


HINARI (Health inter-network access to research initiative) website (Acceso a la
inter-red de salud para la iniciativa en investigación) www.healthinternetwork.net.
Iniciativa de la OMS que ofrece acceso libre o con descuento a diarios de seis editores
importantes.


HNP flash website: www.worldbank.org/hnpflash
Periódico mensual electrónico y gratuito dedicado a compartir conocimiento sobre los
últimos desarrollos técnicos en el campo de la salud, nutrición, población, y salud
reproductiva


IATA (International Air Transport Association) website (Asociación Internacional del
Transporte Aéreo): www.iata.org Esta organización define los estándares para la
regulación de bienes peligrosos y proporciona consejos de procedimientos seguros para el
transporte de bienes por aire.
IEE healthcare technologies professional network website (IEE red profesional de
tecnologías en salud): www.iee.org/pn/healthtech El Instituto de Ingenieros Eléctricos del
Reino Unido proporciona sitios de Internet con una variedad de profesiones en ingeniería,
con el objetivo de permitir la comunicación entre colegas alrededor del mundo, y acceder a
las novedades de la industria y recursos de información clave. Tienen un enfoque en
tecnología de salud. Ha albergado una serie de seminarios en tecnología médica apropiada
para países en desarrollo; sus reportes pueden encontrarse en el sitio Web de IEE.

INCOTERMS 2000 website: www.iccwbo.org/index_incoterms.asp
Este sitio explica las definiciones y regulaciones de los Términos de Comercio Internacional para el
transporte de bienes. También proporciona una tabla con la descripción de los INCO Terms

INFRATECH grupo de discusión:
Foro de la OMS de información en infraestructura y tecnología en salud. Para suscribirse
envíe un email a LISTSERV@LISTSERV.PAHO.ORG ingrese en texto: subscribe
infratech „su nombre‟.




International health exchange website: www.ihe.org.uk
International journal of technology assessment in health care website (Diario
internacional en evaluación de tecnología en salud):
www.cambridge.org/uk/journals/journal_catalogue.asp?historylinks=ALPHA&mnemonic=
THC
Es un foro dedicado a profesionales con interés en la evaluación de tecnología médica, sus
consecuencias para los pacientes, impacto en la sociedad, Cubre la generación, evaluación,
difusión, y uso de tecnología para el cuidado de la salud, por medio de ensayos, notas de
investigación, reportes de evaluación de tecnología y secciones dedicadas a temas en
particular.
Email: journals-subscription@cambridge.org.








269


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


International Monetary Fund (IMF) website (Fondo Monetario Internacional, FMI):
www.imf.org/external/fin.htm
El sitio proporciona información actualizada de tasas de cambio de divisas, tasas entre
divisas y SDR, entre otros.


KAR (Knowledge and research programme on disability and healthcare technology)
(Programa de conocimiento e investigación en disabilidad y tecnología médica)
website: www.kar-dht.org, para los últimos proyectos visite el website:
www.disabilitykar.net/ Es un programa del gobierno del Reino Unido específicamente del
Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID). Soporta un rango de proyectos en
desarrollo y el uso apropiado de la disabilidad y tecnología médica en los países en
desarrollo. El sitio web proporciona enlaces a:


Disability and healthcare technology newsletter (Periódico de disabilidad y
tecnología médica) producido cada seis meses, describe el progreso y encuentros de
proyectos financiados
KaR global base de datos en tecnología de salud




New computerized transit system website (Nuevo Sistema computarizado de
tránsito):
www.hmce.gov.uk/channelsPortalWebApp/channelsPortalWebApp.portal?_nfpb=true&_p
ageLabel= pageVAT_ShowContent&id=HMCE_PROD_010319&propertyType=document


Programme for appropriate technology in health (PATH) website (Programa para
tecnología adecuada en salud): www.path.org PATH identifica, desarrolla y aplica
tecnología apropiada al sistema de salud público en países en desarrollo.
Safe injection global network (SIGN) alliance (Red Global de Inyección Segura)
website: www.who.int/injection_safety/sign/en WHO

Special Drawing Rights (SDR) (Derechos Especiales de Giro) hoja de hechos website:
http://fx.sauder.ubc.ca/SDR.html
El sitio proporciona una explicación del SDR de divisa internacional. La información es
proporcionada por Sauder School of Business, University of British Columbia, Canada.


Sphere project www.sphereproject.org
Busca desarrollar un paquete de estándares mínimos en áreas centrales (suministro de agua,
nutrición, alimentación, planeación de sitios y servicios de salud ) en la asistencia humanitaria en
respuesta a desastres.

TechNet (Technical network for strengthening immunisation services) (Red técnica
para reforzamiento de servicios de inmunización) website:
www.technet21.org
Se enfoca en la mejora de la operación y administración de logística para la entrega del
servicio de salud en países en desarrollo, especialmente servicios de inmunización.


The manager’s electronic resource center website (Centro electrónico de recursos
para el administrador): http://erc.msh.org
El sitio Web de ERC es un recurso de información y comunicación para administradores de
salud, conteniendo más de 150 herramientas administrativas en varios idiomas. Una
característica clave es:








270


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos

La caja de herramientas para el administrador en salud, que incluye plantillas,
formularios de análisis de información, listas de verificación, herramientas de
autoevaluación, entre otros.


World Bank procurement website (Stio Web de contratación del Banco Mundial)
www.worldbank.org (then click on Projects and Operations, followed by
Procurement/Tender)
Proporciona acceso a lineamientos para compras por medio del financiamiento del Banco
Mundial, reglas actualizadas, manuales de contratación, notas técnicas para la contratación
de bienes del sector salud, entre otras herramientas.


WHO: Health technology and pharmaceuticals website (Sitio Web de tecnología
médica y farmacéuticos): www. who.int/technology
Con un enfoque primordial en países en desarrollo.


WHO: Management of health services (MAKER) website (Sitio Web de
administración de los servicios de salud): www. who.int/management Este sitio
proporciona información, publicaciones y experiencias en todos los tipos de gestión para
los servicios de salud, como administración de facilidades, administración de recursos, y
administración de distrito.



ii. Organizaciones, Recursos de Publicación en la Parte i, Recursos y Centros de
Información



Para las siguientes instituciones se ha incluido el nombre, dirección, detalles de contactos, y
una breve descripción de los servicios que ofrecen.


AfriAfya
AMREF Building, PO Box 30125, Nairobi, Kenya
Tel: 254 2 609520, fax: 254 2 609518, email: info@afriafya.org, website:
www.afriafya.org Establecida por agencias de salud en Kenya, proporciona acceso a
conocimiento e información de salud relevante, de una forma interactiva. Así como una
sección en SIDA/VIH con noticias, y un forum de discusión


Amazon Bookshop
PO Box 81226, Seattle, Washington 98108-1226, USA Website: www.amazon.com or
www.amazon.co.uk Tienda de libros en Internet


American College of Clinical Engineering (ACCE) (Colegio Americano de Ingeniería
Clínica)
5200 Butler Pike, Plymouth Meeting, Pennsylvania PA 19462, USA Tel: 1 610 825 6067,
website: www.accenet.org
Es una organización de ingenieros clínicos con experiencia en la administración y soporte de
dispositivos médicos y tecnología. El propósito de ACCE es establecer un estándar de competencia
y promover la excelencia en la práctica de la ingeniería clínica en los Estados Unidos y alrededor
del mundo. Muchos miembros se ubican en facilidades extranjeras o cuentan con experiencia
internacional. Su Comité Internacional puede ofrecerle capacitación y consulta alrededor del
mundo, (escriba al presidente del Comité Internacional en la ACCE o envíe un email a:
icchair@accenet.org).








271


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


AMREF International (African Medical and Research Foundation) (Fundación
Africana Médica y de Investigación)
Resource Centre, AMREF Headquarters, Langata Road, PO Box 00506 – 27691, Nairobi,
Kenya Tel: 254 2 501301/2/3, fax: 254 2 609518, e-mail: amref.info@amref.org, website:
www.amref.org Publica libros, diarios, y otro tipo de literatura para los trabajadores de la
salud, y proporciona consejos del cuidado de salud primaria. Ofrece cursos y seminarios.


BOND (British Overseas NGO’s for Development) (ONG Británicas por el Desarrollo
en el Exterior)
Website: www.bond.org.uk


Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS)
Easton House, Easton on the Hill, Stamford, Lincolnshire, PE9 3NZ, UK
Tel: 44 1780 756777, fax: 44 1780 751610, email: info@cips.org, website: www.cips.org
Cuerpo británico preocupado de los aspectos de compra y suministro. Ofrece
cualificaciones en este campo, y proporciona servicios técnicos y especializados a sus
miembros. Excelente recurso para la compra de libros ya sea para practicantes o
estudiantes.


Dentaid
Giles Lane, Landford, Salisbury, Wiltshire, SP5 2BG, UK
Tel: 44 1794 324249, fax: 44 1794 323871, email: info@dentaid.org, website:
www.dentaid.org/cm/general/whatwedo
Organización de caridad que prueba y restaura equipo dental donado, lo envía a proyectos
de caridad.


DFID (Department for international development)
(Departamento para el desarrollo internacional)
Website: www.dfid.gov.uk
Departamento del gobierno del reino unido para la asistencia del desarrollo internacional.


ECHO International Health Services Ltd
ECHO International Health Services ya no comercializa. Sus servicios se encuentran en:
i. Contacto de la fundación de caridad:
ECHO, Ullswater Crescent, Coulsdon, Surrey, CR5 2HR, UK
Tel: 44 208 6602220, fax: 44 208 6680751, website: www.echohealth.org.uk/intro2.html


ii. Negocio de comercialización de marcas, contacto: Durbin PLC, 180 Northholt Road, South
Harrow, Middlesex, HA2 0LT, UK
Tel: 44 208 8696500, fax: 44 208 8696565, email: cataloguesales@durbin.co.uk, website:
www.durbin.co.uk
iii. ECHO, sus publicaciones están disponibles en TALC


ECRI (Emergency Care Research Institute)
5200 Butler Pike, Plymouth Meeting, Pennslyvania 19462-1298, USA Tel: 1 610 825 6000
ext 5368, fax: 1 610 834 1275, website: www.ecri.org
Ofrece consejos en tecnología de salud, planeación, adquisición y administración; y
asistencia y evaluación de la tecnología en salud




Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


Elsevier Health Science
Elsevier Books Customer Services, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, OX2 8DP, UK
Tel: 44 1865 474110, fax: 44 1865 474111, email: eurobkinfo@elsevier.com,
website: www.us.elsevierhealth.com
Libros publicados por WB Saunders, Mosby, Churchill Livingstone, and Butterworth-
Heinemann


European Union (EU) http://europa.eu.int/comm/development/index_en.htm EU sitio para el
desarrollo y apoyo internacional.

FAKT (Consultancy for Management, Training, and Technologies)
(Consultoría para Administración, Capacitación, y Tecnología)
Gansheidestrasse 43, D-70184 Stuttgart, Germany
Tel: 49 711 21095/0, fax: 49 711 21095/55, email: fakt@fakt-consult.de, website:
www.fakt-consult.de
Consultoría sin fines de lucro que proporciona información apropiada de tecnología de
salud. FAKT no es una organización de suministros.


FIATA (International Federation of Freight Forwarders Associations)
Website: www.fiata.com
La organización no gubernamental más grande en el campo de la transportación, representa
aproximadamente a 40,000 firmas de transporte y logística.




GTZ (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit – German government
technical aid agency)
Division of Health and Education, PO Box 5180, D-6236, Eschborn, Germany Tel: 49 6196
791265, fax: 49 6196 797104, email: Friedeger.Stierle@gtz.de Website:
http://www.gtz.de/de/4030.htm
Friedeger Stierle es el contacto para el programa de administración de tecnología en salud
de GTZ, y de cualquier artículo y documentos en ATS


HAMLO (Hulp aan Medische Laboratoria in Ontwikkelingslanden)
Wilhelminapark 52, 3581 NM Utrecht, The Netherlands
Website: www.nvml.nl/html/hamlo.asp
Comité de la Asociación Holandesa de Tecnólogos de Laboratorio Médico; asiste
laboratorios en países en desarrollo.


Hands to Clinical Labs of Third World Countries Inc.
(Manos a Laboratorios Clínicos de Países del Tercer Mundo Inc.)
Public Health Labs, 176 Broadway, Paterson, New Jersey 07505, USA Tel: 1 201 881 3972


Healthlink Worldwide
Cityside, 40 Adler Street, London, E1 1EE, UK
Tel: 44 20 7539 1570, fax: 44 20 7539 1580, email: info@healthlink.org.uk, website:
www.healthlink.org.uk








273


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos

HEART Consultancy
(HEART Consultoría)
Quadenoord 2, 6871 NG Renkum, The Netherlands
Tel: 31 317 450468, fax: 31 317 450469, email: jh@heartware.nl, website:
www.heartware.nl Consultoría que trabaja en todos los aspectos de gestión de tecnología
de salud en países en desarrollo. Produce y suministra el software PLAMAHS para la
administración de inventario, modelos, mantenimiento, necesidades de adquisición de sus
existencias de tecnología de salud. También realiza investigación y capacitación, y publica
en muchos aspectos de esterilización para países en desarrollo.


HMSO (Her Majesty’s Stationery Office)
Website: www.hmso.gov.uk
Publican material producido por departamentos del gobierno del Reino Unido.


Humanitarian Information for All
(Información Humanitaria para Todos)
c/o Human Info NGO vzw and Humanity CD Ltd, Oosterveldlaan 196, B-2610 Antwerp,
Belgium
Fax: 32 3 449 75 74, email: humanity@humaninfo.org, website: www.humaninfo.org
La meta de esta organización es diseminar información del cuidado de la salud, libre de
cargos, en países en desarrollo. Visite su página de Internet.


Intermediate Technology Development Group (ITDG) and ITDG Publishing
(Grupo de Desarrollo de Tecnología Intermedia (ITDG y Publicación ITDG)
The Schumacher Centre for Technology and Development, Bourton Hall, Bourton-on-
Dunsmore, Rugby, CV23 9QZ, UK
Tel: 44 1926 634400, fax: 44 1926 634401, email: enquiries@itdg.org.uk, website:
www.itdg.org
Grupo de caridad preocupado por la investigación y desarrollo de tecnologías apropiadas
para aplicación en países en desarrollo. Ha trabajado en temas como, suministros eléctricos
alternativos, acceso a agua, suministros médicos. También lleva a cabo consultorías.
Tel: 44 1926 634501, fax: 44 1926 634502, email: itpubs@itpubs.org.uk, website:
www.itdgpublishing.org.uk.


International Dispensary Association (IDA)
(Asociación Internacional de Dispensarios)
PO Box 37098, 1030 AB Amsterdam, The Netherlands
Tel: 31 20 4033051, fax: 31 20 4031854, email: info@ida.nl, website: www.ida.nl/en-US
Organización internacional de suministros sin fines de lucro, muy conocida en el sector
farmacéutico por la provisión de drogas esenciales en países en desarrollo.


International Electrotechnical Commission (IEC)
(Comisión Electrotécnica Internacional)
IEC Central Office, 3 rue de Varembé, P.O. Box 131, CH - 1211 GENEVA 20, Switzerland
Tel: 41 22 919 02 11, fax: 41 22 919 03 00, email: info@iec.ch, website: www.iec.ch/ Establece
los estándares para la fabricación segura de equipo médico








274


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos


International Society for Technology Assessment in Health Care (ISTAHC)
(Sociedad Internacional para la Evaluación de Tecnología en el Cuidado de la Salud)
c/o Institute of Health Economics, 1200, 10405 Jasper Avenue, Edmonton, Alberta, Canada
T5J 3N4
Tel: 780 448 4881, fax: 780 448 0018, email: info@HTAi.org, website:
http://www.htai.org/ Cuerpo Internacional sin fines de lucro, investiga y disemina
información relacionada con la evaluación de tecnología de salud. Produce el
International journal of technology assessment in health care (Diario internacional de
evaluación de tecnología en salud)




Joint Medical Store (JMS)
PO Box 4501, Kampala, Uganda
Tel: 256 41 269699 or 268482, fax: 256 41 267298, email: sales.jms@imul.com
Almacén médico sin fines de lucro que proporciona farmacéuticos, suministros y equipo,
con un departamento técnico que trata con aspectos de mantenimiento y capital de equipo.




Medical Research Council South Africa (MRC-SA)
PO Box 19070, 7505 Tygerberg, South Africa
Tel: 27 21 9380911, fax: 27 21 9380200, email:info@mrc.ac.za, website: www.mrc.ac.za
La misión es mejorar el estado de salud de la nación, así como la calidad de esta. Se realiza
investigación enfocada a la igualdad y desarrollo. Tienen un centro de colaboración con la
OMS sobre tecnología en salud. www.mrc.ac.za/innovation/whocollaborating.htm


Medicines and Healthcare Regulatory Agency (MHRA)
(Agencia Reguladora de Medicamentos y Productos Sanitarios, MHRA)
Hannibal House, Elephant and Castle, London, SE1 6TQ, UK
Tel: 44 0207 972 8000, email: devices@mhra.gsi.gov.uk, website: www.mhra.gov.uk
Ofrece consejos y regulaciones en la calidad, seguridad, desempeño, uso y estándares de
los dispositivos médicos.


Mission for Essential Drugs and Supplies (MEDS)
(Misión para Drogas Esenciales y Suministros)
PO Box 14059, Nairobi, Kenya
Tel: (+254 2) 544244/5, fax: (+254 2) 545062 or 540993, email: sahibu@africaonline.co.ke




PAHO (Pan American Health Organization
(Organización Panamericana de la Salud, OPS)
Pan American Sanitary Bureau, Regional Office of the World Health Organization, 525
Twenty-third
Street, N.W. Washington, D.C. 20037, USA
Tel: 1 202 974-3000, fax: 1 202 974-3663, website: www.paho.org/
Agencia pública internacional de salud que trabaja para mejorar los estándares de vida y
salud de los países Americanos. Funciona como la Oficina Regional para las Américas de
la Organización Mundial de la Salud..Antonio Hernandez es el contacto para aspectos de
tecnología de salud, email: 1hernana@paho.org








275


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos



Replacement Parts Industries Inc. (rpi – “The Alternate Source”)
20338 Corisco Street, Chatsworth, California 91311, USA
Tel: 1 800 221 9723, or 1 88 882 8611, fax: 1 818 882 7028, email:
moreinfo@rpiparts.com, website:
www.rpiparts.com
Este proveedor actúa como una fuente alternativa de calidad y con precios competitivos de
refacciones de marcas de renombre en el equipo médico. El catáloco se divide en dos secciones de
acuerdo con el tipo de equipo y proporciona información de las partes que son aptas para cada tipo
de máquina.

RS Components Ltd.
Birchington Road, Corby, Northants, NN17 9RS, UK
Tel: 44 1536 201234, fax: 44 1536 405678, email: general@rs-components.com, website:
rswww.com Proveedor de equipor, suministros, refacciones y componentes para un amplio
rango de profesiones de ingeniería como: mecánica, electrónica, ventilación, calefacción,
aire acondicionado, plomería, neumáticos, computación y automotriz. Es también una
fuente de libros de texto, libros de información técnica, videos de entrenamiento, etc.


Source (International Information Support Centre)
(Centro de Soporte Internacional de Información)
The Wellcome Trust Building, Institute of Child Health, 30 Guildford Street, London,
WC1N 1EH, UK Tel: 44 20 7242 9789 ext 8698, fax: 44 20 7404 2062, email:
source@ich.ucl.ac.uk, website: www.asksource.info
Tiene una colección de más de 20,000 recursos relacionados con salud y disabilidades. Esto
incluye libros, manuales, reportes, videos, s, posters. La mayoría del material es de países
en desarrollo e incluyen literatura publicada y no publicada.


Swiss Centre for Development Cooperation in Technology and Management (SKAT).
(Centro Suizo para el Dessarrollo de la Cooperación en Tecnología y Gestión.)
Website: www.skat.ch/dc/publ/publ.htm
SKAT trabaja internacionalmente en áreas de agua y sanitización, arquitectura y edificios,
transporte, infraestructura y desarrollo urbano.


Swiss Centre for International Health (SCIH)
(Centro Suizo para la Salud Internacional)
Swiss Tropical Institute, Socinstrasse 57, PO Box, CH-4002 Basle, Switzerland Tel: 41 61
284 82 79, fax: 41 61 271 86 54, email: martin.raab@unibas.ch, website:
www.sti.ch/francais/scih/scih.htm
Lleva a cabo consultorías en la administración de tecnología de salud en países en
desarrollo y países en transición.








276


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos




TALC (Teaching Aids at Low Cost)
(Apoyos de Enseñanza a Bajo Costo)
PO Box 49, St. Albans, Herts, AL1 5TX, UK
Tel: 44 1727 853869, fax: 44 1727 846852, email: talc@talcuk.org website:
www.talcuk.org/
Organización de caridad sin fines de lucro del Reino Unido, especializada en proporcionar
libros, apoyos educativos para la comunidad sanitaria de países en vía de desarrollo, con
enfoque oficial en PHC y niveles de distrito.


Technologie Transfer Marburg (TTM)
(Transferencia de Tecnología Marburg)
Auf der Kupferschmiede 1, D-35091 Colbe, Germany
Tel: 49 6421 87373 0, fax: 49 6421 87373 73, email: ttm@ttm-germany.de, website: ttm-
germany.de Organización internacional sin fines de lucro que ofrece productos y servicios
de adquisición y puesta en operación de equipo para proyectos médicos, así como asesoría
en planeación, y desarrollo de productos.




Third World Network
(Red de Tercer Mundo )
Email: twnet@po.jaring.my, website: www.twnside.org.sg
Una red sin fines de lucro de organizaciones e individuos involucrados en aspectos de desarrollo.
Su sitio Web incluye artículos y documentos de una variedad de temas relacionados con países en
desarrollo, incluyendo el comercio, salud, biotecnología y bio seguridad




Transaid (Transporte para la Vida)
137 Euston Road, London, NW1 2AA, UK
Tel: 44 20 7387 8136, fax: 44 20 7287 2669, email: info@transaid.org website:
www.transaid.org
Caridad trabajando en el campo de la administración de transporte internacional. Trabaja con
muchos sectores, incluyendo salud, para asegurar que el transporte de recursos es eficiente y usado
efectivamente. Su objetivo es desarrollar capacidad local en transporte y administración de
logística.


Tropical Health Technology (THT)
(Tecnología de Salud Tropical)
14 Bevills Close, Doddington, March, Cambridgeshire PE15 OTT, UK
Tel: 44 1354 740825, fax: 44 1354 740013, email: thtbooks@tht.ndirect.co.uk, website:
www.tht.ndirect.co.uk




UNICEF (United Nations Children’s Fund)
UNICEF House, 3 UN Plaza, New York 10017, USA
Tel: 1 212 326 7000, fax: 1 212 887 7454, email: jando@unicef.org, website:
www.unicef.org
Proporciona un amplio rango de materiales, revistas, libros, videos, juegos para programas
de niños. UNICEF Supply Division, UNICEF Plads, Freeport, 2100
Copenhagen OE, Denmark. Tel: 45 3527 3527, fax: 45 3526 9421,
email:supply@unicef.org.








277


Anexo 2: Materiales de referencia y contactos



World Bank (WB)
(Banco Mundial)
www.worldbank.org
Una de las mayores fuentes mundiales de ayuda al desarrollo, incluyendo proyectos de
salud, nutrición, población.


World Council of Churches (WCC)
(Consejo Mundial de Iglesias)
PO Box 2100, 1211 Geneva, Switzerland
Tel: 41 22 791 6111, fax: 41 22 791 0361, email: info@wcc-coe.org, website: www.wcc-
coe.org


World Health Organization (WHO)
(Organización Mundial de la Salud (OMS))
20 Avenue Appia, CH-1211 Geneva 27, Switzerland
Tel: 41 22 791 2476 or 2477, fax: 41 22 791 4857, website: www.who.int/en/
La OMS aconseja y lleva a cabo programas, en todos los aspectos del cuidado de la salud.
Tiene programas y literatura de aspectos de administración de tecnología de la salud.
Andrei Issakov, Coordinador de Health Technology and Facilities Planning and
Management, es el contacto, y proporciona literatura en administración de tecnología de
salud que no está disponible como documentos publicados: email: issakova@who.int.
La OMS produce y distribuye libros, manuales, revistas, y lineamientos prácticos así como
documentos técnicos que incluyen la administración de tecnología de salud. La Oficina de
Distribución y Ventas es el contacto para información de las publicaciones;
publications@who.ch, website: www.who.int/publications/en/. To order WHO publications
use email: bookorders@who.int.
La OMS tiene una biblioteca y un servicio de información electrónico de literatura mundial
en salud. Contacto email: library@who.int. El catálogo electrónico de la OMS tiene acceso
a más de 4000 documentos técnicos; website: www.who.int/library;
www.who.int/library/reference/information/newsletters/index.en.shtml




Ziken International Consultants Ltd
Causeway House, 46 Malling Street, Lewes, East Sussex, BN7 2RH, UK
Tel: 44 1273 477474, fax: 44 1273 478466, email: info@ziken.co.uk, website:
www.ziken.co.uk
Consultoría mundial que trabaja con aspectos del desarrollo del cuidado de la salud, incluyendo la
administración de tecnología de salud.








278


Anexo 3: Políticas



ANEXO 3: POLÍTICAS


Información adicional del desarrollo de políticas se proporciona en la Guía 2 de planificación y presupuesto.


Decidiendo Cuándo Adquirir


Este aspecto de la compra y políticas de donaciones se describe en la Sección 3.1, en donde las
razones para adquirir equipo y el orden de prioridad se detallan.


Decidiendo Qué Adquirir


Para ayudarle a obtener solamente equipo apropiado a sus necesidades, su política de compra y
donaciones deben especificar claramente “el criterio de selección del bien” a emplear. Estos
aspectos se discuten en la Sección 3.2 y se resumen en el Recuadro 53.



RECUADRO 53: Ejemplo de Criterio de Selección del Bien para la Compra y Donación de
Equipo


Indicadores de oportunidad Criterios
Adecuado El equipo debe ser:


Apropiado para el nivel de facilidad y servicio proporcionado
Aceptable para el personal y pacientes
Apropiado para las habilidades disponibles del operador
Apropiado para las capacidades de soporte de mantenimiento local
Compatible con equipo existente y suministros
Compatible con utilidades existentes y suministros de energía
Apropiado para el clima local, geografía y condiciones
Capaz de funcionar económicamente con recursos locales


Asegura calidad y seguridad El equipo debe ser:
De suficiente calidad para coincidir con sus requerimientos y durar


un tiempo considerable
Hecho de materiales durable y resistentes.
Hecho de materiales de fácil limpieza, desinfectados, o


esterilizables sin que se oxiden
Hecho de material que no se rompa fácilmente
Fabricado para cumplir con estándares de seguridad y desempeño


internacionales (Anexo 4)
Empacado apropiadamente y etiquetado para evitar daños en su


transporte o almacenamiento.
Proporcionado por proveedores de reputación, confiables, con


licencia de fabricante, y registrados.
Asequible y costo-efectivo El equipo debe ser:


Disponible a un precio costo-efectivo. La calidad y el costo van de
la mano (por ejemplo, la opción más barata puede ser de baja
calidad)


Asequible en términos de costo de transporte, seguro, impuestos,
etc.


Asequible en términos de instalación, puesta en marcha,
capacitación


Asequible para poner en marcha (cubrir los costos de consumibles,
accesorios, refacciones)


Asequible de mantener y servicio
Asequible de desechar sin riesgos
Asequible en términos del proceso de adquisición (por ejemplo el


costo de un agente de adquisición o divisas de cambio)
Asequible en términos de costos de personal.









279


Anexo 3: Políticas




Decidiendo Cuándo Reemplazar Equipo y Cómo Desecharlo

Cada proveedor de servicio de salud debe tener políticas para reemplazar y desechar equipo
conteniendo, como mínimo, los siguientes elementos:

En resumen, para reemplazar y desechar equipo es necesario tener lo siguiente:


Habilidades técnicas para identificar aquellos elementos listos para el reemplazo
Buenas prácticas de adquisición que le permitirán financiar y comprar los elementos


reemplazados en buen tiempo
Determinación para poner equipo fuera de servicio cuando sea necesario, aún y cuanto los


usuarios quieran seguir operándolo
Un método formal para condenar equipo
Un método formal para eliminar equipo, de forma segura y de una forma ambiental
Un método formal para que la eliminación del equipo dispare la compra del reemplazo



Todos estos métodos formales se describen en la Guía 4 de esta Serie.


Criterios válidos de reemplazo

Cada facilidad de salud debe reemplazar el equipo sólo por razones válidas, lo cual debe definirse.
Las razones válidas sugeridas son:

i. El equipo sólo debe reemplazarse cuando una de las siguientes razones se haya cumplido:


a. Se ha llevado más allá de la reparación ( alcanzó el fin de su vida natural)
b. Está dañado después de la reparación
c. No es confiable – falla, viejo, inseguro
d. Es clínicamente o técnicamente obsoleto
e. Las refacciones ya no están disponibles
f. Ya no es económico para reparar



Y una de las siguientes razones válidas también debe cumplirse:


g. las estadísticas de uso disponibles muestran que aún se requiere
h. existe una necesidad clínica u operacional demostrada.



ii. El equipo no será reemplazado simplemente porque:


Es viejo
No es del agrado del personal
Un nuevo modelo está disponible en el mercado.



Juzgando cuándo es tiempo de condenar equipo




Personal experimentado de mantenimiento necesita estudiar el equipo, y juzgar:
Si el equipo cumple cualquiera de los criterios válidos de reemplazo (ver arriba)
Si el equipo ha sobrevivido (internacionalmente/localmente) su tiempo de vida


sugerido (ver Guía 2 y 4)
El registro y estado de salud del equipo, como es documentado en su historial de


servicio (ver Guía 5)
Si será necesario anular la vida media esperada y condenar al equipo antes de tiempo,


o incluso extender la vida del equipo.
Para equipo costoso, será de ayuda obtener una evaluación del proveedor.








280


Anexo 3: Políticas



Decidiendo cuándo desechar el equipo


Una vez que el equipo ha sido condenado, necesita una política formal para supervisar su retiro.
Debe cubrir:


Cómo será retirado de forma segura
Cómo puede ser retirado tan pronto sea posible
Cómo puede desecharse en forma ambiental de acuerdo con su “Administración de desechos
y Plan de Higiene”


Cómo puede recuperar las refacciones útiles antes de que el equipo se retire.

Estos aspectos se discuten en la Guía 4 de operación y seguridad.

La condena y desecho de equipo debe disparar la compra del reemplazo. Es preferible planear el
reemplazo antes de que sea necesario, cuando sea posible, debe identificar las necesidades de
reemplazo dentro de su actualización de Inventario de Equipo anual y planes anuales (ver Guía 2).
Estas actividades deben programarse para llevar a cabo en el siguiente ciclo adquisición, el cual es
de forma anual.








281


Anexo 4: Ejemplos de importantes estándares de seguridad y desempeño



ANEXO 4: EJEMPLOS DE IMPORTANTES
ESTÁNDARES DE SEGURIDAD Y DESEMPEÑO


Todo equipo debe cumplir con estándares internacionales, regionales, o nacionales de seguridad y
desempeño (ver Anexo 2). Los más importantes incluyen:



IEC (Comisión Internacional Electrotécnica)- son estándares internacionales para la
seguridad eléctrica de cualquier equipo eléctrico y electromecánico (como refrigeradores).
IEC 60101 es un estándar internacional específicamente para la seguridad eléctrica médica
que establece que los fabricantes deben cumplir si el equipo médico es eléctricamente y
mecánicamente seguro para el uso del personal y con pacientes. Como parte de sus
responsabilidades, el personal de mantenimiento debe probar de forma segura el equipo para
asegurar que cumple con los estándares (ver Guía 4)


ISO (Organización Internacional para la Estandarización)- son estándares internacionales
para la industria, tecnología y negocios, con una serie de estándares especiales para la
administración de la calidad y sistemas en cualquier campo. ISO 9000-9004 es una serie de
estándares que cubre la calidad de los procesos de fabricación, diseño y desarrollo,
construcción, instalación y servicio. Les estándares ISO no existen para todo el equipo, pero
aplican a un rango de dispositivos médicos (por ejemplo, ISO 13485 e ISO 13488). Los
estándares ISO , no tienen un estado de estándares oficiales a menos que sean adoptados por
un autoridad competente. ISO se hizo para sus miembros. Un miembro de ISO es el cuerpo
internacional “más representativo de la estandarización en su país”. Ejemplo: BSI (institución
de Estándares Británicos, UK), ANSI, DIN, SAI


EU estándares se desarrollan a través de órganos de EU, EFTA, y tres organizaciones
europeas de estándares CEN, CENELEC, y ETSI. Los directivos se emiten por las
autoridades de EU y las organizaciones de estandarización preparan los estándares técnicos
de acuerdo con los directivos. Se convierten en estándares para ser adoptados nacionalmente.
Hay tres principales directivas en Europa para dispositivos médicos, son: i) 90/385/EEC para
dispositivos médicos implantables; ii) 93/42/EEC cubre vigilancia y cumplimiento en general
de dispositivos médicos; iii)98/79/EC para dispositivos médicos de diagnóstico in-vitro. CE
que indica que el producto cumple con los estándares Europeos de rendimiento y seguridad.


Estándares Americanos adoptados por organizaciones de trabajo internacionales como IEC
e ISO, o se desarrollan nacionalmente. La ANSI es una organización nacional que facilita el
desarrollo de estándares nacionales por medio de la acreditación de procedimientos de
organizaciones de estandarización. Todo el equipo médico nuevo tiene que aprobarse por la
FDA (Food and Drug Administration) antes de ser comercializado.


Especificaciones de farmacopea especificaciones de calidad para las drogas usadas
comúnmente y algunos suministros médicos, como gasas, cinta, vendas. Importantes
farmacopeas son: la Británica (BP), Europea (EP), Estados Unidos (USP), y la Farmacopea
Internacional de la Organización Mundial de la Salud (IP)


Cerificados del fabricante validados por el gobierno del país exportador, confirmando que el
dispositivo exportado está aprobado para uso doméstico en el país de exportación. De esta
forma, el país importador puede asegurarse de la misma exposición de riesgo que los
ciudadanos del país de exportación.


Cerificados de exportación permite a los fabricantes exportar equipo que no es fabricado por
un país exportador para venta o uso doméstico. Actualmente, no hay un certificado uniforme
para diferentes países, así que es importante ser cuidadosos con la interpretación de los
“certificados de exportación”. (Nota: el certificado de exportación de la Organización
Mundial de la Salud sólo aplica para productos farmacéuticos)








282


Anexo 4: Ejemplos de importantes estándares de seguridad y desempeño



Prácticas de buena fabricación (GMP) en donde esto se ha introducido, un Sistema de
Calidad del fabricante es auditado y monitoreado para asegurar que los estándares de
producción y seguridad se mantienen y son consistentes. Las GMP se han establecido
recientemente para los fabricantes de equipo. (Por ejemplo, un estándar de sistema de calidad
para los dispositivos médicos: 1128 en Japón, y 21 CFR parte 820 en EUA)


Registro o Licenciamiento de fabricantes, vendedores, importadores, tiendas de descuento
por una autoridad local regulatorio.




Nota: esté al pendiente de:
Aparentes certificados de calidad que deben basarse en parámetros variados
Los certificados de exportación y GMP son emitidos por autoridades en el país de origen, y su valor


depende de la capacidad y diligencia de emisión de la Autoridad Reguladora.









283


Anexo 5: Evaluando proveedores



ANEXO 5: EVALUANDO PROVEEDORES


Este anexo le ayuda a evaluar proveedores por medio de:


Un cuestionario de evaluación de pre-compra para proveedores en la Recuadro 54
Criterios sugeridos para la evaluación de nuevos proveedores en la Recuadro 55
Criterios sugeridos para evaluar proveedores actuales y pasados en la Recuadro56
Las características que hacen a un buen proveedor en la Recuadro 57





RECUADRO 54: Cuestionario de Evaluación de Pre-Compra para Proveedores


Proveedor:
Nombre de comerciante completo y dirección del proveedor
Nombre de comerciante completo y dirección del fabricante ( en caso de que el fabricante no sea el


proveedor)
Certificado del fabricante autorizando la venta de un producto específico a determinado mercado
Grupo del producto y rango
Productos específicos por tipo
Existencia de algún representante local/agente/distribuidor en su país. (Proporcione nombre y


dirección)
Tipo de acuerdo de agencia – exclusivo, no –exclusivo, otro (especifique)
Equipo ya vendido en el país (indicar cantidades, lugar)
Equipo disponible en la región (referencias)
Desempeños anteriores si están disponibles
Copia del perfil de la compañía
Literatura del producto ofertado
Experiencia
Referencias


Agente local/representante/distribuidor
Nombre y dirección del agente local/representante/distribuidor
Tipo de acuerdo de agencia (exclusivo, no-exclusivo, otro)
Fecha de expiración del acuerdo de agencia
Referencias del equipo ya vendido en el país
Detalles del contrato de servicio, si están disponibles
Detalles de las facilidades de talleres, transporte, personal técnico.
Perfil de la compañía
Cualquier otra calificación que el agente/representante/distribuidor desee establecer.








284


Anexo 5: Evaluando proveedores



RECUADRO 55: Criterios Sugeridos para Evaluar a Nuevos Proveedores




Aspecto Criterios
Estado El proveedor es fabricante o distribuidor


Si es fabricante, ¿el proveedor fabrica los productos en-casa?
Si es distribuidor, ¿quién es el fabricante primario?
¿El distribuidor vende exclusivamente lo de un fabricante en particular o


representa varias compañías?
¿Es un fabricante conocido como de alta calidad?


Control de calidad ¿El fabricante usa GMP, estándares ISO, o su equivalente (ver Anexo 4)?
¿Cuenta el proveedor con un sitio de control de calidad?
¿Qué pruebas son realizadas rutinariamente durante y después del


proceso de fabricación?
¿Se realizan pruebas especiales apropiadas para ambientes tropicales?


Inspección ¿Qué oficinas de gobierno u organizaciones internacionales han
inspeccionado las instalaciones de fábrica?


¿Cuáles son los resultados de la inspección más reciente?
¿Qué documentos de certificación están disponibles por parte de la


autoridad de regulación nacional, concerniendo el estado del proveedor y
el cumplimiento con sus regulaciones?


Personal y facilidades ¿Cuáles son las calificaciones para la producción clave y el control de
calidad del personal?


¿Cuál es la capacidad de la planta del proveedor?
¿El proveedor tiene un representante local cercano a usted?
¿Cuál es la capacidad del representante del proveedor ( por ejemplo,


tiene un taller, personal capacitado, existencia de refacciones)?
Referencias de comercio ¿Qué oficinas de adquisición e instituciones de salud compran al


proveedor?
¿Cuánto tiempo ha estado el proveedor al servicio de esas instituciones?
¿Cuál es la experiencia de estos clientes, relacionada a la calidad y


servicio del proveedor?
Estado financiero ¿El proveedor está financieramente estable?


¿El proveedor se mantendrá en existencia por el periodo completo del
contrato?


Reputación local ¿Cómo está reconocido el proveedor por parte de los profesionales en
aspectos de: participación, tiempo de entrega, apego a las instrucciones
de entrega, provisión de documentos, empacado y etiquetado,
cumplimiento con el contrato, etc?


¿El proveedor está establecido y es bien respetado?
¿Hay información disponible de fuentes públicas (como periódicos,


revistas de comercio) concerniendo el desempeño local o foráneo del
proveedor?


Calidad de productos y
servicios


¿Ha recibido quejas de la calidad del producto del proveedor?
¿Ha recibido quejas concerniendo la calidad de servicios proporcionados


por este proveedor (instalación, puesta en marcha, capacitación, etc)?
¿Ha recibido quejas concerniendo la calidad del soporte post-venta?


Soporte ambiental/ético/
en la economía de países
en desarrollo


¿Se apega el proveedor a sus políticas éticas/ambientales?
¿Se apega el proveedor a las políticas éticas/ambientales de la agencia de


soporte externo que financia la adquisición?
¿Los bienes del proveedor, fabricación, servicios, o representantes


proporcionan beneficios a su economía nacional (ej. Incremento de la
capacidad de la industria del sector)?


Adaptado de: Management Sciences for Health, 2002, „Managing drug supply‟, MSH, Boston, USA









285


Anexo 5: Evaluando proveedores




RECUADRO 56: Criterios Sugeridos para Evaluar Proveedores Actuales y Pasados


Aspecto Criterios
Registro de participación ¿Ha aceptado el proveedor alguna adjudicación y después fallado en la


entrega?
¿El proveedor ha alterado las ofertas después de presentadas?
¿El proveedor ha prometido soporte post-venta, y no cumplido?


Respuesta a la solicitud ¿Ha respondido adecuadamente el proveedor a todas las solicitudes en un
periodo de tiempo razonable?


¿El proveedor proporciona actualizaciones regulares del estado de las
órdenes?


Tiempo de entrega ¿Cuál fue el tiempo promedio de tiempo de estancia?
¿Cuál fue el tiempo de estancia para la última ronda de adquisición?
¿Qué porcentaje de envíos fueron tardíos? ¿Cuántos días tarde?
¿Qué costos adicionales incurrieron por los envíos tardíos?


Apego a las
instrucciones de entrega


¿Los bienes llegaron bajo condiciones apropiadas de envío?
¿El envío llegó al puerto correcto?
¿El proveedor envió lo solicitado de forma completa, o hubo envíos


parciales?
Provisión de documentos ¿Se entregaron los documentos de acuerdo a los términos del contrato?


¿Los envíos llegaron con todos los documentos correctos (llenados y
firmados)?


¿Se proporcionaron las instrucciones adecuadas de preparación del sitio?
¿ Se proporcionaron los materiales adecuados para capacitación?
Si los documentos requeridos se omitieron, ¿Cómo corrigió el problema


el proveedor?
Empaquetar y etiquetar ¿Las etiquetas estaban completas y adecuadas para su uso apropiado?


¿En el idioma correcto?
¿El proveedor entregó en el tamaño de empaque correcto? ¿Venían


correctos los contenidos y cantidades de cada paquete?
¿Hubo ejemplo específicos de pérdidas debido al daño de


empaquetamiento durante el envío?
¿El empaque externo protegió al producto de daños durante su


transporte?
Cumplimiento con los
términos financieros del
contrato


¿Las facturas cumplieron con los términos de los precios del contrato?
¿Los envíos estuvieron correctamente asegurados y enviados, de acuerdo


con los términos financieros del contrato?
¿Hubo algún problema obteniendo la compensación o reembolso por


pérdidas o daño de bienes?
¿Hubo algún problema obteniendo la compensación o reembolso por


servicios deficientes (puesta en marcha o entrenamiento, por ejemplo)?
Calidad de los productos
y servicios


¿Se han recibido quejas concerniendo a la calidad del producto hacia el
proveedor?


¿El proveedor cooperó en la disponibilidad de muestras y pago por
cualquier prueba de control de calidad desempeñada por una agencia de
aseguramiento de calidad?


¿Se recibieron quejas concernientes a la calidad de los servicios
proporcionados por el proveedor?


¿Se recibieron quejas concernientes a la calidad de soporte después de la
venta?


Información disponible
del proveedor


¿Hizo el proveedor sugerencias concerniendo las vías en que el
comprador puede reducir costos (por ejemplo: combinar órdenes)?


Adaptado de: Management Sciences for Health, 2002, „Managing drug supply‟, MSH, Boston, USA

La elección de un buen proveedor le ahorrará tiempo y dinero. Un buen proveedor es alguien que
muestra las características de la Recuadro 57.








286


Anexo 5: Evaluando proveedores




RECUADRO 57: Características que Hacen a un Buen Proveedor


Características Atributos
Está interesado es amistoso y profesional, muestra interés en su solicitud.


Toma interés en cosas pequeñas así como en grandes
Hace preguntas antes de cotizar
Entiende genuinamente sus necesidades y habla con usted de los detalles


de sus requerimientos
Proporciona una buena
oferta


Es capaz de cumplir sus necesidades
Le sugiere vías para que usted pueda ahorrar costos
Elige la mejor solución y la más costo-efectiva, y se establece en un


precio firme
Ofrece equipo asequible y de calidad y seguridad aceptable
Proporciona un paquete de inicio incluyendo garantía


Tiene buena reputación Ha hecho un buen trabajo a otros, es confiable
Inspira confianza en su nivel de servicio y aptitudes
Le permite conocer si sus expectativas son irreales y le proporciona


alternativas
Tiene los recursos
requeridos


Le puede proporcional la instalación y puesta en marcha, si aplica
Proporciona capacitación ligada a la compra; si no puede proporcionarla,


hace recomendaciones de la mejor fuente para capacitación.
Tiene capacidad demostrable de servicio y mantenimiento de equipo,


preferiblemente localmente a usted.
Puede ofrecer servicios posteriores a la venta como un estándar o bajo


solicitud.
Puede ofrecer reparación y contratos de servicio como una práctica


estándar
Es una firma reconocida Está registrada o tiene licencia como proveedor por las autoridades


nacionales
Es conocido por su cuerpo regulatorio nacional
Tiene la una capacidad de proveer que usted puede verificar
Ha establecido procedimientos de quejas.











287


Anexo 6: Obteniendo donaciones apropiadas





ANEXO 6: OBTENIENDO DONACIONES
APROPIADAS


Este anexo le ayuda a obtener donaciones apropiadas (regalos de equipo y aquellas compradas por
medio de gratificaciones de agencias de ayuda), por medio de:


Resumen de lineamientos para los receptores de donaciones
Resumen de lineamientos para los que proporcionan las donaciones
Un ejemplo de formulario para solicitar donaciones.



i. Resumen de Lineamientos para los Receptores de Donaciones



Si no se tienen disponibles regulaciones nacionales para donaciones, puede desarrollar las suyas
refiriéndose a los lineamientos señalados en la Figura 31.

Figura 31: Resumen de Lineamientos para los Receptores de Donaciones para Asegurar que
son Apropiadas.




Aspectos Consideraciones
Revise sus políticas y planes ¿Cuenta con una política de donación? Usted se encontrará en una


posición más fuerte para negociar los contenidos de una donación si
cuenta con una política


¿Qué equipo y suministros son requeridos y en qué cantidad?
Priorice la lista de artículos que planea solicitar.


¿Puede proporcionar donadores potenciales con información clara y
comprensiva acerca de los artículos necesarios y cómo serán usados?
Los artículos solicitados deben cumplir con sus especificaciones,
prácticas de estandarización, Lista de Modelos de Equipo, etc.


¿Las regulaciones nacionales permiten la importación de estos
bienes?


Investigue al donador y a los
bienes en oferta


¿El donador tiene la capacidad de cumplir con lo solicitado?
Antes de acordar la aceptación de la donación, revise si los bienes


ofrecidos:
- cumplen con la política nacional, o lineamientos de donación de equipo


de la WCC o WHO.
- Son apropiados para su facilidad y para el personal
- Sólo requiere refacciones y consumibles que pueden adquirirse usando


presupuesto recurrente disponible.
Antes de aceptar el acuerdo de una donación, revise si el equipo


incluirá sus accesorios relevantes, consumibles, manuales y algunas
refacciones, para que pueda ser funcional y ser usado.


Antes de acordar el aceptar una donación, confirme ya sea que el
proveedor sea el responsable de cubrir los costos de transporte,
flete, seguro, impuestos de importación, despacho aduanal,
instalación y costos de puesta en marcha. Si no, ¿tiene el dinero
para afrontar esto?


Si los bienes incluyen reagentes o suministros estériles, revise si
cuentan con una fecha de caducidad adecuada (por lo menos un
año, o la mitad del tiempo de vida si la fecha de expiración es
menor a un año)


¿Los bienes cumplen con su “criterio de selección de bienes”?
(Sección 3.2)


¿Quién será el responsable del paquete de insumos requeridos a lo
largo de la vida útil del equipo?








288


Anexo 6: Obteniendo donaciones apropiadas





Figura 31: Resumen de Lineamientos para los Receptores de Donaciones para Asegurar que
son Apropiadas. (continuación)




Aspectos Consideraciones
Utilice su Proceso de
Aceptación normal (Sección
8) como con todos los bienes.


Si se requiere trabajo de pre-instalación, el receptor debe preparar el
sitio y personal para la recepción de equipo, y notificar al donador
cuando las preparaciones se hayan finalizado.


Cuando se reciben las donaciones, el receptor debe revisar el
empaque por cualquier daño. Debe asegurarse que el equipo
funciona completamente y que se le ha suministrado los manuales
relevantes, refacciones, consumibles y accesorios. También debe
revisar las fechas de expiración y las etiquetas de los suministros.


El receptor debe confirmar la recepción de los bienes donados con el
donador, incluyendo información de la condición de los bienes.


El receptor debe llevar un registro de todas las donaciones recibidas.
Rechace donaciones si es
necesario


Rechace donaciones inapropiadas y proporcione una explicación de
las razones del rechazo


Guarde un registro de todas las donaciones recibidas que no ha
solicitado, e informe a los donadores.



ii. Resumen de Lineamientos para los Proveedores de Donaciones


Si no tiene disponibles regulaciones nacionales de donación, puede desarrollar las suyas haciendo
referencia a los lineamientos señalados en la Figura 32. Los lineamientos se pueden usar por
agencias de soporte externo para ayudarles a decidir si hacer o no una donación.




Figura 32: Resumen de Lineamientos para Proveedores de Donaciones


Aspectos Consideraciones
Asegure que hay una
necesidad/solicitud de
donación


Sólo proporcione donaciones en respuesta a sus solicitudes y
necesidades. Investigue acerca del destinatario


Confirme la necesidad de donación, y revise la capacidad del
destinatario y los recursos financieros para manejar donaciones


Considere si una donación de bienes es la forma más apropiada de
soporte. (En algunos casos, la donación de efectivo puede ser mejor.
Por ejemplo, resulta más barato adquirir una cama hospitalaria
localmente que transportarla desde el extranjero)


Coordine sus donaciones con otros donadores, para asegurar que no
hay duplicaciones.


Involucre al destinatario Asegure que el equipo cumple con el Plan de Desarrollo de Equipo
nacional/facilidad, y consulte los receptores de los requerimientos
del equipo, de la preparación de especificaciones y documentos de
compra.


Revise que las donaciones estén conforme a los requerimientos
nacionales relacionados con la selección de equipo. Revise que el
destinatario proporcione especificaciones claras de los artículos
requeridos


Involucre al destinatario en el proceso de evaluación y las
recomendaciones finales del equipo a ser comprado para la
donación. Antes de enviar donaciones, obtenga el consentimiento
del destinatario.


Los donadores deben confirmar qué artículos estarán enviando y
cuándo llegarán al destino para que el receptor pueda planear.


No olvide los costos
adicionales involucrados en
la donación


Aclare y acuerde quién cubrirá los costos del transporte
internacional y local, flete, seguro, almacenamiento, despacho
aduanal, instalación y demás costos.


Proporcione al destinatario información detallada relacionada con la
instalación, operación y mantenimiento del equipo.








289


Anexo 6: Obteniendo donaciones apropiadas



iii. Ejemplo de Formulario para Solicitar Donaciones



Si desea que una agencia de soporte externo done un equipo, necesita completar algún formulario
de solicitud. EL Recuadro 58 proporciona una muestra de dicho formulario.

RECUADRO 58: Formulario de Muestra para su Uso en la Solicitud de Donación de Equipo




SOLICITUD DE DONACIÓN DE EQUIPO
Nota: Complete un forma para cada tipo de equipo solicitado, aún y cuando se necesiten varias unidades.
Adjunte las hojas con información adicional si no hay suficiente espacio en esta forma.


1- Identificación del solicitante:
- Nombre de la institución
- Nombre del departamento
- Dirección
- Ciudad, estado/región
- Localidad, Código postal
- Teléfono, Fax , e-mail
- Contacto
- Fecha y firma


2. Identificación del equipo:
- Nombre del equipo
- Código universal para el tipo de equipo, si se conoce (como el código UMDNS)
- Cantidad solicitada
- Aplicaciones clínicas
- Marcas y modelos de muestra
- Accesorios necesarios


3. Justificación de la Solicitud:
Procedimientos que se desempeñarán con el equipo solicitado, un estimado por mes.
Explicar por qué los recursos (equipo, métodos, procedimientos, etc) disponibles
actualmente, no son satisfactorios
Describa los recursos disponibles actualmente, cuando solicite equipo para complementar o
reemplazar los existentes.
Compara la demanda esperada y la capacidad de producción del equipo que solicita.


4. Disposición para absorber Tecnología
Recurso humano disponible (indique capacitación necesaria si lo requiere)
Recursos de material (equipo adicional y necesidad de dispositivos)
Instalaciones disponibles y planeadas de espacio
Requerimientos de mantenimiento (servicios internos, contratos externos, etc)
Condiciones financieras (instalación, operación, mantenimiento
Adaptado de : American Collage of Clinica Engineering 1995, `Medical equipment donation


request form‟ ACCE, Chigago USA.




















290


Anexo 7: Datos de especificaciones técnicas y ambientales




ANEXO 7: DATOS DE ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS Y AMBIENTALES

Este anexo proporciona:


Un ejemplo de una especificación genérica de equipo larga. En la Guía 2 hay un ejemplo de
una más compleja, para una incubadora infantil.


Una muestra de una Hoja de Datos Técnica y Ambiental


i. Especificación Genérica de Equipo

MESA QUIRÚRGICA, HIDRÁULICA, 4-SECCIONES

1. DOCUMENTOS QUE APLICAN
Esta especificación necesita ser leída en conjunto con la “Hoja de Datos Técnica y Ambiental”, y
todos lo bienes ofertados deben cumplir con los detalles especificados en ésta, y ser capaces de
funcionar de acuerdo a las condiciones descritas.

2. REQUERIMIENTOS

2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

Para proporcionar: UNA x mesa quirúrgica hidráulica propósito general, operada manualmente,
para uso en el quirófano.

2.2 REQUERIMIENTOS DE OPERACIÓN.

Nota: el proveedor completa las secciones de “Respuesta” y “Comentarios”



Respuesta Comentarios


2.2.1 Mesa con cuatro secciones con una rotación de 360 grados
2.2.2 Superficie radiotransparente con charola porta chasis que permita


la incorporación de un chasis de rayos X


2.2.3 Colchón acojinado dividido en secciones con recubrimiento
eléctricamente conductivo, de al menos 5 cm. de espesor




2.2.4 Los movimientos disponibles deben ser como mínimo los
siguientes:
Trendelenburg +15 grados
Trendelenburg -30 grados
Inclinación lateral (derecha, izquierda) 15 grados
Ajuste en la cabecera + a -45 grados
Ajuste en la sección de piernas 95 grados
Ajuste de altura (hidráulica) 71 cm a -101 cm




2.25 Todos los movimientos controlados manualmente por pie o mano
2.26 La mesa debe tener ruedas antiestáticas para movilidad, y sistema


de frenos para la estabilidad durante el uso.


2.27 Sección de piernas removible para procedimientos ginecológicos y
urológicos




2.28 Tamaño de la mesa de aproximadamente de 55 cmx190 cm
2.29 El movimiento y control deben ser sistemas hidráulicos, y gas.
2.3.0 La mesa debe tener barras laterales de toda la longitud de ambos


lados, para la colocación de accesorios









291


Anexo 7: Datos de especificaciones técnicas y ambientales




2.3 CARACTERÍSTICAS FÍSICAS.


Respuesta Comentarios
2.3.1 La mesa debe tener columnas y rieles de acero inoxidable
2.3.2 El pedestal debe revestirse de placas de acero inoxidable para fácil


limpieza y para prevenir que agua y líquidos de limpieza entren en
la unidad





2.4 CARACTERÍSTICAS DE SEGURIDAD



Respuesta Comentarios


2.4.1 El aparato debe cumplir con los estándares internacionales de
seguridad




2.4.2 El sistema hidráulico y puntual de gas deben ser de suficiente
calidad para mantener cualquier posición seleccionada a lo largo
de la operación





3. ACCESORIOS



Respuesta Comentarios


3.1 4x sujetadores de accesorios, sócket circular, Direct-On
3.2 2x sujetadores de accesorios, sócket circular, End-On
3.3 2x soportes de brazo, plexiglás
3.4 1 x `D`- almohada en forma de tobillo
3.5 1 x cinturón de seguridad para el paciente
3.6 1 x mesa de soporte de brazo
3.7 1 x arco de anestesia con fijadores
3.8 1 x par de descansa hombros acojinados y fijadores
3.9 1 x par de descansa hombros (repuesto)
3.10 1x par de soportes para laminectomía
3.11 1 x par de mangas de repuesto para los soportes de laminectomía
3.12 1 x par de correas de repuesto para los soportes de laminectomía
3.13 1 x estabilizador de cabeza, en dona, adulto, diámetro 20cm x 5 cm


de alto y 10 cm el agujero


3.14 1 x estabilizador de cabeza, en dona, pediátrico, diámetro 15 cm x
5cm alto y 8cm agujero




3.15 1 x charola porta chasis de rayos X apropiada para la mesa, con
terminación de manejo flexible, para chasis de hasta 43cm x 34
cm,




3.16 Contenedor apropiado para aceite hidráulico si se requiere para el
ensamblaje inicial de la mesa





3. DOCUMENTACIÓN



Respuesta Comentarios


4.1 Manual de operación en Español para la unidad
4.2 Manual de servicio en Español para la unidad
4.3 Lista de refacciones recomendadas, requeridas para el


mantenimiento de la unidad, en Español













292


Anexo 7: Datos de especificaciones técnicas y ambientales




5. REFACCIONES


Respuesta Comentarios
5.1 Suministre un juego solamente de las refacciones esenciales


recomendadas para 24 meses de mantenimiento y reparación


5.2 Una lista de cada parte y su precio, deben adjuntarse a esta oferta


6. ENTREGA


Respuesta Comentarios
6.1 Empaque la mesa, accesorios, manuales, y refacciones juntos en


una carga


6.2 Encaje los bienes para su transporte y etiquételos como sigue: 1x
máquina para la unidad de salud X.




6.3 El costo del flete de los bienes por mar y tierra DDP a la unidad de
salud X, en el país Y, debe establecerse.




6.4 El costo de seguro de envío debe establecerse


7. INSTALACIÓN/PUESTA EN MARCHA/CAPACITACIÓN


Respuesta Comentarios
7.1 Los lineamientos técnicos completos deben proporcionarse por el


cliente, para el ensamblaje de la mesa y puesta en marcha.


7.2 El costo de demostración de las unidades y la capacitación del
personal de la unidad de salud en el uso y mantenimiento del
equipo, por su representante local, debe establecerse.





8. GARANTÍA



Respuesta Comentarios


8.1 Debe establecerse un periodo de garantía (mínimo de 18 meses
desde la fecha de envío





9. SOPORTE POSTERIOR A VENTAS



Respuesta Comentarios


9.1 El soporte posterior a ventas debe estar disponible en un país Y o
en la región, con las capacidades de mantenimiento y facilidades, y
almacén de refacciones.




9.2 Detalles de disponibilidad y ubicación de refacciones, deben
establecerse




9.3 Deben establecerse los detalles de disponibilidad y ubicación de las
facilidades de mantenimiento




9.4 Deben establecerse los detalles de costo y términos de
mantenimiento


















293


Anexo 7: Datos de especificaciones técnicas y ambientales




10. RESUMEN DE PRECIOS (detallado como sigue:)


Respuesta
(precios
totales)


Comentarios
(mostrando
opciones y


alternativas)
1. Unidad básica
2. Accesorios como se detallaron
3. Documentación
4. Refacciones para mantenimiento y reparación por 24 meses
5.1 Empaque
5.2 Entrega
5.3 Seguro
6.1 Ensamblaje e instrucciones de puesta en marcha
6.2 Capacitación por un representante local
7 Soporte de mantenimiento por un representante local



Nota: el proveedor debe adjuntar a su resumen:


Lista de todos los accesorios, consumibles, refacciones, manuales en la oferta, mostrando sus
precios unitarios y totales


Listas mostrando el desglose de trayecto, acomodación/hospedaje, labor, subsistencia, materiales, y
cualquier otro costo para la instalación/puesta en marcha/capacitación ofertado.


La lista desglosada de las tasas y costos de viaje, hospedaje, labor, subsistencia, partes, y cualquier
otro artículo que aplique al contrato de mantenimiento durante el periodo de garantía, y post-
garantía


Los detalles que describen la disponibilidad del soporte posterior a la venta.


ii. Muestra de Hoja de Datos Técnica y Ambiental para Proveedores

Puede proporcionar a todos los licitantes, oferentes, o proveedores la información Técnica y
Ambiental con el fin de asegurar que el equipo que están ofreciendo para proveer cumple con las
predominaciones nacionales o con las condiciones y clima local. La hoja de muestra en el Recuadro
59 contiene ejemplos del tipo de entradas que puede incluir, las cuales puede modificar de acuerdo
con su situación. Una hoja de datos puede desarrollarse por un país, distrito, o facilidad.

RECUADRO 59: Muestra de Hoja de Datos Técnica y Ambiental para Proveedores


Ejemplo de Entradas para la Unidad de Salud X
Suministro Eléctrico
Fuente Principal/generador/páneles solares/ninguno
Tipo Tri-fase 550V, 50Hz/ 380V, 50Hz


Una fase 220V,50Hz, Etc.
Fluctuación Hay algún problema con:


a) fluctuación principal, aproximadamente +- 10 por ciento en el voltaje y la
frecuencia suministrada


b) corte de corriente
c) picos, no necesariamente en el suministro principal de corriente pero en el corte


de grandes elementos de la planta, como motores de elevación.
d) Energía sólo disponible por dos horas al día
e) Etc


Los proveedores deben revisar/modificar sus unidades de suministro de energía si es necesario, o
establecer si el voltaje se estabiliza o si se requiere un UPS para respaldar sus productos.









294


Anexo 7: Datos de especificaciones técnicas y ambientales




RECUADRO 59: Muestra de Hoja de Datos Técnica y Ambiental para Proveedores


Ejemplo de Entradas para la Unidad de Salud X
Suministro de Agua
Calidad Agua dura (alto contenido en minerales o sal)/agua blanda/sedimento en agua/etc


Los proveedores deben revisar/modificar su equipo con filtro, ablandadores, o descalcificadores si
es necesario, o establecer si dichas unidades serán requeridas en sus productos


Presión 48psi, suministro principal a la mano/presión desconocida- suministro de un pozo/presión
desconocida- suministro principal a tanque subterráneo.


Problemas El suministro de agua se corta frecuentemente, o el suministro de electricidad a las bombas
de agua es cortado


Presión muy baja, o máquinas sin agua.
Los proveedores deben establecer si un tanque de almacenaje de agua o bomba de agua es requerido
con sus productos


Ambiente
Altura por
encima del
nivel del mar


4,500-5,000 pies en donde la unidad de salud se ubica.
Los proveedores deben revisar si esto les afecta en los motores, válvulas de presión, etc.


Temperatura Temperatura promedio en invierno dentro de la unidad 16ºC
Temperatura promedio en verano dentro de la facilidad 32ºC
No hay aire acondicionado, ni siquiera en los quirófanos


Los proveedores deben establecer su el aire acondicionado es esencial para el correcto
funcionamiento de sus productos


Humedad Alta a 80 por ciento/ muy baja y árida
Los proveedores deben revisar sus productos y, si es necesario, llevar a cabo las siguientes acciones:


Tropicalizar sus tarjetas de circuito impreso (proporcionarlas con una capa polimerizada)
Reemplazar los componentes de caucho que perecerán con los de metal
Usar gel de silicón u otras estrateguas de secado
Usar algodón no plástico
Usar acero inoxidable o materiales con capa epóxica, los cuales no se oxidarán, etc.


Polvo Hay problemas con:
polvo metiéndose al equipo y llenando los filtros


Los proveedores deben considerar la revisión/modificación de sus equipos con adicionales filtros de
protección.


Bichos/
roedores


Hay problemas con:
ratas mordiendo cables


Los proveedores deben considerar el revisar/modificar sus equipos con trampas.
Calidad de Fabricación
Estándares Equipo que cumpla con Estándares Internacionales relevantes (ISO,IEC), o de otra manera con


Estándares Nacionales relevantes, los cuales se relacionen con la fabricación segura de calidad
médica y equipo hospitalario.


Lenguaje
Lenguaje Todos los documentos y manuales deben ser en Inglés/Francés/Español o lenguaje apropiado.


Todas las etiquetas y marcas de las máquinas deben estar en Inglés/Francés/Español o el lenguaje
apropiado


Nivel de Tecnología del Equipo
Preferencias más manual, menos automático


más electromecánico, menos controlado por microprocesador
fácil de usar y mantener
robusto
adaptable al clima y condiciones descritas anteriormente
con soporte técnico disponible localmente posterior a la venta
etc











295


Anexo 8: Términos comerciales internacionales (INCOterms)



ANEXO 8: TÉRMINOS COMERCIALES
INTERNACIONALES (INCOTERMS) PARA LA
TRANSPORTACIÓN DE BIENES DE COMERCIO

Los INCO Terms definen los derechos y obligaciones tanto del comprador como vendedor,
respecto a:


la parte responsable del empaque, transporte, seguro de transporte, transporte/despacho
aduanal y documentación (Recuadro 60)


la parte que paga por estas actividades (Recuadro 61)
en qué punto las responsabilidad pasa del vendedor al comprador (final de Recuadro 60)


Esto elimina cualquier posibilidad de malentendidos y disputas subsecuentes.

El contrato de compra debe especificar responsabilidades del comprador y vendedor. La división
de costos entre el proveedor y comprador, mostrada en el Recuadro 61, está de acuerdo con los
INCO Terms. Pero los derechos y obligaciones bajo INCO Terms pueden llevarse o expandirse
por el contrato de compra el cual, una vez aceptado por ambas partes, tomará precedencia. Por
ejemplo, bajo los acuerdos de CIF y CIP, los compradores pueden solicitar seguro adicional para
la cobertura del resto del trayecto.



RECUADRO 60: Guía de Responsabilidades del Comprador/Vendedor para INCO Terms


Responsabilidad
INCO Terms


Abreviación
INCOTerms


Apropiados para: El vendedor entrega a: Aspectos de
exportación


Precios de fábrica o
Almacén


ExW Todos los medios
de transporte


El comprador recoge en los locales
del vendedor


Comprador


Libre al transportador (a
lugar nombrado)


FCA Todos los medios
de transporte


Los bienes exportados despachados y
entregados al transportista del
comprador u otra persona elegida por
el comprador


Proveedor


Libre al lado del buque
(en un puerto de envío
nombrado)


FAS Mar/ sólo por vías
navegables


Puerto de envío nombrado Proveedor


Libre a bordo (en un
puerto de envío nombrado)


FOB Mar/ sólo por vías
navegables


Puerto de envío nombrado Proveedor


Costo y flete (a un destino
nombrado)


CFR Mar/ sólo por vías
navegables


Puerto de destino nombrado Proveedor


Costo de seguro y flete (a
un puerto de destino
nombrado)


CIF Mar/sólo por vías
navegables


Los bienes son asegurados y
entregados al puerto de destino
nombrado


Proveedor


Transporte pagado hasta
(un lugar destino
nombrado)


CPT Todos los modos
de transporte


A un punto de destino nombrado Proveedor


Transporte y seguro
pagados (al lugar de
destino nombrado)


CIP Todos los modos
de transporte


Los bienes se aseguran y se entregan
al destino nombrado


Proveedor


Entregado en la frontera DAF Todos los modos
de transporte


Frontera nombrada Proveedor


Entrega sobre el buque
(hasta el puerto de llegada)


DES Mar/ sólo por vías
navegables


Puerto de destino nombrado Proveedor


Entrega en el muelle (a un
lugar de destino nombrado)


DEQ Mar/ sólo por vías
navegables


Derechos pagados y entregado al
puerto de destino nombrado


Proveedor


Entrega con aranceles de
importación no pagados


DDU Todos los modos
de transporte


Destino nombrado Proveedor


Entrega con aranceles de
importación pagados


DDP Todos los modos
de transporte


Derechos pagados y entregado al
punto de destino nombrado


Proveedor








296


Anexo 8: Términos comerciales internacionales (INCOterms)


RECUADRO 60: Guía de Responsabilidades del Comprador/Vendedor para INCO
Terms (continuación)





Aspectos de importación:
licencia, autorización,
aduana



Contrato de
transporte



Contrato
de seguro.




Trasnferencia de riesgos
(pérdidas/daños) cuando los bienes se
notifican como:





Comprador



Comprador





Cualquiera



Puesto a disposición del comprador
en el lugar nombrado- localidad del
proveedor



Comprador (incluyendo
tránsito a través de
cualquier país)





Comprador





Cualquiera



Entregado en la custodia del
transportista en un lugar nombrado





Comprador





Comprador





Cualquiera



Entregado junto al buque en el
puerto de envío nombrado





Comprador




Comprador





Cualquiera



Paso a través de la borda del
buque en un puerto de envío
nombrado





Comprador





Proveedor





Cualquiera



Paso a través de la borda del
buque en un Puerto de envío
nombrado





Comprador





Proveedor





Proveedor



Paso a través de la borda del
buque en un Puerto de envío
nombrado





Comprador





Proveedor





Cualquiera





Entregado a la custodia del transportista





Comprador





Proveedor





Proveedor





Entregado para la custodia del
transportista





Comprador





Proveedor





Cualquiera



Entregado al lugar nombrado para la
entrega en frontera





Comprador





Proveedor





Cualquiera



A bordo en un punto de descarga
inusual en un puerto nombrado





Comprador





Proveedor





Cualquiera



Puesto a disposición del comprador en
muelle en el puerto destino





Comprador





Proveedor





Cualquiera



Puesto a disposición del
comprador en muelle en el
puerto destino





Comprador





Proveedor





Cualquiera



Puesto a disposición del
comprador en muelle en el
puerto destino


i. En donde se menciona „Cualquiera‟ (proveedor o comprador); el contrato de compra debe mencionar quién llevará a cabo el
aseguramiento.








297




División
de Costos






Incotérminos




Abre-
Viación
De
Inco-
Términos




Revisión
Empaque
Marcaje
De
Bienes


Aspectos de
exportación:
Autorización
de licencia
Aduana




Inspección
pre-
embarque
(PSI ii.) – si
aplica


Pre entrega
al
transportista
pruncipal






Carga
(exportar
)


Precios de Fábrica o
Almacén





ExW




Proveedor




Comprador





Comprador





Comprador





Comprador


Libre al transportador
(a lugar nombrado)





FCA


Proveedor Proveedor Comprador
Proveedor


Sujeto al
lugar de
entrega
nombrado


Libre al lado del buque
(en un puerto de envío
nombrado)





FAS


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor
Comprador


Libre a bordo (en un
puerto de envío
nombrado)





FOB


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Costo y flete (a un
destino nombrado)





CFR


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Costo de seguro y flete
(a un puerto de destino
nombrado)





CIF


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Transporte pagado
hasta (un lugar destino
nombrado)





CPT


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Transporte y seguro
pagado (al lugar de
destino nombrado)





CIP


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Entregado en la frontera


DAF


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Entrega sobre el buque
(hasta el puerto de
llegada)





DES


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Entrega en el muelle (a
un lugar de destino
nombrado)





DEQ


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Entrega con aranceles
de importación no
pagados





DDU


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor


Entrega con aranceles
de importación aún no
pagados





DDP


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Proveedor




Anexo 8: Términos comerciales internacionales (INCOterms)




RECUADRO 61:Lineamientos en la División de Costos entre el Vendedor/Comprador
para INCO Terms

































































298


Anexo 8: Términos comerciales internacionales (INCOterms)


RECUADRO 61:Lineamientos en la División de Costos entre el Vendedor/Comprador
para INCO Terms (continuación)





Provisión del
documento
de transporte
(o EDI iii.)



Cargos de


Flete






Descarga



Aspectos


de
importaci


ón:
licencia,
aduana





Derechos de
importación


(si aplica)



Entrega del


transportist a la
forntera/ punto


o destino
nombrado





Seguroi


Comprador Comprador Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Proveedor


Proveedor Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Proveedor


Proveedor Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Proveedor Comprador Comprador Comprador Comprador Cualquiera


Proveedor Proveedor Proveedor Comprador Proveedor Comprador Cualquiera


Proveedor Proveedor Comprador Comprador Comprador Proveedor Cualquiera


Proveedor Proveedor Comprador Proveedor-
comprador
asiste


Proveedor Proveedor Cualquiera


ii. E l c omp ra do r de be pa ga r e l c o s t o de P r e - e n v í o ( i n s pe c c i ón ) , e x ce p t o c ua ndo d i c ha i n s pe c c i ón e s
ma nda da po r l a a c u t o r i da d de e x po r t a c i ón .








299


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo



ANEXO 9: MUESTRA DE HOJA DE


PRUEBAS DE ACEPTACIÓN DE
EQUIPO











300


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo












301


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo












302


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo












303


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo












304


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo












305


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo











306


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo











307


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo











308


Anexo 9: Muestra de Hoja de Pruebas de Aceptación de Equipo











309


Anexo 10: Información de equipo para registrar





ANEXO 10: INFORMACIÓN DE EQUIPO PARA
REGISTRAR



No hay una regla para almacenar piezas particulares de información. Sin embargo, la decisión
debe basarse en consideraciones prácticas. El inventario de equipo, el cual debe realizarse
manualmente o por computadora, necesita ser actualizado de forma sencilla. La Hoja de Registro
para el inventario tiene espacio limitado, y el personal que realiza la captura del inventario, debe
ser capaz de encontrar la información requerida en el equipo que está inventariando. Por lo tanto
debe priorizar la información más útil para ser añadida al inventario. Otra información relevante
puede guardarse en el archivo de mantenimiento para el equipo. Vea la Guía 2 en planeación y
presupuesto, para detalles en el diseño de su Inventario de Equipo.



Información para Registrar en el Inventario de Equipo

Como mínimo la siguiente información debe ser reunida para tomar el inventario del equipo:
◆ fecha de realización del inventario
◆ nombre de la unidad de salud
◆ departamento
◆ sección
◆ ubicación en donde el equipo se usará
◆ tipo de equipo
◆ número de inventario (el asignado por usted)
◆ nombre del fabricante
◆ modelo del equipo
◆ número des serie del fabricante
◆ fecha de fabricación o compra
◆ el proveedor lo adquirió de:
◆ estado / condición
◆ propiedad de la institución o rentado

Otro tipo de información acerca del equipo debe mantenerse en un archivo, no necesariamente ser
parte del inventario.



Otro tipo de Información del Equipo para Almacenar


Información adicional del equipo se debe obtener de los manuales, facturas, contratos, y
documentos de entrega. Esta información debe guardarse en el archivo de mantenimiento y
servicio del equipo, Archivo del Equipo, e incluye:


◆ dirección del fabricante y agentes locales
◆ dirección del proveedor y representante local
◆ rangos técnicos
◆ fecha de expiración de garantía
◆ precio de adquisición
◆ hubo participación de alguna agencia de soporte externo?
◆ existencias de consumibles, accesorios, y refacciones recibidas
◆ resultados de pruebas de inspección en la puesta en marcha
◆ frecuencia de PPM requerido
◆ detalles del contacto de mantenimiento
◆ historial de mantenimiento








310


Anexo 11: Formularios del almacén


ANEXO 11: FORMULARIOS DEL ALMACÉN


Cuando nuevo equipo y sus suministros llegan, el Equipo de Puesta en Marcha debe
ingresar detalles relevantes en el Registro de Nuevas Existencias, el cual se entrega al
Controlador del Almacén para que pueda tener suficiente información para incluirlos en el
sistema de almacén. El controlador del almacén debe llenar la Nota de Recepción de Bienes
para todo el equipo y los suministros recibidos.

Para las existencias en bulto (que llegan con el equipo nuevo) y las órdenes recurrentes
para estos suministros, el personal de almacén debe asignar un código de almacén. El
personal del almacén registra cada tipo de elemento en una Tarjeta de Almacén (bin card)
que se guarda junto con los elementos en los anaqueles etiquetados.




Figura 35. Ejemplo de Bin Card





Una vez al mes la información de las tarjetas de almacén es transferida al Libro Mayor de
Control de Existencias. Es más sencillo realizar una orden por medio de la información
resumida en el libro mayor, que ubicando cada tarjeta. El libro mayor es una herramienta útil
para analizar el control de existencias y revisar con precisión los niveles de las mismas.


Figura 36. Muestra de diseño para un libro de control de existencias





Cuando ordena suministros de algún almacén de salud, el personal usa una Requisición de
Almacén y una Forma de Emisión. Actúa como un vale de requisición para bienes del
almacén y como registro de los artículos emitidos. Sus múltiples copias se pueden usar por el
departamento para el registro de los bienes ordenados, y por el almacén para propósitos de
administración de existencias. Ver orden de compra en Fig 38








311


Anexo 11: Formularios del almacén


Figura 33: Ejemplo de Forma de Registro de Nuevas Existencias










312


Anexo 11: Formularios del almacén



Figura 34: Ejemplo de Nota de Recepción de Bienes










313


Anexo 11: Formularios del almacén



Figura 37: Ejemplo de Solicitud de Almacén y Vale de Emisión













314


Anexo 11: Formularios del almacén



Figura 38: Ejemplo de Orden de Compra











315


Anexo 12: Material de referencia/bibliografía





ANEXO 12: MATERIAL DE REFERENCIA /
BIBLIOGRAFÍA





American College of Clinical Engineering, 1995, „Guidelines for medical equipment donations‟, ACCE, Plymouth
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Amonoo-Larston R, Ebrahim G, Lovel H, and J Ranken, 1996, „District health care: Challenges for planning,
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ISBN: 0 333 57349 8


Bachy C, and C de Walque (eds), 2000, „Supply of drugs and medical equipment and management of pharmacies‟,
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Battersby A, 1985, „How to assess health services logistics with particular reference to peripheral health facilities‟,
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ISBN: 0 903354 79 9


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II: Working papers on hospital management and organisation – KANDO hospital management project, Ministry
of Health, Zambia/DFID, Ziken International Consultants, Lewes,








316


Anexo 12: Material de referencia/bibliografía



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Germany


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Heimann PA and MA Poluta, 2003, „Draft: Planning and implementing a procurement strategy‟, WHO/MRC
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Independent Procurement Advisory Service website: http://ipas.ngfl.gov.uk International commercial trade terms


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317


Anexo 12: Material de referencia/bibliografía



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Sauder School of Business Special Drawing Rights (SDR) fact sheet website:
http://fx.sauder.ubc.ca/SDR.html


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Temple-Bird C, 1990, „Equipment management course notes: Postgraduate diploma in medical electronics and
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Bartholomew‟s Hospital, London, UK, unpublished


Temple-Bird C, 2000, „Practical steps for developing health care technology policy‟, Institute of Development
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Temple-Bird C, 2000, „Procurement guide for clinics/health centres‟, unpublished paper


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Temple-Bird C, Bbuku T, and the Equipment and Plant Sub-Group, 2000, „Equipment management policies and
procedures manual: KANDO hospital management project‟, Ministry of Health, Zambia/DFID, Ziken
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Anexo 12: Material de referencia/bibliografía



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WHO, Department of Health Service Provision, Presentation slides on healthcare technology management, WHO,
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World Bank, 2000, „Technical note: Procurement of health sector goods‟, World Bank, Washington DC, USA

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World Bank, 2001, Standard bidding documents: Procurement of health sector goods
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319





This translation was sponsored by the Clinical
Engineering Division (CED) of the IFMBE


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and intends to expand the use of the original


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